Стратегическое управление организацией спортивной индустрии: разработка модели жизненного цикла и алгоритма диверсификации горнолыжного комплекса

ВВЕДЕНИЕ

Горнолыжный комплекс (ГЛК) представляет собой уникальную туристическую и спортивную дестинацию. Стратегическое развитие ГЛК требует успешного управления географическими и технологическими факторами в целях получения прибыли.

Следует отметить, что если особенностям стратегического управления и развития туристических дестинаций [9, 10, 22–25, 29, 31, 32, 37], а также маркетингу и менеджменту в спортивной индустрии [3–8, 18, 19, 26–28, 30, 55] посвящено достаточное число современных научных исследований, то научной литературы, посвященной экономическим и стратегическим проблемами горнолыжного туризма и горнолыжных комплексов существует весьма ограниченное количество.

Можно отметить несколько интересных исследований, посвященных классификации горнолыжных комплексов [17], анализу основных технических характеристик ГЛК и их пропускной способности [14, 20, 33], стратегии адаптации горнолыжного туризма к изменениям климата [49, 68], маркетинговым инструментам продвижения горнолыжного комплекса [16], стратегические приоритеты развития горнолыжного туризма [34, 35], управлению рисками горнолыжных комплексов [36], конкурентоспособности горнолыжных комплексов [57].

Тем не менее отсутствуют комплексные, системный исследования, в которых бы обосновывался выбор оптимальной стратегии роста ГЛК с учетом стадии жизненного цикла.

Цель нашего исследования состоит в том, чтобы разработать модель жизненного цикла горнолыжного комплекса, определить факторы конкурентоспособности и успеха и разработать алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса как основной стратегии роста.

В качестве элементов, содержащих научную новизну, выдвинуты следующие положения:

1. Выделены этапы жизненного цикла горнолыжного комплекса: становление, рост, зрелость, обновления или упадок.

2. Уточнены факторы конкурентоспособности и успеха горнолыжного комплекса. Представлена авторская трактовка конкурентоспособности горнолыжного комплекса.

3. Доказана необходимость диверсификации как потенциальной стратегии роста горнолыжного комплекса, которая способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество горнолыжного комплекса.

4. Разработан авторский алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса.

Модель жизненного цикла горнолыжного комплекса

Концепция жизненного цикла туристической дестинации (the Tourist Area Life Cycle, TALC), разработанная Батлером Р. в 1980 г. [46, С. 5–12], может быть использована и для организаций спортивной индустрии, таких как горнолыжные комплексы (ГЛК). Эта модель основана на принципе внедрения и распространения инноваций [67, С. 124].

По мнению Батлера Р., туристические дестинации в течение своего жизненного цикла проходят определенные этапы [46, С. 5–12]. Однако вместо объема продаж в натуральном или денежном выражении в модели жизненного цикла туристической дестинации используется количество посетителей [48, С. 114].

Жизненный цикл туристической дестинации варьируется в зависимости от темпов развития, маркетинговых тенденций, состояния и развития инфраструктуры, государственной политики и конкурирующих направлений. Каждый из этих факторов может влиять не только на продолжительность каждого этапа жизненного цикла, но и на длительность цикла в целом.

Модель жизненного цикла туристической дестинации представлена на рисунке 1.

В целом цикл состоит из следующих этапов: разведка, вовлечение, укрепление, развитие, стагнация, которая может закончиться либо обновлением, либо упадком, либо продолжающейся стагнацией.

Рисунок 1. Модель жизненного цикла туристической дестинации

Источник: [46, С. 6; 70, C. 12].

Первый этап – «разведка» – это так называемая исследовательская стадия. На этом этапе туристическую дестинацию посещают лишь немногие индивидуальные туристы, которых привлекают особые природные или культурные факторы. На втором этапе – «вовлечение» – начинают реализовываться маркетинговые и рекламные мероприятия, а также наблюдается увеличение числа сотрудников в индустрии туризма. Здесь развиваются организованные поездки, а также транспортная и другая туристическая инфраструктура; и уже заметна определенная периодичность и сезонность поездок. На третьем этапе – «укрепление» – кроме внутренних туристов, начинается работа над привлечением иностранных посетителей, а первоначальные природные и культурные достопримечательности дополняются аттракционами и развлекательными мероприятиями. В периоды сезонных пиков число туристов превышает численность местного населения, и поэтому для удовлетворения спроса необходимо привлекать дополнительную рабочую силу. На четвертом этапе – «развитие» – по мере постепенного замедления темпов роста, количество туристов увеличивается лишь незначительно. На этом этапе большая часть местной и региональной экономики зависит от туризма, и количество гостей явно превышает количество жителей. Такая ситуация порождает напряженность в отношениях между местным населением и туристами. Маркетинговая и рекламная деятельность на этом этапе носит комплексный характер и направлена на расширение туристического направления как в пространственном плане (географический рост), так и во временном (продление туристического сезона). Что касается предложения, то продукты и услуги в значительной степени стандартизированы и находятся под руководством крупных туристических компаний. На пятом этапе – «стагнация» – после достижения пика спроса жизненный цикл туристической дестинации переходит в стадию застоя, когда количество гостей либо остается неизменным, либо начинает медленно сокращаться. Чтобы по-прежнему привлекать новых туристов или поддерживать их количество хотя бы на постоянном уровне, создаются дополнительные развлекательные аттракционы и мероприятия. На данном этапе местная туристическая индустрия сильно зависит от своих постоянных клиентов, а также от организованных мероприятий и делового туризма. Кроме того, туристическая дестинация начинает сталкиваться с растущими социальными, экономическими и экологическими проблемами. Это критический момент для любой туристической дестинации, когда необходимо принимать важные решения о будущем развитии. Это этап, на котором происходит стратегическая переориентация и реструктуризация. Как и в начале жизненного цикла, именно на этом этапе решающую роль начинают играть инновационные идеи. Если туристическая дестинация не сможет перестроиться, то она постепенно войдет в стадию «упадка». Возможная альтернатива «упадку» – это «обновление». Чтобы обеспечить «обновление», необходимо повысить или изменить привлекательность факторов туристической дестинации, например, за счет строительство новых развлекательных заведений, поиска нового применения неиспользуемым до сих пор природным ресурсам, а также за счет создания нового сезона. Таким образом, речь идет о необходимости диверсификации как основной стратегии продления жизненного цикла туристической дестинации.

На основе модели жизненного цикла туристической дестинации Батлера Р. [46, С. 5–12] представляется возможным разработать аналогичную модель для организации спортивной индустрии, в частности для горнолыжного комплекса. Эта модель представлена на рисунке 2. Подробная характеристика этапов модели жизненного цикла горнолыжного комплекса представлена в таблице 1.

Рисунок 2. Модель жизненного цикла спортивной организации (на примере горнолыжного клмплекса)

Источник: состалено автором.

Таблица 1

Характеристика этапов модель жизненного цикла спортивной организации (на примере гонолыжношго клмплекса)

Модель жизненного горнолыжных комплексов наглядно показывает, что важнейшее значение для обеспечения развития горнолыжного комплекса имеют факторы конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности горнолыжного комплекса

Конкурентоспособность горнолыжного комплекса во многом зависит от возможности организации его работы как зимой и летом, т.е. стратегия диверсификация способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество ГЛК.

Выделим основные факторы конкурентоспособности ГЛК (табл. 2).

Таблица 2

Факторы конкурентоспособности горнолыжного комплекса

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности ГДК наличие исключительно привлекательных факторов предложения не является гарантией успеха. Только в том случае, если факторы спроса и стратегия развития совпадают, можно рассчитывать на устойчивое развитие ГЛК.

Можно выделить 15 факторов успеха горнолыжного комплекса (табл. 3).

Таблица 3

Факторы успеха горнолыжного комплекса

Таким образом, ГЛК обладают широким спектром факторов успеха. Основу успеха составляет эффективное использование исходных ресурсов (таких как природный компонент ГЛК, ландшафт и т.п.) [51, С. 400]. Однако никакой успех невозможен без надлежащего качества обслуживания [72, С. 1004–1021]. Высокий уровень сервиса в индустрии горнолыжного туризма обеспечивается хорошо подготовленными и образованными сотрудниками [11, С. 643–658; 12, С. 85–108; 15, C. С. 32–38; 19, С. 475–481; 62, С. 406–415; 63, С. 575–591; 64; 72, С. 1004–1021]. Помимо исходных базовых ресурсов, наличия достопримечательностей и предоставления качественного сервиса, для развития любого горнолыжного комплекса необходим высокопрофессиональный менеджмент [2, С. 468–474; 13, С. 24–28; 27; 30]. Именно менеджмент обеспечивает реализацию общих стратегий развития горнолыжных комплексов, необходимых для сохранения их конкурентных позиций [66, C. 443].

Каждый горнолыжный комплекс предоставляет уникальный продукт, который определяется как набор услуг и впечатлений [10, С. 3687–3696; 25, С. 2967-2978; 37, С. 5549-5562; 42, C. 93; 56, C. 7]. Чтобы клиент, спортсмен или турист воспринимал и потреблял этот набор услуг и впечатлений горнолыжного комплекса именно как единый продукт, необходим высший координирующий орган (менеджмент) [28, С. 244-247; 41, C. 5]. Общие функции высшего координирующего органа горнолыжного комплекса представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Функции высшего координирующего органа (менеджмента) горнолыжного комплекса

Источник: составлено автором по данным [43; 70, C. 18].

Итак, одной из основных задач менеджмента горнолыжного комплекса является разработка видения и стратегии. Целью стратегии развития горнолыжного комплекса является поддержание конкурентоспособности. На основе определения конкурентоспособности туристической дестинации, предложенного Энрайтом М. и Ньютоном Дж. [52, C. 778], представим свою трактовку конкурентоспособности горнолыжного комплекса.

На наш взгляд, горнолыжный комплекс является конкурентоспособным, если он может привлекать и удовлетворять потребности и запросы потенциальных клиентов, спортсменов и туристов, и эта конкурентоспособность определяется как специфическими факторами горнолыжного туризма, так и гораздо более широким спектром факторов, влияющих на поставщиков туристических услуг.

Кроме того, стратегия развития ГЛК должна объяснять, как выявление, развитие и использование ключевых компетенций создает устойчивые конкурентные преимущества и на какие целевые рынки следует обратить внимание [42, C. 109; 60, C. 73]. В рамках стратегического планирования горнолыжного туризма сегодня решающее значение имеет формирование ключевых компетенций. Ключевые компетенции определяются как сочетание навыков и технологий, которые являются результатом коллективного процесса обучения и характеризуются стабильностью и всеобъемлющим влиянием на продукт [70, C. 19]. Ключевая компетенция создает ценность для клиента, которую нелегко имитировать или передать другим, и может быть синергетически взаимосвязана с другими компетенциями [44, С. 242]. Только правильное использование ключевых компетенций позволяет новым видам рыночным услуг и сервиса с помощью инноваций, охватывающих новые продукты или процессы, завоевывать новые рынки или укреплять позиции на существующих рынках [44, С. 243]. Следовательно, перед современным ГЛК стоит задача разработать эффективную стратегию, охватывающую ключевые компетенции своего направления деятельности, чтобы обеспечить будущий рост.

Основные проблемы и вызовы, стоящие перед горнолыжными комплексами

Сегодня горнолыжные туристические комплексы (как и многие другие туристические направления и организации) сталкиваются с целым рядом серьезных проблем. Некоторые из этих проблем являются результатом изменений во внешней среде, произошедших за последние десятилетия, таких как рост глобальной конкуренции, изменения в поведении потребителей, цифровизация и автоматизация и т.д. [1, С. 3659-3676; 6, С. 13-15; 21, С. 85-89; 22, С. 3023-3036; 23, С. 1901-1918; 24, С. 2369-2384; 29, С. 2887-2908; 32, С. 2283-2296; 54, C. 6].

Существует ряд других внешних вызовов и угроз, которые широко обсуждаются в научной литературе. Это общее воздействие горнолыжного туризма на окружающую среду, последствия изменения климата для горнолыжных курортов, постоянный рост конкуренции между горнолыжными курортами из-за унификации и взаимозаменяемости туристических предложений [44, С. 243; 45, С. 4; 49, С. 244; 70, C. 19–20; 72, С. 1004-1021; 73].

Общим для всех этих проблем является то, что они приводят к изменениям в операционной среде ГЛК. Как и в любом секторе промышленности и в любом бизнесе, изменения являются повсеместным фактором, и компаниям необходимо найти способы адаптироваться к этим изменениям, чтобы сохранить свои конкурентные позиции [9, С. 1039-1050]. Если ГЛК не сможет постоянно адаптировать свою структуру и деятельность к новым требованиям рынка, технологическим достижениям и окружающей среде в целом, он столкнется со снижением прибыльности и сокращением инвестиций, прежде чем в конечном итоге потеряет свою конкурентоспособность [58, C. 6].

И именно для того чтобы обеспечить адаптацию ГЛК к новым динамично меняющимся условиям и последующий рост, весьма эффективным представляется выбор стратегии диверсификации.

Диверсификация как потенциальная стратегия роста для горнолыжного курорта

В качестве концептуальной основы выбора стратегии развития ГЛК мы будем использовать матрицу «Продукт–рынок», разработанную Ансоффом И. [38, C. 113-124].

Стратегия представляет собой основу любого развития; без стратегии организация не может достичь успеха [71, C. 2]. В условиях усиления глобальной конкуренции значение стратегического менеджмента с целью выбора и обоснования стратегии роста для организаций возрастает. Многие предприятия сталкиваются с настоятельной необходимостью разработки стратегий роста, чтобы сохранить свои конкурентные позиции [50, C. 95]. Это особенно актуально, если продукт компании или рынок, на котором она работает, достигли стадии зрелости, когда начинает наблюдаться стагнация объемов продаж [59, C. 504]. Если компания решила предпринять шаги по развитию своего бизнеса, у нее есть возможность выбора из четырех альтернативных стратегий (рис. 4). Она может глубже проникнуть на существующий рынок, освоить новый рынок или принять решение инвестировать в разработку нового продукта для существующего или для нового рынка. Именно последний вариант и представляет собой стратегию диверсификации.

Рисунок 4. Матрица «Продукт–рынок»

Источник: составлено автором по данным [38, C. 113-124; 70, C. 30].

Все эти четыре стратегии роста тесно связаны с уровнем риска, на который готовы пойти компании. Наличие опыта в одной или двух областях означает снижение рисков, поскольку опытным участникам рынка всегда легче рассчитывать и прогнозировать продажи продукта и развитие рынка. Следовательно, диверсификация представляет собой самую высокую категорию риска [53, C. 229].

Какие же есть варианты с точки зрения выбора стратегии роста у горнолыжных комплексов?

В настоящее время многие ГЛК сталкиваются с чрезмерным использованием рыночного потенциала на своих традиционных рынках, которые характеризуются значительными демографическими и социальными изменениями. Следовательно, проникновение на рынок в качестве стратегии роста будет иметь нулевой или даже отрицательный эффект. Одним из возможных вариантов является развитие рынка. За последние 30 лет были успешные случаи, когда горнолыжный туризм смог завоевать новые (географические) рынки. Одним из наиболее показательных примеров является Санкт-Мориц, привлекающий российских туристов [70, C. 31]. Основной туристический продукт этого направления остается таким же, как и на традиционных рынках: «занятия зимними видами спорта с гламуром и великолепным стилем» [70, C. 31]. Стратегия развития рынка для данного ГЛК была особенно успешной, поскольку у россиян разные сезоны отпусков, и в основном они приходятся на январь – период, когда спрос на традиционных рынках, как правило, невелик. Однако даже если благодаря привлечению российских гостей это направление смогло заполнить январский пробел, влияние фактора сезонности в течение всего года остается неизменным. Соответственно, горнолыжные курорты стараются привлечь тех же посетителей, которые приезжают в зимние месяцы и на летние сезоны, но с новыми продуктами. Эти продукты варьируются от спа-процедур и велнес-услуг до активных видов спорта, таких как велосипедный прогулки или пеший туризм и альпинизма.

Однако разработка продукта как стратегия привлечения гостей в сезон низкого спроса имеет определенные ограничения. Ключевой вопрос заключается в следующем: посещает ли клиент, приезжающий зимой, то же самое место летом? Это может показаться логичным с точки зрения предложения, но со стороны спроса это весьма сомнительно, и на сегодняшний день не известно ни одной инициативы по разработке продукта, которая смогла бы создать новый стратегический бизнес для целого направления, ориентированного на традиционный рынок [70, C. 31]. Это означает, что ни развитие рынка, ни разработка продукта не в состоянии создать устойчивый спрос, который будет способствовать росту цен в низкий сезон и, следовательно, повысит долгосрочную конкурентоспособность ГЛК. Таким образом, ключ к успеху ГЛК – это выбор в пользу четвертой стратегии роста: диверсификации.

В контексте туризма Моутиньо Л. определяет диверсификацию как общий термин, используемый для обозначения того, что туристическая фирма ищет новые группы клиентов или новые целевые рынки и использует для этого новые продукты [61].

Диверсификация как стратегия роста обладает наиболее долгосрочным потенциалом, поскольку любые генерируемые продажи будут новыми, и при этом они не уменьшат продажи существующих продуктов и услуг [40; 47; 65, C. 184; 69, C. 24]. Однако туристические фирмы решают диверсифицировать свою деятельность не только для того, чтобы просто увеличить объем продаж. Диверсификация в туризме часто происходит, когда обнаруживается туристический рынок, который может предложить возможности для активного роста. Другими причинами диверсификации являются возможность распределить риски организации на большее количество рынков или сгладить сезонность продаж. По мнению Моутинью Л., существует четыре стратегические цели, которых организация хочет достичь, используя диверсификацию в качестве стратегии [61]:

1) стремление к росту, когда текущие продукты/рынки достигнут зрелости;

2) обеспечение стабильности за счет снижения рисков, связанных с колебаниями доходов;

3) защита от обратной интеграции со стороны одного из своих основных клиентов;

4) стремление к большей рыночной капитализации.

Как упоминалось ранее, диверсификация – это стратегия роста, которая сопряжена с наибольшим риском, поскольку предполагает вывод новых продуктов на новые, неизвестные рынки. Чтобы снизить риск, присущий стратегии диверсификации, организация должна соответствовать определенным требованиям, прежде чем приступать к ее реализации [53, C. 232-233; 61]:

1) если текущие продуктовые/рыночные возможности ограничены и больше не обеспечивают приемлемой финансовой отдачи;

2) когда компания хорошо знает область, в которой она диверсифицируется;

3) когда внедряемые новые продукты получают адекватную поддержку;

4) когда можно спрогнозировать влияние диверсификации на существующие линейки продуктов;

5) когда организация до сих пор недостаточно использовала свои ресурсы и компетенции и видит потенциал для оптимизации использования путем выхода на новые рынки с новыми продуктами.

В результате эффективной реализации стратегии диверсификации организация может ожидать увеличения объема продаж, а также повышения прибыльности и гибкости бизнеса.

Диверсификация не является строго привязанной к какой-то одной схеме, но может быть достигнута путем развития в различных направлениях и использования ряда различных методов (рис. 5).

Рисунок 5. Направления и методы диверсификации

Источник: [53, C. 233; 70, С. 33]

Как показано на рисунке 5, диверсификация может быть достигнута двумя возможными способами (методами): либо это может быть органическое развитие бизнеса, когда предприятие решает рискнуть и выйти на новые рынки с новыми продуктами и услугами, либо это может быть результатом интеграции с другим бизнесом путем слияния или поглощения.

Кроме того, диверсификация может осуществляться в различных направлениях. С одной стороны, компания может осваивать совершенно новые продуктовые и рыночные ниши и сферы, с которыми у нее ранее не было ничего общего. Такое направление известно как несвязанная или конгломеративная диверсификация. С другой стороны, бизнес может развиваться в направлениях, которые в определенной степени схожи с уже существующими продуктами и/или рынками (связанная диверсификация). При такой близости связанные с диверсификацией виды деятельности имеют то преимущество, что могут быть снижены риски, связанные с диверсификацией. На практике диверсификация такого типа обычно означает развитие в аналогичных отраслях или, соответственно, продвижение в обратном направлении в существующей цепочке поставок организации.

И, наконец, связанная диверсификация может быть диагональной, горизонтальной и вертикальной.

Диагональная диверсификация широко распространена в сфере услуг. В рамках диверсификации такого типа организация широко использует общую платформу информационных технологий для обеспечения группы клиентов тесно связанным набором продуктов. Эта форма позволяет организациям быть ближе к своим клиентам и снижать затраты на каждый продукт, распределяя накладные расходы по нескольким категориям продуктов. Компания здесь может извлечь выгоду от экономии на эффекте масштаба.

Горизонтальная диверсификация предполагает создание новых продуктов, при этом компания ориентируется на существующую клиентскую базу в качестве потенциальных клиентов [61]. Также существует возможность выхода на взаимодополняющие или конкурентные рынки [53, C. 234]. Эта стратегия распространена, когда компании чувствуют, что они установили лояльность к бренду среди постоянных клиентов или обладают определенными знаниями о своих рынках, которые позволяют им запускать новые продукты [1].

Вертикальная диверсификация (или вертикальная интеграция) означает, что туристическая фирма осваивает новые рынки или группы продуктов в рамках своего вертикального канала сбыта. Такая интеграция может означать приближение туристической фирмы к конечному потребителю (прямая (вперед идущая) вертикальная диверсификация) или к источнику продукта (обратная (назад идущая) вертикальная диверсификация). Вертикальная диверсификация связана с определенными рисками, поскольку многие туристические фирмы плохо приспособлены к отраслям, которые они объединяют, даже если кажется, что они хорошо сочетаются друг с другом. Однако усиление контроля за функционированием каналов сбыта часто позволяет снизить общие затраты. Крайне важно провести общее исследование того, обладает ли туристическая фирма навыками и предпосылками для того, чтобы взять на себя функции посредника, которого она приобретает или заменяет [61].

Алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса

Завершая наше исследование, представляется необходимым предложить авторский алгоритм стратегии диверсификации горнолыжного комплекса.

Общий вид алгоритма диверсификации горнолыжного курорта представлен на рисунке 6. Подробное описание этапов алгоритма диверсификации горнолыжного курорта представлено в таблице 4.

Итак, данный алгоритм включает в себя пять основных этапов:

1. Анализ текущего состояния финансово-хозяйственной деятельности и позиции ГЛК.

2. Определение цели на ближайшие 5 лет.

3. Определение количества ресурсов, которые можно потратить на диверсификацию ГЛК.

4. Определение направлений диверсификации.

5. Монетизация диверсифицированного ГЛК.

Рисунок 6. Алгоритм диверсификации ГЛК

Источник: составлено автором.

Таблица 4

Описание этапов алгоритма диверсификации горнолыжного курорта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

У каждой организации есть несколько вариантов выбора альтернативных стратегий роста. Каждая стратегия обеспечивает разный потенциал роста и сопряжена с разными уровнями риска. Организация может либо сосредоточиться на более глубоком проникновении на текущий рынок с помощью существующих продуктов, либо разработать новые продукты для текущего рынка, либо попытаться выйти на новые рынки с текущим предложением. Стратегией, обладающей наибольшим долгосрочным потенциалом, но и сопряженной с наибольшим риском, является диверсификация, при которой организация решает выйти на новые рынки с новыми продуктами. Существуют различные виды, формы и типы стратегии диверсификации, которые используется в различных секторах туристической и спортивной индустрии. Для горнолыжного комплекса стратегия диверсификации может представляться достаточно обоснованным выбором, сулящим успех, несмотря на существующие риски. Эта стратегия способна оказать положительное влияние на увеличение спроса и решение проблем сезонности услуг горнолыжного комплекса.

[1] Примером такого рода диверсификации может служить ситуация, когда турагент, который обычно бронирует и продает путевки, диверсифицирует свою деятельность, приобретая компанию, которая продает туристические страховки [61].