Стратегическое управление: от теории к практике

Современный менеджмент характеризуется большим разнообразием методов управления предприятием, позволяющих повысить эффективность их функционирования.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие с экономической ситуацией были и до появления сбалансированной системы показателей (ССП). Однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности, которые, безусловно, давали акционерам реальную картину текущего состояния бизнеса, но были недостаточны для разработки эффективной стратегии.

Внедрение системы

Большое количество различных инструментов организации управления стратегическим развитием предприятий изучены достаточно подробно. Наиболее популярным инструментом является сбалансированная система показателей (BSC) Р. Нортона и Д. Каплана [1, 4].

Применение ССП – прежде всего, процесс не разработки стратегии, а процесс ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной миссии и стратегии. Данный инструмент надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления, являющуюся методом, позволяющим как полномасштабно увязать стратегию предприятия с реализацией оперативных целей, так и принимать объективные решения в области определения ресурсов.

В то же время данная система не является до конца изученной, и имеет тенденции к видоизменению. За последнее десятилетие количество публикаций о ССП неустанно растет. Многие исследователи изучали и описали большое количество теоретических и практических вопросов, касающихся сбалансированной системы показателей. Но до сих пор не разработан четкий алгоритм внедрения и последующего использования данного инструмента.

Классическая модель ССП включает 4 составляющие: финансовую, клиентскую, «обучение и рост», «внутренние бизнес-процессы».

Каждая составляющая должна содержать не более 6–8 показателей, направленных на достижение стратегических целей компании [1, 2].

Этапы внедрения ССП на предприятии:

В рамках своей работы автор взял за основной инструмент сбалансированную систему показателей BSC. Но для анализа и определения основных показателей использовалось функциональное моделирование IDEF0.

Также в результате работы над показателями была видоизменена классическая модель сбалансированной системы показателей.

Шесть элементов

Д. Нортон и Р. Каплан не претендовали на то, что предложенные ими четыре составляющие полностью описывают все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достойная современная организация должна работать, по крайней мере, с четырьмя указанными составляющими. Но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные направления деятельности [3].

Модель была расширена и видоизменена, были сформулированы шесть составляющих:

1) сотрудники;

2) акционеры;

3) клиенты и потребители;

4) местные сообщества;

5) окружающая среда;

6) поставщики.

Основной упор во внедрении ССП делается на контроль и сбор показателей, т.к. зачастую отказ от использования ССП происходит по причине невозможности регулярного получения и анализа показателей.

Данная модель была опробована и внедрена на новосибирском филиале ООО «Данон индустрия».

Один из элементов новизны, примененный в данном исследовании – изменение классических этапов внедрения ССП. Так, на первом месте стоит не выбор ключевых показателей или разработка сбалансированных показателей, а выбор технического решения и его внедрение. Это в свою очередь позволяет не просто разработать ССП, а полноценно использовать этот инструмент для развития предприятия, т.к. большинство сложностей с внедрением и использованием ССП состоит именно в невозможности получать актуальную и верную информацию, в заданный срок.

Этапы

Исследование проходило следующими этапами:

1) проанализирован бизнес-процесс организации управления стратегическим развитием ООО «Данон индустрия»;

2) построена посредством моделирования IDEF0 модель «as-is»;

3) посредством декомпозиции построена модель стратегического развития подразделения компании, а именно новосибирского филиала;

4) выявлены слабые и «узкие» места существующего бизнес-процесса;

5) проанализирована существующая информационная система, с целью определения возможности использования ее для сбора и анализа показателей ССП;

6) выбраны сферы деятельности компании и основные бизнес-процессы, оказывающие наиболее значимое влияние на достижение стратегических целей компании;

7) проведен опрос в рамках экспертных групп, для выявления наиболее важных, перспективных планов развития;

8) с учетом корректировки акционерами и топ-менеджерами опроса фокус групп, построены ключевые бизнес-процессы, сформулированы составляющие ССП;

9) посредством методологии IDEF0 разработаны ключевые показатели для каждой составляющей;

10) построена модель стратегического управления «to-be»;

11) разработан механизм по сбору и контролю показателей, а также периодичность контроля;

12) сформулированы выводы и разработаны рекомендации по внедрению ССП для других обособленных подразделений компании, а так же предприятий других отраслей.

Краткий перечень некоторых управленческих решений, произведенных благодаря анализу ключевых показателей результатов, представлен в табл. 1.

Таблица 1

В рамках составляющей «сотрудники» были разработаны показатели по мотивации персонала, представлены ниже в табл. 2.

Таблица 2

Внедрение ССП позволило эффективно подойти к вопросу сокращения затрат, а также оптимизации существующих бизнес-процессов, не нарушая стратегических целей компании, а наоборот, позволяя более эффективно двигаться для их достижения.

Данный инструмент оказался достаточно востребованным в условиях мирового финансового кризиса, позволив безболезненно для компании сократить издержки.