Современные подходы стратегического планирования развития производственных структур в современных условиях

Введение

«Вопросам стратегического планирования развития производственных структур и прочих хозяйствующих субъектов посвящено множество исследований, и, пожалуй, наибольшие споры в научных кругах вызывают собственно, сами условия, которые обеспечивают и эффективность управления, и оптимальность планирования. В частности, плюрализм мнений по данному вопросу, обусловлен тем, что невозможно выстроить какую-либо одну, единственно верную (универсальную) модель для всех хозяйствующих субъектов (в том числе и производственных структур промышленно-производственного сектора экономики), поскольку последние настолько неоднородны, что само сопоставление условий успешности их развития вызывает значительные затруднения» [13].

«В результате значительного расхождения во мнениях под стратегической эффективностью развития производственных структур, опосредованной наличием реализованной иерархии планов, понимают» [13], как возможности хозяйствующего субъекта обеспечить долгосрочное функционирование и устойчивое развитие во внешней, турбулентно изменяющейся среде, так и «экономическую безопасность которая представляет собой способность экономики как фирмы, так и страны, противостоять экзогенным и эндогенным негативным факторам воздействия» [13].

«Сложность и неоднозначность трактовок, смешение дефиниций, объекта и предмета исследований, а также причинно-следственных связей, приводит к тому, что весьма часто» [13] понимание стратегического планирования сводится к тактическим подходам, направленным на решение текущих задач. В частности, в разное время для целей стратегического планирования предлагался инструментарий реинжиниринга, аутсорсинга, управления по целям и прочее. Эти инструменты, с одной стороны, были нацелены на разработку комплексных планов развития, но с другой стороны учитывали только текущие условия деятельности производственных структур, не принимая во внимание изменчивость внешних тенденций и увеличение скорости макроэкономических процессов [12].

Постановка цели

Исследовать современные подходы стратегического планирования и определить возможность конкретизировать направления использования стратегического потенциала для достижение плановых целей.

Результат

Стратегическая концепция, которая лежит в основе управления современными производственными структурами, была изначально сформулирована в рамках военного планирования (тактики и стратегии ведения военных действий), когда было необходимо обеспечить превосходство одной страны на другой еще на этапе разработки плана военных действий. Впоследствии (ориентировочно с третьей четверти ХХ века) стратегическое планирование стало неотъемлемой частью управления бизнесом и экономикой в целом [1, 8, 18].

Разработка стратегических планов в этот период основывалась на изучении кривой опыта функционирования хозяйствующего субъекта, портфельном анализе и определении стратегических зон хозяйствования. Как правило, за основу формулирования планов брали соотношение двух ключевых показателей – это доля рынка и ритм возрастания экономического сдвига субъекта хозяйствования.

Основа стратегического планирования сводилась к нахождению оптимального баланса между темпами роста предприятия и занимаемой им долей рынка, т.е. чем выше темп роста, тем большую долю рынка должна занимать производственная структура.

Но при этом стратегические решения, ориентированные в будущее, выражались, как правило, четырьмя основными (или базисными) вариантами:

1) вывод на рынок новых товаров, работ или услуг (расширение доли рынка и увеличение темпов роста);

2)фокусирование на существующей ситуации (сохранение доли рынка при незначительном увеличении темпов роста);

3) сокращение присутствия на рынке (сокращение доли рынка и снижение или диверсификация темпов роста);

4) комбинация из трех возможных вариантов, описанных выше.

Очевидно, что таковой подход в большей степени является маркетинговым и ориентирован на простую экстраполяцию трендов из прошлого в настоящее или будущее. Ситуация осложнялась еще и тем, что информационная поддержка стратегического планирования была минимальной, а собственно, сами стратегические планы можно было рассматривать как формирование бюджетов ключевых подразделений на определенный период. Собственно говоря, описанный выше подход к организации и проведению стратегического планирования соответствует в полной мере концепту понимания деятельности производственных структур, который имеет название "черный ящик". Эта неоклассическая теория понимания развития бизнеса производственных структур описывает преобразование входящих ресурсов в частные или общественные блага (рисунок 1).

Рисунок 1. – Представление деятельности производственных структур с позиции концепта "черный ящик" (неоклассическая теория фирмы) [Составлено автором на основе изучения теоретических и методологических источников по теме исследования Решетов Константин Юрьевич Развитие методологии обеспечения конкурентоспособности инновационного предпринимательства: диссертация ... доктора экономических наук : 08.00.05] [16]

При всей наглядности неоклассической теории фирмы, имелся один недостаток её интерпретации – основное внимание уделялось входу и выходу процесса преобразования ресурсов, в то время как, собственно, сам процесс преобразования ресурсов практически не рассматривался и считался закономерным и понятным в рамках континуума "из чего производить – для кого / чего производить".

Компетенции и способности производственных структур, составляющие основу конкурентоспособности и устойчивого развития, во внимание практически не принимались и этому есть вполне логическое объяснение. Такое положение дел в стратегическом планировании и управлении можно признать нормальным, поскольку относительно долгое время развитие экономики (на локальном и глобальном уровне) было в достаточной степени предсказуемым, а происходящие трансформации, которые ещё неявно свидетельствовали о будущих глобальных изменениях, интерпретировались как конъюнктурные тренды [9]. Еще около 30 лет назад во многом было сложно предполагать, что мир так неузнаваемо измениться, но предпосылки к этому уже были: во-первых, стали распространяться машинные способы обработки информации, мир вступал в эру информационно-коммуникационных и компьютерных технологий; во-вторых, стали наиболее выраженными процессы, ведущие к мировой экономической и социальной интеграции, что соответствовало завершающейся стадии процесса глобализации; в-третьих, происходило постоянное насыщение рынков, что в корне меняло потребительский спрос, формируя все более сложные неудовлетворенные общественные и частные потребности [5, 19].

И это лишь малая часть сигналов, которые свидетельствовали о том, что уже в ближайшие годы произойдёт ускорение процессов мирового развития, а кризисы финансовые и экономические будут закономерным следствием этого ускорения.

Стоит также напомнить, что научно-технический прогресс в тот период пока еще не в полной мере рассматривался как движущая сила мирового экономического и социального развития, результаты научных достижений в большей степени связывали с военным превосходством, нежели с обеспечением гражданских потребностей [2, 6].

Вместе с тем, в отдельных случаях, было объективно понятно, что потребности будущего будут существенным образом отличаться от потребностей настоящего, именно наука и знания будут положены в основу устойчивого развития как микроэкономики, так и макроэкономики. Уже к началу XXI века многие крупнейшие корпоративные структуры осуществили реформирование системы управления и в целом бизнес-модели в рамках прогнозируемых изменений.

Поэтому с начала XXI века все системы планирования деятельности производственных структур стали усложнятся, и кроме, этого в планировании стали учитывать не только накопленный опыт развития, но и потенциал создания новых способностей, необходимых для сохранения и расширения позиций на рынке деятельности отдельно взятой производственной структуры. При этом учитывалось также, что планирование должно быть направлено уже не столько на ликвидацию стратегического разрыва, сколько на построение такого вектора развития, при котором таковых разрывов возникать не будет.

Также с формированием нового подхода стратегического планирования развития производственных структур актуализировался вопрос об оценке качества планирования и эффективности деятельности производственных структур на основе разработанных и реализуемых планов. Как отмечается в отдельных исследованиях вопросы оценки собственно качества и эффективности планирования (в том числе и стратегического) реже рассматриваются в научной литературе, поскольку, как правило, качество и эффективность планирования определяется последующей эффективностью деятельности производственных структур.

Этот тезис, конечно же, верен, но необходимо понимать, что существуют определенные пороги – пороги эффективности, которые при наличии рационального и оптимального плана развития не позволяют его реализовать с должной мерой эффектов и выгод, в том числе по причине того, что внутренняя среда производственной структуры продолжает сопротивляться изменениям, нарушая тем самым естественный ход реализации планов. Поэтому необходимо остановиться несколько более подробно на понимании того, что есть управление изменениями в рамках стратегического планирования развития производственных структур.

Толковый словарь русского языка трактует семантику слова "изменения", как переход от одной ситуации к другой, перемены. Поскольку мы исследуем изменения, как управленческую категорию, то можно заключить, что процессы изменений, оказывающие влияние на развитие производственной структуры во внешней среде, которая не может характеризоваться стабильностью и постоянством, являются регулярно возобновляющимися, либо регулярно возобновляемыми. В первом случае изменения касаются внешней среды, т.е. производственная структура не может оказывать на их появление непосредственного влияния (но может влиять опосредованно).

Во втором случае изменения касаются внутренней среды, и здесь будет, во-первых, прослеживаться влияние изменений внешней среды, во-вторых, влияние управленческих воздействий на производственную структуру, как социально-экономическую систему. При этом изменения могут нарушать упорядоченную иерархию компонент системы, т.е. снижать её устойчивость и одновременно способность к развитию, либо наоборот повышать (в зависимости от вектора и силы воздействия). В худшем случае изменения могут привести к гибели системы (то есть последующей физической ликвидации производственной структуры). Все изменения внешней или внутренней среды производственных структур можно классифицировать по следующим основаниям: - по характеру возобновления; - по направленности; по силе воздействия.

Умение предвидеть изменения, т.е. уметь их прогнозировать и на основании этого планировать развитие производственных структур, является непреложным условием эффективного управления ими. Для управления недостаточно устойчивыми производственными структурами важно уметь в первую очередь прогнозировать как негативные, так и позитивные изменения [4, 7, 20]. Последние для неустойчивых структур по существу являются уникальной возможностью для укрепления сначала операционной, а в дальнейшем и стратегической устойчивости. Но как показывает практика, руководство производственных структур, развитие которых неустойчиво и близко к кризисному, как раз менее всего готово к изменениям (к их продуцированию, либо органичной адаптации к ним).

По аналогии с управленческими решениями управление изменениями можно представить в виде пяти последовательных этапов или стадий, которые включают воздействие на социальную подсистему производственной структуры:

1) осознание (awareness) потребности в изменениях – не только руководство производственной структуры, но и весь персонал должен знать, зачем это нужно и кому это нужно;

2) желание (desire) и готовность реализовать эти изменения, в том числе путем личного участия каждого сотрудника производственной структуры;

3) знания (knowledge) – руководство и персонал производственной структуры должен знать, как именно будут происходить изменения и в чем их суть;

4) способность (ability) или возможность реализовать изменения, т.е. изменения должны быть реально осуществимы; 5) закрепление (reinforcement) изменений реализуется путем поощрений и вознаграждений персонала.

Пять этапов управления изменениями в социальном ракурсе деятельности производственной структуры представляют собой модель ADKAR, которая в 2006 году была описана Дж. Хьяттом. Пяти этапам социального ракурса управления изменениями соответствуют четыре экономических или, по терминологии Дж. Хьятта, бизнес-ракурса:

1) обоснованная необходимость для бизнеса производственной структуры; рациональная разработка концепции предлагаемых изменений в рамках планирования развития производственных структур;

2) внедрение изменений наряду с планами развития производственной структуры;

3) сопровождение изменений (контроль внедрения изменений и выполнения этапов плана стратегического развития производственной структуры).

Попутно отметим, что аналогичная концепция используется в управлении проектами. Следовательно, управление изменениями – есть в главной и важной степени не только регулярно возобновляемый процесс, но и реализация каждого отдельного изменения во внутренней среде производственных структур может рассматриваться как самостоятельный проект.

Резюмируя, все исследованное можно сделать вывод, что управление изменениями есть последовательно реализуемая процедура, направленная на оптимизацию состояния внутренней среды производственных структур, но не столько в соответствие с текущими условиями хозяйствования (инактивность), сколько в соответствие с будущими условиями хозяйствования (проактивность).

По мнению Г.Б. Клейнера, стратегическое планирование в современных условиях должно быть и ориентировано в будущее, и характеризоваться системностью.

Системные основания стратегического планирования состоят в том, чтобы скоординировать и консолидировать интересы хозяйствующего субъекта и его окружения, а также в том, чтобы добиться преодоления существующих ограничений развития и обеспечить себе необходимый стратегический рывок [10, 14].

Стоит согласиться, однако и с тем, что как бы не хотелось то не всегда и более того, не во всех случаях производственной структуре необходим стратегический рывок и не каждая производственная структура к нему способна. Но безусловным в позиции Г.Б. Клейнера является то, что производственная структура должна консолидировать и координировать свои интересы с интересами своего окружения (ближнего и дальнего).

Это в свою очередь означает, что производственная структура рассматривает своих контрагентов (существующих и потенциальных) не с иерархически зависимой, но с партнерской точки зрения. Иными словами, в стратегическом планировании развития производственных структур необходимо перейти от дивергенции между внутренней и внешней средой к конвергенции сред – здесь имеют место быть и новые формы взаимодействия с поставщиками и покупателями, и со-конкуренция с иными хозяйствующими субъектами, и партнерские отношения с властью, обществом и научным сектором.

П.В. Магданов [11], труды которого мы уже рассмотрели выше, в аналогичном контексте понимает современную научно-методическую парадигму стратегического планирования развития производственных структур. Он считает, что формирование перспективных стратегических решений основывается на идентификации стратегических проблем, определенной стратегической логике, в том числе учитывающей изменение внешних факторов.

Мы в полной мере согласны с таковым пониманием современной научно-методической парадигмы стратегического планирования, поскольку в рамках данного подхода учитывается не только накопленный опыт развития, но и вероятные направления его дополнения в свете происходящих трансформаций внешней среды, а также пока не явно идентифицируемых изменений, которые, вероятно, будут определять социальный, экономический, политический и технологический контур эволюционирования современной человеческой цивилизации в целом, и отдельных её компонент, подсистем, сфер или отраслей человеческой деятельности.

Также стоит обратить внимание на то, что В.П. Магданов особо указывает на такой аспект как управление внутренними изменениями на основе сформированной бизнес-модели, соответствующей ей стратегии развития и возможными сценариями этого развития. По мнению В.П. Магданова в рамках бизнес-модели развития производственной структуры целесообразно разработать: - операционную модель производственной структуры (взаимодействие с поставщиками, подрядчиками, покупателями, заказчиками иными контрагентами); - модель системы стратегического управления с точки зрения её структуры, регламентации и состава функционалов; - организационно-правовую модель ведения тех или иных видов экономической деятельности; - модель имущественных прав и отношений собственников (стейкхолдеров), организовывающих и / или влияющих на развитие производственной структуры.

Далее стратегия развития производственной структуры должна включать не только описание миссии, целей, направлений и задач (описание перспективного видения будущего), но и описание критических факторов успеха, которые обеспечат достижение поставленных целей с наибольшей эффективностью и наилучшей результативностью.

При формировании тех или иных сценариев развития производственной структуры необходимо учитывать следующие основные аспекты: - макроэкономические локальные и глобальные тренды, которые целесообразно формулировать как прогноз; - общие закономерности, трансформации и изменения, конкурентной среды (конкурентного окружения производственной структуры); - изменения в потребительских запросах и предпочтениях, определяющие изменения в соотношении спроса и предложения конкретного продукта на конкретном рынке деятельности производственной структуры.

Соответственно, созданные управленческие решения должны быть воплощены в виде стратегических планов, целевых программ, портфеля проектов, определяющих ключевые направления деятельности производственных структур. И кроме этого, необходимо, чтобы стратегические планы развития (проекты, программы) включали меры по оптимальной мотивации персонала и его обучению для обеспечения эффективной и результативной реализации плановых мер и управленческих решений.

Стоит отметить следующее: многие авторы и исследователи считают, что в современных условиях система мотивации персонала (в том числе и направленная на создание должных стимулов по эффективной и результативной реализации стратегических планов развития производственной структуры) претерпевает кардинальные изменения – на первый план выходят методы мотивации и стимулирования неэкономического характера.

Это далеко не так и в корне не верно, поскольку неэкономические и экономические методы мотивации для среднестатистического сотрудника одинаково важны. Здесь уместно вспомнить пирамиду потребностей А. Маслоу и учесть, что экономические стимулы обеспечивают удовлетворение первичных или физиологических потребностей, неэкономические стимулы направлены на удовлетворение социальных и высших потребностей. При этом удовлетворение социальных и высших потребностей невозможно без удовлетворения первичных или физиологических потребностей. Поэтому правильнее говорить о том, что стратегическое планирование должно включать и в том числе и разработку сбалансированной программы мотивации и стимулирования персонала (не только управленческого, но и основного), ориентирующих последний на наиболее эффективное и наиболее результативное исполнение разработанных стратегических планов, целевых программ и проектов развития производственной структуры.

В целом, еще раз соглашаясь с современной научно-методической парадигмой стратегического планирования развития производственных структур, предложенной В.П. Магдановым, необходимо отметить одно упущение – что не уделено достаточного внимания способностям (их оценке) производственной структуры при осуществлении процедур планирования их развития. Здесь стоит отметить, что до сих пор бытует в научной среде мнение о том, что способности производственных структур целесообразно оценивать с точки зрения успеха или неуспеха в конкурентной борьбе.

Такого подхода придерживаются Пилипенко А.В., Чиркова Т.Е., Лисанова А.М., Мансуров Р.Е., Плотицина Т.М., а также ряд других, в том числе и зарубежных исследователей. С отдельными оговорками и с учетом ресурсной теории такой подход в понимании способностей производственных структур к развитию можно считать допустимым. Но необходимо особо подчеркнуть, что с современной точки зрения способности производственной структуры к развитию необходимо рассматривать как стратегический потенциал (или собственно потенциал устойчивого и конкурентоспособного развития).

Стоит учитывать в понимании стратегического потенциала или потенциала развития производственных структур следующие основные моменты, изложенные в трудах отдельных российских ученых, как О.М. Перминова [15], "Новая экономическая энциклопедия" под редакцией Е.А. Румянцевой [17]

При этом все видовое многообразие потенциалов, которыми может обладать производственная структура, не всегда согласуется с первоначальным ресурсным методологическим подходом. В частности, производительный потенциал рассматривается уже как результат использования ресурсов, аналогичным образом трактуется предпринимательский и экспортный потенциал. Как справедливо отмечает А. М. Чуйкин, «предпринимательский потенциал не может быть ни результатом, ни ресурсом (напомним, что предпринимательский талант или предпринимательский потенциал есть фактор производства) – это "… комплекс способностей, компетенций и ресурсов, позволяющих организации разрабатывать, реализовывать и обновлять конкурентоспособную бизнес-модель …".

Стратегический потенциал или потенциал развития производственных структур образован ресурсами и компетенциями (в первую очередь управленческими компетенциями), которые позволяют преобразовывать имеющиеся в распоряжении конкретного хозяйствующего субъекта ресурсы в преимущества (в том числе и в конкурентные преимущества) или критические факторы успеха, обеспечивающие и качественное стратегическое планирование, и эффективную реализацию разработанных стратегических планов. Ресурсы и компетенции можно рассматривать как основу способностей производственных структур к развитию.

По мнению П.П. Башелутского можно выделить несколько основных факторов, определяющих формирование и эффективное использование стратегического потенциала производственных структур. Среди них главными являются: - человеческий фактор, инициирующий и обеспечивающий движение всех процессов развития производственной структуры; - технологический фактор, формирующий базис или платформу организации и ведения деятельности производственной структуры; -природный фактор, который позволяет осуществлять снабжение производственной структуры необходимыми для её развития ресурсами; - институциональный фактор, который определяет нормативную и правовую основу организации и ведения деятельности производственной структуры; - организационный фактор, определяющий структуризацию системы стратегического управления развитием производственной структуры; - информационный фактор, который позволяет формализовать общую картину экономического развития и место в ней конкретной производственной структуры. Безусловно, перечисленные выше факторы важны для обеспечения устойчивого развития производственных структур, создания эффективных и рациональных планов этого развития.

Но стоит отметить, что можно выделить и иные важнейшие факторы, которые необходимо учитывать в рамках стратегического планирования развития производственных структур. В частности, факторы межфирменного взаимодействия, инновационные факторы, факторы государственного администрирования и государственного регулирования рыночных отношений, рыночно-потребительские факторы и многие другие факторы.

Поэтому мы считаем, что в современной научно-методической парадигме стратегического планирования развития производственных структур важно уделять основное внимание наиболее полной и наиболее точной оценке способностей хозяйствующих субъектов к развитию, и наиболее точной оценке внешних трансформаций, определяющих уровень возможностей и угроз развитию этого хозяйствующего субъекта.

Выводы:

Заключая в завершении все выше сказанное и резюмируя исследуемый материал, можно сделать вывод, что современный подход стратегического планирования развития производственных структур представляет собой системный и проактивный взгляд в будущее, что позволяет, с одной стороны, учесть все компоненты, образующие стратегический потенциал предприятия (и это на практике выражается в построении целевой стратегической канвы его развития). А, с другой стороны, системный и проактивный взгляд в будущее позволяет наиболее верно интерпретировать явные и скрытые внешние трансформации, то есть возможности и угрозы. Это в свою очередь дает возможность конкретизировать направления использования стратегического потенциала с тем, чтобы достижение плановых целей было эффективным и результативным.