Креативный метод управления человеческими ресурсами на основе сбалансированной системы показателей. Принципы системы мотивации

Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой – отсутствием результативной системы мотивации человеческих ресурсов. При этом необходимо отметить, что в результате давления внешних и внутренних изменений существующего механизма управления кадровыми ресурсами, многие экономические системы постепенно теряют самоуправляемость и несут очень серьёзные финансовые потери.

Производственное управление кадрами включает в себя огромный материальный и человеческий риск. Это, прежде всего, высокие затраты на формирование фонда заработной платы и правильное понимание (толкование) мотивов людей, занятых производственным процессом. Отсюда, креативный путь к результативному управлению человеческими ресурсами, на наш взгляд, лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника.

Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо понимать, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.

Соответственно, такого рода практические знания воздействия мотивационного механизма на отдельно взятого работника промышленной организации и явились, в частности, основной фундаментальной идеей, направленной на создание сбалансированной системы показателей по мотивации трудовой деятельности каждого уровня (отдела) и процесса (дирекции) в ОАО «Выксунском металлургическом заводе» (ОАО «ВМЗ»).

Внедряемая на ОАО «ВМЗ» сбалансированная система показателей мотивации персонала в своей основе содержит систему премирования, построенную на следующих принципах:

1. Объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2. Предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда.

3. Адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

4. Своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учёта для последующего вознаграждения).

5. Значимости: вознаграждение должно быть значимо для работников.

6. Справедливости: правила определения вознаграждения должны быть доступны каждому работнику.

7. Законности: порядок начисления и выплаты премии должен соответствовать требованиям законодательства РФ и другим нормативным документам.

Рассмотрим мотивационный процесс.

В качестве объекта исследования был избран один из самых сложных участков для разработки мотивационных процессов любого промышленного предприятия – это организация капитального строительства, точнее говоря, существующая система мотивации Дирекции по капитальному строительству (ДКС) ОАО «ВМЗ».

Разрабатываемая для указанного производственного комплекса система мотивации была построена в соответствии с вышеизложенными принципами, которые дают возможность постоянно увеличивать число квалифицированного персонала и повышать мотивацию эффективной и производительной работы каждым из работников посредством применения следующей сбалансированной системы показателей, определяющих эффективность использования премирования как одного из инструментов мотивации:

1. Выполнение плана освоения капитальных вложений (Вп.о.), % рассчитывается по формуле (1):

(1)

где, - процент выполнения плана освоения;– объем освоения СМР фактический за отчетный месяц (определяется суммой по реестру принятых актов выполненных работ за месяц), тыс. руб;– плановый объем освоения СМР (определяется по бюджету на отчетный месяц), тыс. руб.

2. Выполнение плана ввода капитальных вложений, % (Вп.в.) рассчитывается по формуле (2):

(2)

где, - процент выполнения плана ввода; – объем ввода капитальных вложений фактический за отчетный месяц (определяется суммой по реестру сданных в ООО «Бизнес-аудит» (дочернее предприятие ОАО «ВМЗ», в недавнем прошлом являлось его главной бухгалтерией) актов сдачи-приемки законченных строительством объектов на 25 число отчетного месяца), тыс. руб;– плановый объем ввода капитальных вложений (определяется по бюджету на отчетный месяц), тыс. руб.

3. Оценка качества выполнения строительно-монтажных работ (СМР) подразделениями – Заказчиками, % (Мо.к.) рассчитывается по формуле (3):

(3)

где, – модуль отклонения качества СМР от нормы по оценке подразделений - Заказчиков; – суммарное количество замечаний по качеству выполнения СМР за отчетный месяц; – количество опросных листов, фактически разосланных УКС за месяц;- количество критериев качества в опросном листе.

4. Снижение стоимости СМР, % (Мз.) рассчитывается по формуле (4):

(4)

где,– процент отклонения договорной стоимости СМР от сметной или рыночной стоимости работ по договорам, заключенным в отчетном месяце; – суммарные затраты на СМР по заключенным договорам за отчетный месяц; – суммарные затраты на СМР по сметной или рыночной стоимости по заключенным договорам за отчетный месяц.

5. Соблюдение регламента, % (Т) рассчитывается по формуле (5):

(5)

где, – срок исполнения; – срок исполнения по регламенту; – срок предоставления входящей документации; – срок предоставления исходящей документации.

6. Срок заключения договоров подряда, % (Тд) рассчитывается по формуле (6):

(6)

где,– показатель срока заключения договоров подряда;– средний срок выполнения этапа работы по заключению договора подряда; - нормативный срок выполнения этапа работы по заключению договора подряда (устанавливается распоряжением по ДКС).

7. Оценка деятельности (Од) в баллах осуществляется посредством среднеарифметического расчёта показателей результативности по каждому отдельно взятому работнику ДКС ОАО «ВМЗ», как показано в качестве практического примера в табл. 1.

Таблица 1

После того, как мы определим все вышеобозначенные сбалансированные показатели системы мотивации ДКС ОАО «ВМЗ», то возникает необходимость их обобщить.

Сбалансированные показатели мотивации.

В качестве практического примера предлагаем обобщить сбалансированные показатели в виде справки о фактических значениях показателей (табл. 2).

Таблица 2

Основные креативные характеристики метода руководителям предприятий.

Сбалансированная система показателей как результативный метод управления мотивацией человеческих ресурсов ДКС ОАО «ВМЗ» имеет следующие особенности:

1. Система премирования работников ДКС основана на сбалансированных показателях эффективности (СПЭ)/показателях премирования подразделения, которые рассмотрены по следующим направлениям: повышение производительности, улучшение качества и сокращения затрат.

2. Каждый СПЭ имеет своё весовое значение в общей сумме веса всех СПЭ, предусмотренных для структурного подразделения. Весовые значения СПЭ определяют степень их значимости для эффективной работы подразделения.

3. Сбалансированные показатели премирования для каждого работника устанавливаются на основании СПЭ подразделения в соответствии с его основными функциями и задачами в структурном подразделении и основаны на принципах премирования, приведённых выше.

4. Для каждого работника ДКС определены сбалансированные показатели премирования, на которые он оказывает прямое или косвенное влияние и определена степень этого влияния, отраженная конкретным размером премии за каждый сбалансированный показатель.

5. Для всех сбалансированных показателей премирования устанавливаются критические, базовые и целевые значения:

- критическим уровнем сбалансированного показателя премирования является значение, при котором выплата премии за сбалансированный показатель не производится (табл. 3);

- базовым значением сбалансированного показателя премирования является среднее достигнутое ДКС значение сбалансированного показателя за предыдущие периоды, либо за базовый сбалансированный показатель принимается условие, при котором производится выплата базовой премии за сбалансированный показатель;

- целевое значение СПЭ определяется, исходя из достижимых целей, поставленных руководством для ДКС.

Таблица 3

Сбалансированные показатели и размеры депремирования

6. Пересмотр целевых, базовых и критических значений сбалансированных показателей премирования может происходить в следующих случаях:

- если фактические сбалансированные показатели достигали целевых значений в течение длительного срока – 2-х и более месяцев;

- если фактические сбалансированные показатели значительно ниже базовых значений, по не зависящим от руководства причинам, в течение длительного срока – 2-х и более месяцев.