Формирование структуры управления крупного многопрофильного бизнеса в условиях диверсификации

Ведение крупного многопрофильного бизнеса (КМБ) предполагает не только наличие стратегий диверсификации, учитывающих толерантность к риску субъекта КМБ, но и наличие адаптированной системы управления данным видом бизнеса, которая позволяет генерировать и реализовывать стратегии его развития. Цели, задачи и стратегии диверсификации крупного бизнеса определяют выбор модели управления, в том числе и модели организационной структуры управления тем или иным субъектом бизнеса.

Специфические особенности (такие как национальное законодательство, уровень культуры ведения бизнеса и т.п.) требуют внесения существенных коррекций при применении моделей управления в конкретных условиях ведения бизнеса. В данной статье изложена попытка выработки российской модели управления КМБ, адаптированной к стратегиям диверсификации, в рамках которой предложены возможные варианты организационной структуры предприятий перерабатывающих отраслей промышленности для двух периодов: становления и зрелого состояния.

Нами предлагается вертикально-горизонтальная организационная структура управления КМБ с выделением центральной и продуктовых компаний. Центральную компанию (ЦК) могут создавать юридические и физические лица, а продуктовые компании (ПК) должны создаваться центральными компаниями как 100%-ные дочерние бизнес-структуры в форме однопродуктовых компаний (ОПК) и многопродуктовых компаний (МПК).

Для эффективного управления КМБ предлагается не просто сделать выбор между традиционной (функциональной) или дивизиональной (продуктовой) организационной структурой управления бизнеса. Речь идет о создании системы управления КМБ, позволяющей решить проблемы комплексного управления совокупными рисками, как КМБ в целом, так и каждого ОПК, МПК в отдельности.

Предлагаемая конструкция взаимоотношений между ЦК и ПК позволяет перейти к поэтапному внедрению комплексной системы управления КМБ, адаптированной к стратегиям диверсификации.

На этапе становления КМБ модель организационной структуры управления ЦК может иметь вид обычной линейной структуры с набором профильных служб: материального обеспечения, технического инжиниринга, финансового управления, бухгалтерского учета, юридического сопровождения и т.п. Функциональные службы ЦК обеспечивают комплексный охват наиболее существенных рисков в рамках отдельного инвестиционного проекта или многопрофильного бизнеса.

В дальнейшем по мере увеличения масштаба и расширения профиля КМБ в ЦК эти службы трансформируются в департаменты, возглавляемые соответствующими руководителями в ранге заместителя генерального директора ЦК. К их функциям добавляется мониторинг рисков по вверенному функциональному направлению в разрезе всех видов бизнеса и выработка предложений по корректировке стратегии диверсификации. При этом часть функций управления рисками отдельных видов бизнеса передаются непосредственно ПК в лице руководителей (ОПК) или функциональных служб (МПК).

Для координации процесса формирования портфеля инвестиционных проектов и контроллинга деятельности ПК целесообразно введение в ЦК должности заместителя генерального директора по развитию КМБ с обеспечением его соответствующими ресурсными возможностями.

Предлагается кооперативно-автократический стиль руководства организации КМБ, где выбор бизнеса и внешний контроль над его ходом считается сферой деятельности ЦК, а сам бизнес – сферой деятельности ПК. Исключение коммерческой составляющей во взаимоотношениях между ЦК и ПК является необходимым условием:

‑ высокого качества проведения ЦК диагностики и контроля состояния реализации ОПК инвестиционных проектов и многопрофильного бизнеса в МПК;

‑ предъявления высокого уровня требовательности ПК к предложениям и рекомендациям ЦК по коррекции хода реализации ими инвестиционных проектов и ведения многопрофильного бизнеса.

ПК в форме ОПК создаются, как правило, для реализации только одного инвестиционного проекта. По завершении проекта ОПК подлежит либо ликвидации, либо перепрофилированию в МПК эксплуатационного или инфраструктурного типа (по обслуживанию объекта инвестиционной деятельности). Персонал ОПК, подлежащий ликвидации, может быть задействован в ОПК нового инвестиционного проекта и/или в действующих МПК и ЦК. Это позволит не допускать появления избыточного балласта как трудовых, так и материальных и иных ресурсов, негативно отражающегося на эффективности деятельности всей организации КМБ.

Центром внимания деятельности при организации КМБ предлагается сделать текущую и ожидаемую рыночную стоимость бизнеса (и его составных частей) для достижения максимальной капитализации с учетом фактора риска. В отношении товарных рынков предлагается преимущественно ориентация на рынки РФ и СНГ, а в части привлечения денежного капитала - на западные финансовые рынки. При организации работы менеджеров и специалистов рекомендуется исходить из того, что она должна быть командной с персональной ответственностью.

Практическая реализация этого подхода применительно к бизнесу холдинга на основе ОАО «Завод радиоаппаратуры» (11 предприятий, г. Екатеринбург) показала положительные результаты стратегии диверсификации КМБ.

Начальный этап диверсификации – организация производства жгутов проводов для АвтоВАЗа ‑ проводился в рамках существующего акционерного общества. Управление рисками осуществляли функциональные службы ОАО.

Впоследствии, с увеличением масштаба производства, из основной компании были выведены в самостоятельные организации (ООО) основное продуктовое направление и сопутствующие производства. Последние получили также возможность реализации своей продукции сторонним потребителям.

По мере роста были созданы отдельные ОПК под конкретные инвестиционные проекты:

‑ организация производства автопровода на новейшем импортном оборудовании с целью повышения качества продукции, сертификации ее в соответствии с системой TUV (Германия) для выхода на рынок сборочных производств с участием иностранных автопроизводителей;

‑ организация двух филиалов в депрессивных районах с трудоизбыточным уровнем населения с целью снижения издержек и увеличения производственных мощностей.

В настоящее время, данное направление имеет как ОПК, так и МПК, и успешно развивается в рамках стратегии развития и уровня рисков, определенных ЦК. Однако данное направление имеет достаточно длительный временной лаг до получения преимуществ и выгод, который вызван длительностью циклов проектирования, изготовления образцов, приобретения, пуска и наладки оснастки и оборудования и т.п. В этот период возникает необходимость привлечения «длинных» денег в деятельность, которая принесет реальную отдачу только через 2-3 года.

Для выполнения данной задачи ЦК было принято решение о дальнейшей диверсификации деятельности компании. После проведения маркетинговых исследований по поиску направления, отличающегося высокими темпами развития, низкими барьерами входа в рынок, не очень сложными технологическим и сырьевым обеспечением, была организована ОПК по производству товарного бетона.

Было закуплено и установлено новейшее высокопроизводительное оборудование, которое позволило при активной позиции на рынке г. Екатеринбурга в 2005-2006 гг. получить уровень прибыли, позволяющий как развивать само производство бетона (установлен второй завод), так и осуществлять инвестиционную политику в традиционных направлениях. В настоящее время, данное направление представляет собой уже развитую МПК с быстро увеличивающейся рыночной стоимостью бизнеса.

Таким образом, в результате поэтапного внедрения комплексной системы управления крупным многопрофильным бизнесом для холдинга оказались несущественными отклонения фактических параметров эффективности реализуемых инвестиционных и иных бизнес-проектов от ожидаемых показателей. Это позволяет утверждать, что новая модель управления холдингом на основе предложенного подхода имеет позитивный практический характер.