Стимулирование как эффективный метод управления

Одна из актуальнейших проблем сегодняшнего дня – совершенствование организации и управления производством, в том числе совершенствование методов управления.

Согласно существующим классификациям имеется несколько основных методов управления. В первую очередь, ‑ это убеждение, поощрение, стимулирование и принуждение.

Возникает вопрос: “Какой арсенал средств воздействия будет включать в себя каждый из этих методов?

С управленческой и с правовой точки зрения убеждение – это меры разъяснительного, информационного, рекламного характера, направленные на формирование необходимого предпринимателю (управляющему) соответствующего видения его сотрудником (управляемым) поставленной цели.

Методы поощрения и стимулирования во многом сходны между собой, поскольку их воздействие основано на применении положительных мер морального и материального вознаграждения.

Меры принуждения включают в себя различного рода санкции: в рамках трудовых, административных, гражданско-правовых, уголовно-правовых отношений.

Наиболее эффективным управлением является оптимальное сочетание указанных методов. Однако и каждый из указанных методов на определенном этапе управленческого воздействия является преобладающе эффективным. Например, не целесообразно устанавливать и применять меры стимулирования и ответственности, если до этого не проведена соответствующая разъяснительная работа в рамках метода убеждения, призванная довести до сведения сотрудников целесообразность либо необходимость того или иного мероприятия.

Применение мер ответственности целесообразно лишь в сочетании с иными методами управления, когда ранее уже был использован арсенал мер убеждения, поощрения и стимулирования.

Наиболее эффективным методом управления, который в настоящее время взят на вооружение управляющими многих стран, является метод стимулирования. Он широко применяется на предприятиях Японии, на отдельных предприятиях США, Германии и других зарубежных государств.

В связи с общим кризисом в экономике и других сферах жизнедеятельности общества в современной России интерес к совершенствованию методов управления резко снизился. В настоящее время на многих предприятиях пересматриваются формы и методы управления, в связи с чем, снова проявляется повышенный интерес руководителей и специалистов к путям повышения эффективности производства. Исходя из практики хозяйствования, наиболее успешно применяются методы положительного, или позитивного воздействия, т.е. методы поощрения и стимулирования, которые широко использовались в бывшем СССР.

С точки зрения арсенала применяемых средств, эти методы во многом схожи, ибо и в том и в другом случае применяются меры морального и материального стимулирования – благодарности, премии, иные виды вознаграждений. Однако метод стимулирования, в отличие от метода поощрения, применяемого в рамках трудового права, отличается тем, что при поощрении вознаграждение полностью зависит от воли и усмотрения награждающего, в чью компетенцию входит это право. В то время как стимулирование предполагает наличие заранее установленных показателей, при достижении которых у вознаграждаемого возникает право на конкретную, заранее обещанную меру стимулирования. И, следовательно, при отказе в выплате вознаграждения, у работника возникает право требовать обещанного по суду.

При награждении же в рамках метода поощрения вознаграждаемый такого права не имеет, т.к. меры поощрения и показатели достигаемых результатов заранее не обусловливаются. Причем меры стимулирования могут применяться за достижение самых различных показателей.

Устанавливая показатели, управляющий направляет волю и желание стимулируемого объекта (которым может быть как отдельный работник, так и предприятие в целом) на достижение обусловленного управляющим результата. Образно говоря, показатели стимулирования в управлении можно сравнить с рулем в руках водителя автомобиля. Поэтому те управляющие, которые овладели методикой применения стимулирования, стараются использовать его потенциал на наиболее приоритетных направлениях. Например, японские менеджеры успешно применяют его для стимулирования мозговой активности, побуждая развитие инициативы, предприимчивости, рождения новых идей, предложений, изобретений, открытий. Причем для стимулирования создается соответствующая ситуации обстановка.

Используется методика не только единоличного стимулирования, но и групповые тренинги, в процессе которых производится поиск решения проблем. Работники, внесшие наиболее удачные предложения, стимулируются в соответствии с их значимостью. При этом размер вознаграждения в зависимости от степени эффективности внесенного предложения составляет от 50 центов до 300-400 долларов за каждое. Благодаря постоянной, целенаправленной работе по развитию этого направления, и повышения заинтересованности, отдельные работники вносят в месяц до 90 предложений, то есть в среднем по 4-5 предложений в день.

На предприятиях идет постоянный поиск приемов, способов, которые бы вызывали соответствующие реакции, порождающие интенсификацию мыслительной деятельности. Один из японских изобретателей делает свои наиболее эффективные предложения, находясь в бассейне под водой. Как правило, наиболее интересные идеи, по его мнению, приходят к нему на исходе 4 минуты нахождения под водой. На его счету около 4 тысяч изобретений. Он один сделал столько изобретений, сколько все вместе взятые работники такой фирмы, как Хьюллетт Паккард за 3 года.

То есть при постоянной, целенаправленной работе по поиску методик развития стимулирования внедрение этого метода в практику деятельности отдельных работников предприятий, отраслей и даже целых стран он дает колоссальный эффект, позволяя при минимуме затрат получать максимальную отдачу.

Кстати, если говорить о приоритетности развития различных видов деятельности, то сравнение основных из них дает интереснейшую картину.

Еще в 1974 году нашими отечественными экономистами был сделан сравнительный анализ путей роста производительности труда.

Первый путь – новое строительство.

Второй путь - реконструкция и техническое перевооружение действующего производства.

Третий путь – совершенствование организации и методов управления.

Было установлено, что для повышения роста производительности труда на 1% в расчете на одно рабочее место необходимо:

‑ идя по пути нового строительства, затратить 5000 рублей, при сроке окупаемости – 12 лет;

‑ при реконструкции и техническом перевооружении для достижения этого показателя нужно затратить 2500 рублей, при окупаемости за 4 года;

‑ направив денежные ресурсы на совершенствование организации и управления, для достижения указанного показателя необходимо затратить 196 рублей, и затраты окупятся в течение 1 года.

Соответственно, примерное соотношение эффективности указанных путей составляет 300:50:1.

Казалось бы, факт очевидный. Однако менталитет большинства отечественных руководителей и специалистов по-прежнему направлен на изыскание денежных средств, получение кредитных ресурсов с целью преимущественно нового строительства, реконструкции и технического перевооружения. И это при огромном парке простаивающего оборудования и целых предприятий.

Именно поэтому особое значение приобретает необходимость изменения приоритетов, акцент на стимулирование совершенствования организации и управления, как главного резерва повышения эффективности производства. Кроме того, для возобновления практики стимулирования совершенствования организации и управления есть существенная предпосылка: она уже имела место и была внедрена более десятилетия назад на ряде отечественных предприятий. Инициатором внедрения был директор Киргизского приборостроительного завода, побывавший в Японии и попытавшийся с учетом специфики своего предприятия внедрить в его работу наиболее ценные элементы этого метода.

Позже эту инициативу, по тогдашней традиции, поддержали другие отечественные предприятия. Она получила наименование – “ПМП” (“Прогрессивная мысль – производству”). В рамках этого движения для стимулирования инициативы его участников выделялись денежные средства из фонда материального поощрения. И практика работы отдельных предприятий показала, что со значительными усилиями, но эта система постепенно начала внедряться.

Например, на одном из судостроительных заводов рабочие литейного цеха подали и сами реализовали более 10 предложений. В частности, выровняли и зацементировали пол литейного цеха, изготовили ступенчатую подставку для емкости с компонентами литья, облицевали закопченные стены белыми эмалированными покрытиями для газовых плит, забракованными и пущенными в отходы, сделав своими силами “евроремонт”, и т.п.

Работники другого цеха прохронометрировали маршруты грузовых автоперевозчиков, и, избрав наиболее оптимальный маршрут, обязали всех следовать именно по нему. Также было подано и реализовано силами самих рабочих и служащих десятки других предложений. Но все это произошло только после того, как был включен в действие механизм стимулирования. До этого работники трудились в прежних условиях, но не стремились что-либо изменить, так как не было побудительного мотива. Как только стимул появился, ситуация изменилась.

Позже, в период кризиса, когда основным вопросом стал вопрос выживания предприятий, система ПМП на многих из них была незаслуженно забыта. А на некоторых, не получив быстро ожидаемого эффекта, руководители сами отказались от ее дальнейшего внедрения. При этом не учитывалось, что для внедрения подобной системы в Японии и других странах были затрачены десятилетия, и работа в этом направлении продолжает совершенствоваться, поскольку уровень эффективности от ее внедрения даже на предприятиях этих стран, давно работающих в этом направлении, существенно различается.

Следовательно, для внедрения этой системы требуется время и кропотливая работа по созданию условий для ее внедрения.

Одним из важных факторов, способствующих успешному внедрению организации системы стимулирования, является ее правовое обеспечение. До тех пор, пока желание усовершенствовать организацию системы стимулирования не будет четко регламентировано, пока ее смысл и содержание не будут доведены до сведения исполнителей, не будут регламентированы порядок, сроки, условия ее внедрения, пока она не будет определена в качестве приоритетной программы развития предприятий, трудно рассчитывать на успех.

На ряде предприятий Запада отдельные менеджеры носят на лацканах пиджаков значки, свидетельствующие о том, что они руководят приоритетным направлением развития предприятия и поэтому любой работник из другой службы обязан при обращении к нему оказывать такому менеджеру соответствующую помощь.

Неплохо, если бы такая практика в отношении стимулирования была бы закреплена на наших предприятиях. А совершенствование организации стимулирования стало бы приоритетной программой № 1. Пока же основной статьей получения финансовых ресурсов для страны являются сырьевые ресурсы. Но даже при постоянном наращивании темпов добычи, чем усиленно занимается наша нефтегазовая отрасль, к 2015 году можно рассчитывать только на удвоение объемов добычи, и соответственно удвоения поступлений в бюджет.

Если же стимулировать развитие интеллектуального капитала, стимулировать развитие интеллектуальной деятельности, то Россия в целом обладая более 12% научного потенциала мира, могла бы рассчитывать на 400 миллиардов долларов, что в десятки раз превосходит стоимость сырьевого экспорта нашей страны.

Кроме того, истощение и последующее исчерпание сырьевых ресурсов, по различным прогнозам наступит через 30-60 лет. Не развивая параллельно современные технологии, идя сложившимся курсом, провозглашая, но не делая основным приоритетным направлением совершенствование организации, управления, стимулирования научно-технических и иных разработок, Россия уверенно дрейфует в сторону стран, которые составляют группу придатков промышленно развитых стран.

Необходима государственная программа развития стимулирования, совершенствования организации и управления. Но только на государственные программы надеяться было бы бесполезно, ибо сегодня существуют десятки и даже сотни государственных программ. Следовательно, ресурсы, выделяемые для их реализации, распыляются и используются малоэффективно.

Что может сделать руководитель, менеджер любого предприятия у себя на предприятии для того, чтобы попытаться достигнуть повышения эффективности наиболее кратким и минимально затратным путем?

Попытаться внедрить у себя на предприятии систему стимулирования работников за внесение любых предложений, направленных на совершенствование организации и управления производства.

Для этого, прежде всего, необходимо принять решение о создании такой системы и ее внедрении на предприятии. То есть направить руль по одной из сотен возможных дорог, которая непривычна, не обещает моментальной отдачи, но чрезвычайно перспективна в будущем.

По выражению одного из специалистов, внедрение – самая противная часть работы. И включает она в себя разработку Положения об организации стимулирования за внесение любых предложений, направленных на совершенствование организации, управления, организационных и иных предложений, определение видов, размеров, условий выдачи (выплаты) вознаграждений за любое поданное предложение.

Почему за любое? Потому что, стимулируя каждое поданное предложение, мы способствуем выработке нового образа мышления, направленного на постоянный, каждодневный поиск новый идей, решений, открытий. Именно в этом секрет работы японской системы. Стимулируя любое поданное предложение, вознаграждение подводит стимулируемых работников к выработке привычки думать об улучшениях постоянно. В этом секрет работы системы.

Наш опыт разработки Положений об организации системы стимулирования за любые предложения, приносящие пользу, на предприятиях, свидетельствует о том, что только кропотливая ежедневная работа непременно даст положительный результат. И если над совершенствованием системы работать каждый день, она будет развиваться, крепнуть и приносить замечательные плоды.