Стимулирование труда в сфере гостеприимства в аспекте оценки личностных характеристик работников

Введение. В сфере гостеприимства персонал является важнейшим ресурсом, оказывающим существенное влияние на эффективность деятельности и качество обслуживания клиентов. Успешное функционирование гостиниц в значительной мере зависит от результативности квалифицированных и талантливых сотрудников, способных понять меняющиеся потребности и требования клиентов. Вектор управления персоналом в гостиничных организациях движется в направлении формирования клиентоориентированного поведения сотрудников, что минимизирует отрицательное влияние человеческого фактора на эффективность бизнес-процессов, обусловливает значительное повышение качества обслуживания, приводящее в долгосрочной перспективе к экономической эффективности деятельности гостиницы.

Поиск эффективных методов управления персоналом в гостиницах также актуализируют и присутствующие в отрасли проблемы дефицита и высокой текучести кадров [1] (Rzhepka, Rubtsova, 2021). Проблема дефицита квалифицированных кадров, отвечающих требованиям работодателей, в гостиничной сфере существует в России уже длительное время. Спрос на квалифицированный персонал со стороны работодателей намного выше имеющегося предложения, особенно остро эта проблема ощущается в периоды «высокого сезона» [1] (Rzhepka, Rubtsova, 2021).

Важную роль в управлении и достижении высокой результативности труда персонала гостиничных организаций играет использование эффективных методов мотивации и стимулирования труда. Анализ публикаций [2–21] (Alhammoud, Zobov, Almyshrqi, 2019; Ananchenkova, Burakov, Spasennikova, 2019; Valina, 2020; Danilchuk, Trofimova, 2013; Kadzhametova, 2020; Klochko, Gavrish, 2017; Klyuchevskaya, 2020; Konova, 2019; Lustina, Panova, 2018; Lustina, Panova, Suslova, 2018; Marinenko, Lymareva, 2018; Mikhaylova, Ponomareva, 2018; Nikitina, Sachenok, 2020; Okuntseva, Tretyak, 2018; Ryndach, 2020; Solodova, Vasileva, 2015; Chursina, 2019; Yakushev, Kapshuk, 2019; Kroeger, 2005) позволяет констатировать значительный интерес к проблеме мотивации труда персонала среди отечественных и зарубежных исследователей. Однако применительно к сфере гостеприимства вопросы мотивации труда персонала не получили достаточного отражения. Следует отметить и дефицит междисциплинарных исследований, позволяющих получить разностороннее представление о проблеме эффективной мотивации труда персонала в сфере гостеприимства.

Мотивация труда персонала в гостиничной организации может осуществляться посредством способов материального и нематериального стимулирования. Прежде чем принимать решение о способе и форме стимулирования, необходимо учитывать финансово-экономическое состояние гостиничной организации, конкретные условия ведения бизнеса, уровень жизни в регионе, квалификацию и производительность труда конкретного работника.

Материальное стимулирование включает в себя заработную плату, бонусы, комиссионные, дополнительные льготы, такие как бесплатный отдых в гостиничной организации для сотрудников и членов их семей, пенсия и пр. Материальное стимулирование считается достаточно эффективным методом, способным существенно повысить мотивацию работника. Однако для обеспечения высокой продуктивности использования лишь материального стимулирования не всегда достаточно. Важную роль играет и удовлетворенность сотрудника своей работой, которая достигается как материальной, так и нематериальной составляющей стимулирования. Многие категории персонала хотели бы чувствовать себя не просто «винтиками» в огромной машине бизнеса, а личностями, к которым прислушиваются, которых ценят, и главное, видят и замечают. Поэтому индивидуальный подход к каждому сотруднику даже на самых крупных предприятиях практически исключает высокий уровень текучести кадров.

Наряду с материальным методом используется и нематериальное стимулирование работников. К нематериальным способам стимулирования труда персонала гостиничной организации относятся благодарности, отличительные знаки, предоставление индивидуального графика работы и дополнительных выходных, персонализация рабочего места, предоставление униформы, проведение корпоративных мероприятий и пр. Актуальным способом стимулирования труда в современных условиях является возможность осуществлять работу удаленно (в гостиничной сфере он может применяться лишь для сотрудников, напрямую не контактирующих с клиентами). Одним из способов повышения эффективности работы сотрудников гостиничной организации является реализация политики развития персонала, что предполагает создание системы семинаров, стажировок, тренингов, которые он проходит в определенные периоды, а также формирование желания у сотрудника двигаться вперед, развиваться.

Следует отметить, что эффективность мотивации труда персонала существенно зависит от ряда факторов, в частности стажа работы сотрудника в организации. Зачастую новые сотрудники принимают решение уйти уже во время испытательного срока, и тут наибольшая ответственность лежит на тех наставниках, которые не обеспечили им достаточно «мягкого вхождения» в коллектив и в работу. Но нередко решение об уходе принимают и сотрудники, проработавшие на предприятии уже не один год, что наиболее болезненно для работодателя, особенно если эти сотрудники стоящие профессионалы. Основными причинами ухода они, как правило, называют именно отсутствие или несовершенство мотивационных мероприятий.

Предприятия гостиничной сферы редко бывают крупными, не позволяющими руководителю видеть каждого своего работника, но даже в крупных холдингах есть возможность делегировать полномочия по общению заместителям руководителя, менеджерам по персоналу, линейным руководителям. Такие элементарные действия, как ежедневное, хотя бы краткое общение с каждым сотрудником, дают возможность понять проблемы и настроения в коллективе. Значительно проще увидеть зарождающееся чувство сотрудника о смене работы и предотвратить его, чем пытаться остановить его на этапе увольнения.

Дифференцированный подход к мотивации различных категорий сотрудников – это путь к успеху предприятия. Только счастливый сотрудник может сделать счастливым и клиента предприятия гостеприимства, а ведь это основная миссия данной сферы. Нужно понимать, что, например, такая форма стимулирования, как бесплатное питание во время смены, подходит и будет действенной для категорий сотрудников, работающих суточным графиком, не имеющих возможности пообедать в ресторане или кафе, людей, зацикленных на еде, и др. Доставка персонала до дома после смены будет эффективной формой нематериального стимулирования для тех, кто не имеет собственного транспорта, живет далеко от остановочных пунктов, поздно заканчивает смену. Бесплатное посещение спортивных секций – тренажерных залов и бассейнов – будет эффективным тоже не для всех сотрудников, а лишь для людей, ведущих здоровый образ жизни, имеющих «сидячую» работу, желающих «привести себя в порядок». Но даже среди них есть те, кто привык только к определенному клубу и определенному тренеру, поэтому сертификат в другое место может быть не интересен и даже бесполезен. Вполне возможно, что часть сотрудников могут и обидеться на предложение такой формы стимулирования, сочтя ее за указание заняться спортом.

Таким образом, основная трудность эффективной мотивации персонала заключается в невозможности разработки единого, одинаково подходящего для всех сотрудников гостиничной организации алгоритма стимулирования, поскольку у каждого имеются разные потребности и установки. При выборе метода (материального или нематериального) и способа (формы) стимулирования работника важно учитывать индивидуальные особенности человека, черты его характера. При этом необходимо принимать во внимание, что одного и того же сотрудника невозможно долгое время стимулировать одними и теми же инструментами, поскольку он развивается и, соответственно, изменяются его потребности и установки.

Проблема формирования персонифицированного подхода к мотивации сотрудников гостиничной организации может быть решена посредством анализа взаимосвязи между личностными характеристиками работников и используемых в процессе управления персоналом видов и форм стимулирования. Под личностными характеристиками работников мы понимаем объективные (пол, возраст, социальный статус, трудовой стаж) и субъективные параметры (тип личности). Представляется, что определение личностных характеристик сотрудника позволит персонифицировать используемые способы мотивации, подходить к стимулированию труда сотрудника с учетом его индивидуальных запросов.

Цель исследования заключалась в определении оптимальных способов стимулирования труда в соответствии с личностными характеристиками работников гостиничной сферы. Методы исследования: опрос, анализ данных и обобщение.

Опрос проводился в октябре 2020 г. посредством анкеты (разработанной с использованием сервиса Google Forms), включающей в себя 3 блока вопросов. Первый блок содержал вопросы о предпочтительных для респондентов методах и формах стимулирования труда, второй блок – вопросы, позволяющие определить субъективные параметры (тип личности) участника опроса, третий блок – вопросы об объективных параметрах (пол, возраст, социальный статус, стаж работы), позволяющие сформировать демографический портрет респондента. Анкета распространялась в сети Интернет, бесповторная выборка формировалась неслучайным образом – приглашение поучаствовать в опросе размещалось в интернет-сообществах работников сферы гостеприимства, а также студентов, обучающихся по направлению «Туризм» в Байкальском государственном университете (г. Иркутск). В исследовании приняли участие 100 респондентов, из них 76,7% – женщины, 23,3% – мужчины. Возраст респондентов: 58,3% – от 18 до 25 лет, 15% – от 26 до 35 лет, 13,3% – от 46 до 55 лет, 8,3% – от 36 до 45 лет, 5% – более 56 лет. По социальному статусу в выборочную совокупность вошли 33,3% – работающих, 31,7% – совмещающих работу и учебу, 26,7% – студенты, 8,3% – временно безработные. Общий стаж работы большинства респондентов (43,3%) составляет более 5 лет, у 20% – от 1 до 3 лет, менее 1 года – у 15%, от 3 до 5 лет – у 6,7%, респонденты без опыта работы составили 15% выборочной совокупности.

Для определения субъективных параметров респондентов – типа личности – использовалась классификация, соответствующая соционической концепции, выделяющая четыре парные категории: экстраверт – интроверт, сенсорик – интуит, логик – этик, категоричный – гибкий. Исходные основания для определения соционических типов личности представлены в таблице 1.

При прохождении опроса респонденту предлагалось выбрать одно из пары утверждений в соответствии с признаками типов личности, наиболее соответствующее его характеру. В дальнейшем по четырем выбранным утверждениям определялся соционический тип личности респондента (в соответствии с данными таблице 2).

Таблица 1

Исходные основания для определения соционических типов личности респондентов

Таблица 2

Типы личности в соответствии с соционической концепцией

Результаты. Общие результаты опроса без привязки к личностным характеристикам (объективным и субъективным параметрам) респондентов оказались достаточно ожидаемыми. В условиях глубокого кризиса в сфере гостеприимства, обусловленного распространением коронавирусной инфекции COVID-19, наиболее предпочтительным методом стимулирования, подавляющим большинством респондентов (95%) было названо материальное стимулирование. При этом большая часть опрошенных предпочитают получать материальное вознаграждение ежемесячно – 65%, что во многом обусловлено высокой неопределенностью дальнейшего развития ситуации и риском возобновления ограничений на функционирование гостиничных организаций, 25% опрошенных высказались за выплату материальных поощрений ежеквартально, 8% – раз в полгода, премирование по результатам годовых показателей работы приемлемо лишь для 2% опрошенных.

Из возможных форм материального стимулирования 71% опрошенных предпочитают денежные премии, 32% – компенсацию проезда до работы или к месту отдыха, 25% – организацию питания, значительные скидки на приобретение товаров и услуг организации привлекательны лишь для 10% участников опроса. При этом треть респондентов высказалась за одновременное предоставление всех вышеперечисленных форм материального стимулирования.

Вместе с тем результаты опроса свидетельствуют, что нематериальное стимулирование также может быть эффективным инструментом повышения результативности работников гостиничных организаций. Согласно полученным данным, для 58% опрошенных привлекательными формами нематериального стимулирования являются возможность карьерного роста и гибкий график работы, 52% респондентов отметили привлекательным вариантом дополнительные выходные дни, 37% – предоставление абонемента в бассейн / тренажерный зал, а также возможность работать удаленно, 33% – организацию корпоративных мероприятий (праздники, экскурсии, спортивные состязания), для 30% важное значение имеет персонализация рабочего места (собственный стол, шкаф, ноутбук и т.д.), для 27% – благодарности и отличительные знаки, для 22% – предоставление униформы (рис. 1).

Рисунок 1. Предпочтительные формы нематериального стимулирования

Источник: данные авторов.

Объективные (демографические) параметры личностных характеристик работников и предпочтительные формы нематериального стимулирования. Анализ взаимосвязи между объективными (демографическими) параметрами респондентов и видами стимулирования позволил обнаружить, что в целом нематериальный способ стимулирования оказался более предпочтительным для более опытных работников: женщин в возрасте от 46 лет и старше с опытом работы более 5 лет. Следует отметить, что для названных работников материальное стимулирование также приемлемо, при этом желаемая периодичность получения премий – раз в квартал.

Анализ ответов респондентов в соответствии с гендерным признаком позволил обнаружить отсутствие существенных отличий в предпочтительных формах нематериального стимулирования у респондентов разного пола. Как для мужчин, так и для женщин лучшими формами являются возможность карьерного роста, гибкий график работы и предоставление дополнительных выходных или дней отпуска (перечислены в соответствии с предпочтительностью для респондентов обоих гендеров).

Вместе с тем было обнаружено, что возможность карьерного роста как форма нематериального стимулирования более востребована у молодых работников возрастных групп 18–25 лет (60% [1]) и 36–45 лет (60%), а также тех, кто стремится к саморазвитию, самосовершенствованию (учится (56%) или совмещает работу и учебу (63%)). Для этих групп работников также привлекательными являются гибкий график работы и предоставление дополнительных выходных. Тем не менее полученные результаты продемонстрировали, что для сотрудников разных возрастных категорий необходимо использовать персонифицированный набор форм нематериального стимулирования. Для работников старше 56 лет таковыми являются персонализация рабочего места (67%) и, весьма неожиданно, предоставление абонемента в бассейн / тренажерный зал (67%). При этом следует отметить, что «стимулирование спортом» не оказалось наилучшей формой стимулирования для других возрастных групп работников гостиничной сферы, в частности для молодежи 18–25 и 26–35 лет (34% и 33% соответственно) и студентов (13%). Кроме того, достаточно интересным выглядит результат, что организация корпоративных мероприятий является наиболее предпочтительной для возрастной группы 26–35 лет, т.е. молодых и энергичных сотрудников. Таким образом, полученные результаты подтверждают выдвинутую в исследовании гипотезу о необходимости персонифицированного подхода к стимулированию сотрудников гостиничной сферы в зависимости от их личностных характеристик (в данном случае объективных (демографических) параметров).

Субъективные параметры личностных характеристик работников и предпочтительные формы нематериального стимулирования. Распределение выборочной совокупности в разрезе выявленных соционических типов (табл. 2) и соответствующих им демографических характеристик респондентов представлено в таблице 3.

Таблица 3

Распределение респондентов в разрезе соционических типов и демографических характеристик, %

Согласно представленным в таблице 3 данным, в выборочной совокупности в основном присутствовали респонденты с соционическими типами: «наставник» – 22%, «инициатор» и «энтузиаст» – по 17%, «хранитель» – 10%, «политик» – 8%. В незначительной мере в выборочную совокупность попали респонденты с соционическими типами: «романтик» – 5%, «мастер», «посредник», «администратор», «гуманист» – по 3%, «критик» и «маршал» – по 2%. В связи с их недостаточной представленностью в выборочной совокупности было принято решение не учитывать их при последующем анализе. Также среди представителей выборочной совокупности не было обнаружено соционических типов «новатор» и «аналитик».

В целом представители всех анализируемых нами типов личности (политик (ESFP), энтузиаст (EFSJ), хранитель (IFSJ), инициатор (ENFP) и наставник (ENFJ)) к числу наиболее предпочтительных форм стимулирования отнесли возможность карьерного роста. Однако данная форма является самым лучшим вариантом стимулирования лишь для энтузиастов и политиков, что, в частности, соответствует представленной в таблице 2 характеристике данных типов. Для инициаторов и хранителей такой формой оказалось предоставление гибкого графика работы, а вот для наставников одинаково предпочтительными оказались четыре формы: возможность карьерного роста, благодарности и отличительные знаки, предоставление дополнительных выходных и дней отпуска, организация корпоративных мероприятий.

Кроме того, достаточно интересными выглядят и результаты сравнения предпочтительных форм стимулирования для пар, отличающихся лишь одной переменной, характеризующей тип личности:

· политик (ESFP) – энтузиаст (EFSJ), инициатор (ENFP) и наставник (ENFJ): различия только в способе построения жизни;

· энтузиаст (EFSJ) – хранитель (IFSJ): различия только в источнике жизненной энергии.

В частности, сравнение предпочтительных форм нематериального стимулирования для пары «политик (ESFP) – энтузиаст (EFSJ)» продемонстрировало, что для политиков (гибкий способ построения жизни) востребованным является предоставление абонемента в бассейн / тренажерный зал (60%), тогда как для энтузиастов (категоричный способ построения жизни) – возможность карьерного роста (70%) и организация корпоративных мероприятий (60%). Для хранителей (интровертов) в отличие от энтузиастов (экстравертов) наиболее предпочтительной формой нематериального стимулирования является гибкий график работы (83%), тогда как для энтузиастов – возможность карьерного роста (70%). Для представителей пары «инициатор – наставник», отличающейся лишь способом построения жизни, доминирующие формы нематериального стимулирования также различны, инициаторам (гибким) наиболее важны гибкий график работы (90%) и возможность работать удаленно (70%), а наставникам (категоричным) – организация корпоративных мероприятий (60%) и благодарности и отличительные знаки (54%).

Таким образом, можно констатировать актуальность и необходимость использования персонифицированного подхода к стимулированию работников в том числе и в зависимости от их субъективных характеристик (типов личности).

Заключение. Полученные результаты исследования демонстрируют, что правильно подобранные способы и формы стимулирования являются объективно главным рычагом для привлечения и удержания персонала на предприятиях сферы гостеприимства. Ранжирование и дифференцирование работников по различным характеристикам, личностный подход и правильный менеджмент дают возможность не тратить впустую деньги и время на ненужные стимулирующие мероприятия.

При разработке программы стимулирования персонала необходимо учитывать, прежде всего, объективные характеристики работников (демографические параметры), ведь представители поколений Х, Y и Z, даже находясь в одинаковых условиях, обладают совершенно разными установками, степенью толерантности и комфортности существования. Вместе с тем изучение соционических типов также играет огромную роль при выборе метода стимулирования персонала, что обусловливает необходимость персонифицированного подхода к каждому сотруднику. Поиск общего знаменателя в определении эффективных методов стимулирования персонала обречен на неудачу. Наиболее эффективной и единственно правильной формой стимулирования является та, которую ждут от вас конкретные работники.

[1] В скобках указана доля среди респондентов данной группы.