Развитие инновационного потенциала персонала

Федосова Р.Н., Пименов С.В., Родионова Е.В.

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

№ 3 (27), Март 2009

Цитировать:
Федосова Р.Н., Пименов С.В., Родионова Е.В. Развитие инновационного потенциала персонала // Креативная экономика. – 2009. – Том 3. – № 3. – С. 49-59.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=11838117
Цитирований: 35 по состоянию на 07.12.2023

Аннотация:
Динамичное развитие техники, технологии, изменение стиля жизни, системы ценностей и мотиваций радикально воздействуют на личностные характеристики человека, повышают его информированность, активность, образовательный и культурный уровень, стремление к творчеству и самореализации. В связи с этим личностный потенциал современного работника, представляющий собой совокупность возможностей и способностей к выполнению определенного вида трудовой деятельности, постоянно развивается.

Ключевые слова: управление персоналом, креативность, человеческий потенциал, творческий потенциал, инновационный потенциал



Динамичное развитие техники, технологии, изменение стиля жизни, системы ценностей и мотиваций радикально воздействуют на личностные характеристики человека, повышают его информированность, активность, образовательный и культурный уровень, стремление к творчеству и самореализации. В связи с этим личностный потенциал современного работника, представляющий собой совокупность возможностей и способностей к выполнению определенного вида трудовой деятельности, постоянно развивается.

Личностный потенциал работника включает в себя следующие элементы: психофизиологический, трудовой и инновационный потенциал [1]. Современное производство требует от работника развития в наибольшей степени инновационного потенциала, который определяется уровнем интеллекта, креативными и познавательными способностями, системой ценностей и мотивацией.

При управлении развитием инновационного потенциала работников промышленных предприятий следует исходить из концепции воспроизводственного подхода к человеку как к предпосылке, условию и результату производства [1]. Реализовать данный подход возможно путем разработки и внедрения программы развития инновационного потенциала работников, обеспечивающей все необходимые условия для повышения трудовой и социальной активности каждого человека.

Специальные исследования свидетельствуют о том, что каждый человек талантлив в той или иной мере, а использует он в различных формах деятельности всего лишь 8-10% своего потенциала. Поэтому процесс развития должен стать составной частью всего, что делается на предприятии, образом мышления и, что еще важнее, образом поведения работников, побуждающим к творчеству, инициативе, поиску инновационных идей и их реализации.

Многочисленные исследования, проведенные в рамках реализации проекта РГНФ №01-03-00127а «Теоретические аспекты диагностики качества социальной среды на современных предприятиях» во Владимирской, Нижегородской, Московской и Ярославской областях позволили авторам разработать подходы и рекомендации по формированию программ развития инновационного потенциала персонала [2].

Возможности реализации программы о развитии инновационного потенциала работников на промышленных предприятиях во многом определяются такими факторами, как:

  • размер предприятия;
  • финансовое состояние и финансовые возможности;
  • вид выпускаемой продукции;
  • формы организации труда;
  • условия труда;
  • возраст предприятия;
  • сложившиеся традиции и тип организационной культуры;
  • качественный состав работающих;
  • преобладающий стиль управления;
  • состояние социальной среды.
  • По некоторым оценкам, современное массовое производство в развитых странах составляет уже не более 1/3 всей продукции, остальное приходится на мелкосерийные изделия, сориентированные на вкусы различных групп покупателей. Выпуск продукции мелкими сериями наилучшим образом осуществляется на средних предприятиях. К средним будем относить предприятия с численностью работников от 200 до 1000 человек. Эти предприятия осуществляют тесную связь с внутренним рынком и национальными интересами. Это накладывает отпечаток на характер производства. Продукция изготавливается небольшими партиями при достаточно широком ассортименте, постоянно повышается качество товаров, развивается маркетинговая сеть, сокращаются расходы производства путем совершенствования технологии и снижения трансакционных издержек.

    Средние предприятия имеют свою специфику и особенности, свои сильные и слабые стороны. Сильные стороны:

  • быстрая реакция на изменение спроса;
  • выпуск нужной продукции для населения;
  • высокая степень управляемости и подконтрольности;
  • упрощенная и гибкая структура управления, требующая меньших затрат;
  • достаточно высокий уровень информации о внутренней и внешней среде;
  • относительно экологически чистое производство;
  • развитие инфраструктуры малых и средних городов;
  • большой потенциал и оптимизм коллектива.
  • Слабые стороны:

  • повышенная уязвимость от резких изменений во внешней среде;
  • технические и технологические ограничения в производстве товаров мирового уровня;
  • сложность внедрения капиталоемких инноваций;
  • невысокий уровень социальных гарантий для работников;
  • отсутствие практически адаптированной системы управления персоналом.
  • Свои слабые стороны многие руководители средних предприятий объясняют воздействием внешних и внутренних факторов, таких как нестабильность экономической ситуации в стране, недостатки в производственном процессе, отсутствие оборотных средств, недостаточно высокий уровень качества продукции, устаревшее оборудование, слабая работа службы маркетинга, и они сосредотачивают свое внимание на этих направлениях. Однако за каждой из этих проблем стоят люди, работники предприятия. Именно люди делают работу, подают идеи, ограничивают или повышают силу и слабость предприятия.

    Повышенная адаптивность к внешней среде, быстрая реакция на изменение спроса напрямую зависят от активности работников. Производство продукции мелкими сериями возможно только в том случае, если работники хорошо знакомы с производственным оборудованием и технологическим процессом, владеют несколькими смежными специальностями или операциями и умеют быстро перейти на выпуск нового изделия, не допуская простоев и срывов. Высокая управляемость и подконтрольность зависят от социально-психологического климата в коллективе, от того, представляет ли он собой команду единомышленников, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Степень информированности о состоянии внешней и внутренней среды предприятия зависит от того, насколько люди заинтересованы в получении информации, позитивно или негативно настроены на ее восприятие.

    Прозрачная взаимосвязь усилий конкретного работника с результатами труда во многом определяется предметной специализацией производства, преобладающей на средних предприятиях и приводит к тому, что человек испытывает чувство ответственности и удовлетворения за качественно выполненную работу.

    Большой потенциал коллектива определяется наличием у работников творческого подхода к труду, сочетающего умение, инициативу и способность воплотить идею в реальность.

    Программа развития инновационного потенциала работников на средних предприятиях призвана обеспечить формирование инновационного климата в коллективе, в рамках которого каждый работник чувствует необходимость развития в профессиональном и личностном плане. Постепенно развивающийся инновационный потенциал работников сможет преодолеть технические и технологические ограничения в производстве товаров мирового уровня.

    Разработка и реализация программы развития инновационного потенциала работников должны отвечать современным требованиям, учитывать существующие условия реализации, иметь необходимое обеспечение и осуществляться по этапам.

    Для успешной реализации программы развития инновационного потенциала работников необходимо соблюдение следующих требований:

    - устойчивое финансовое положение предприятия;

    - полная информированность и моральная подготовка коллектива предприятия, участвующего во внедрении программы;

    - программа развития возглавляется и осуществляется первыми лицами администрации при участии профсоюзов.

    Для активного развития инновационного потенциала работников необходимо сформулировать условия реализации программы, включающие в себя вовлечение работников в процесс развития, условия, обеспечивающие развитие, а также препятствующие ему.

    Условия вовлечения работников в процесс развития:

    - обеспечивать технико-организационное развитие;

    - обеспечить достойные условия труда;

    - создать условия для личной творческой активности;

    - обеспечить достаточную оплату труда;

    - постоянно повышать квалификацию работников;

    - ввести стимулирование труда по результатам;

    - обеспечить информированность работников;

    -создать психологический климат, влияющий на условия самореализации;

    - больше доверять молодым;

    - морально и материально поощрять инициативу, инновации, экспериментирование, творчество, хвалить за успехи, не наказывать за ошибки.

    Условия, обеспечивающие развитие и препятствующие ему, представлены в табл. 1.

    Таблица 1

    Условия, влияющие на процесс инновационного развития персонала

    Обеспечивающие развитие
    Препятствующие развитию
    - доведение цели и задач деятельности предприятия до каждого работника;
    - справедливая оплата труда с учетом вклада каждого;
    - обеспечение нужной информацией по всем проблемам;
    - формирование имиджа предприятия;
    - совершенствование процедуры отбора работников;
    - регулярное повышение квалификации;
    - гибкая система стимулирования и творческой деятельности;
    - внедрение новых технологий, разработка нового ассортимента;
    - широкая коммуникация, доброжелательность, уважение и забота о каждом;
    - по возможности учет личных целей и потребностей;
    - поощрение творчества, похвала и признание малейших успехов;
    - ограничение контроля, введение системы самоконтроля.
    - отсутствие творческой активности;
    - инертность людей;
    - индифферентность работников к делам предприятия;
    - низкий уровень экономических знаний;
    - сопротивление приверженцев «старого»;
    - разочарование, пессимизм работников;
    - старая материальная база;
    - отсутствие справедливой оценки труда, личного вклада, в том числе за обучение, новаторство;
    - преобладание авторитарного стиля управления.
    Разработка программы развития инновационного потенциала работников предполагает формирование информационного, нормативно-методического, кадрового, технического, организационного и финансового обеспечения.

    Информационное обеспечение включает в себя, во-первых, характеристику организации производства, труда и управления на данном предприятии, а, во-вторых, данные, необходимые для анализа качества работников. Желательно, чтобы информация о работниках была проста, наглядна, однозначна, актуальна, преемственна,

    Нормативно-методическое обеспечение представляет собой совокупность документов, используемых при разработке программы развития инновационного потенциала работников. К ним относятся документы организационного, организационно-распорядительного, организационно-методического, технического, экономического характера, а также нормативно-справочные материалы.

    Кадровое обеспечение – это совокупность лиц, прямо или косвенно занимающихся на предприятии проблемами управления персоналом. Эти люди составляют команду, занимающуюся вопросами разработки и внедрения программы развития инновационного потенциала работников. В эту команду могут входить: руководитель службы управления персоналом (человек, имеющий опыт работы на данном предприятии и опыт работы на руководящей должности, прошедший специальное обучение в области управления персоналом и пользующийся уважением в коллективе), менеджер по управлению персоналом, специалист по охране труда, инженер по организации и нормированию труда, психолог, социолог, юрисконсульт, линейные руководители.

    Техническое обеспечение программы развития представляет собой комплекс технических средств, необходимых для сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации. Кроме того, сюда относятся и различные средства оргтехники.

    Организационное обеспечение заключается в распределении обязанностей по выполнению каждой функции управления персоналом, ориентированной на развитие инновационного потенциала работников между линейными руководителями и специализированными отделами и службами.

    Финансовое обеспечение включает в себя источники финансирования программы развития.

    Реализация программы развития инновационного потенциала персонала предполагает наличие этапов, которые различаются для существующих и вновь создаваемых предприятий (табл. 2).

    На существующих предприятиях программа развития направлена на совершенствование всех элементов личностного потенциала работников. На вновь создаваемых предприятиях работники подбираются с учетом определенных требований, поэтому программа преимущественно направлена на развитие инновационного потенциала.

    Таблица 2

    Этапы реализации программы развития инновационного потенциала персонала

    Существующие предприятия
    Вновь создаваемые предприятия
    - создание рабочей группы, ответственной за внедрение программы;
    - оценка инновационного потенциала работников предприятия;
    - разработка программы;
    - проведение разъяснительной работы;
    - организация обучения линейных руководителей и исполнителей;
    - проведение реорганизации производства, труда и управления;
    - внедрение программы;
    - анализ результатов внедрения;
    - разработка направлений совершенствования программы.
    - проектирование предприятия с учетом современных технических и социальных требований;
    - подбор работников, соответствующих требованиям современного производства;
    - разработка программы дальнейшего развития инновационного потенциала работников;
    - внедрение программы;
    - анализ результатов внедрения программы;
    - разработка направлений совершенствования программы.
    Для обеспечения внедрения программы развития инновационного потенциала персонала под руководством Федосовой Р.Н., профессора Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации, разработан программно-методический комплекс «Оценка уровня качества социальной среды на предприятии», который включает:

  • систему показателей оценки качества социальных программ, направленных на развитие инновационного потенциала;
  • анкеты для проведения социологического мониторинга;
  • программу обработки результатов анкетирования;
  • рекомендации по формированию условий, способствующих активизации инновационного потенциала работающих [3].
  • На рис. 1 представлены результаты исследований, проведенных в рамках хоздоговорной научно-исследовательской работы с ОАО «Завод металлоконструкций» (г. Кисловодск) [4]. На рисунке отражены следующие факторы, оценивающие степень удовлетворения условиями работы:

  • фактор А – общие условия, характеризующиеся графиком работы предприятия, возможностью заработка, социальными льготами, продвижения по работе, наличием условий для повышения квалификации, создания и внедрения инноваций, осознанием того, что работник выполняет нужную для кого-то работу;
  • фактор Б – условия работы, безопасность работы, соблюдение cанитарно-гигиенических и физиологических норм по загазованности, температурному режиму, шуму, эстетические условия места работы;
  • фактор В – организационно-технические условия работы, рабочего места, возможностью применения своих знаний, опыта, способностей в существующих условиях, ритмичностью работы;
  • фактор Г – содержание работы, определяемое сложностью выполняемой работы, необходимостью решения новых интересных проблем, наличием в составе рабочих операций элементов управления;
  • Рис. 1. Распределение ответов работающих в ОАО «Завод металлоконструкций», г. Кисловодск

  • фактор Д – организация оплаты труда, применяемая система оплаты труда, размер заработка, порядок распределения премий, поощрений за рационализаторские предложения, инновации, дивидендов;
  • фактор Е – организация работы социальной инфраструктуры предприятия, характеризующаяся организацией работы столовой, буфета, состоянием бытовых помещений, медицинским обслуживанием, возможностью приобретения путевок на курорты, в санатории, дома отдыха, пансионаты и другие услуги;
  • фактор Ж – межличностные отношения, определяемые характером общения с коллегами на работе и вне работы;
  • фактор 3 – духовно-нравственный климат в коллективе, во многом зависящий от сохранения и соблюдения традиций предприятия, народных обычаев и нравов.
  • Качественная характеристика значимости каждого фактора определяется по следующей шкале:

    - от 0 до 2 – низкая степень удовлетворенности;

    - от 2 (включительно) до 3 – удовлетворительная степень;

    - от 3 (включительно) до 4 (включительно) – высокая степень удовлетворенности.

    В наибольшей степени работающие недовольны организацией работы социальной инфраструктуры предприятия. Значение коэффициента – 1,52.

    Программно-методический комплекс включает в свой состав рекомендации для всех возможных ситуаций.

    В современных условиях на каждом предприятии программа развития личностного потенциала работников представляет собой результат творчества руководителей и специалистов и является своеобразным ноу-хау. Она органично включается в общую систему управления персоналом. Главное отличие вновь разрабатываемых программ заключается в том, что они направлены, прежде всего, на формирование, поддержание и развитие инновационного потенциала работников.


    Источники:

    1. Развитие личностного потенциала работников на промышленных предприятиях: Монография / Владим. гос. ун-т. – Владимир,
    2001. – 116 с.
    2. Теоретические аспекты диагностики качества социальной среды на современных предприятиях. Грант РГНФ №1-03-000127а,
    Москва.
    3. Управление социально-экономическими процессами на предприятиях : учеб. пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – Владимир: Владим. гос. ун-т, 2001. —132 с.
    4. Отчет по НИР № 554/03 от 01.10.03 «Оценка качества социальной среды в ЗАО «Завод металлоконструкций» (Кисловодск).

    Страница обновлена: 14.07.2024 в 11:27:05