Стратегическое управление организацией спортивной индустрии: разработка модели жизненного цикла и алгоритма диверсификации горнолыжного комплекса

Отчерцов М.В.1
1 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 14, Номер 7 (Июль 2024)

Цитировать:
Отчерцов М.В. Стратегическое управление организацией спортивной индустрии: разработка модели жизненного цикла и алгоритма диверсификации горнолыжного комплекса // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – Том 14. – № 7. – С. 3565-3594. – doi: 10.18334/epp.14.7.121223.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=68568263

Аннотация:
Диверсификации является эффективной стратегией развития организаций туристической и спортивной индустрии. Эта стратегия способна оказать положительное влияние на увеличение спроса и решение проблем сезонности услуг горнолыжного комплекса. В статье выделены этапы жизненного цикла горнолыжного комплекса: становление, рост, зрелость, обновления или упадок. Уточнены факторы конкурентоспособности и успеха горнолыжного комплекса. Представлена авторская трактовка конкурентоспособности горнолыжного комплекса. Доказана необходимость диверсификации как потенциальной стратегии роста горнолыжного комплекса, которая способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество горнолыжного комплекса. Разработан авторский алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса.

Ключевые слова: горнолыжный комплекс, диверсификация, жизненный цикл, конкурентоспособность, менеджмент, спорт, стратегия, туризм, устойчивое развитие, фактор успеха

JEL-классификация: M21, Z21, Z28



ВВЕДЕНИЕ

Горнолыжный комплекс (ГЛК) представляет собой уникальную туристическую и спортивную дестинацию. Стратегическое развитие ГЛК требует успешного управления географическими и технологическими факторами в целях получения прибыли.

Следует отметить, что если особенностям стратегического управления и развития туристических дестинаций [9, 10, 22–25, 29, 31, 32, 37], а также маркетингу и менеджменту в спортивной индустрии [3–8, 18, 19, 26–28, 30, 55] посвящено достаточное число современных научных исследований, то научной литературы, посвященной экономическим и стратегическим проблемами горнолыжного туризма и горнолыжных комплексов существует весьма ограниченное количество.

Можно отметить несколько интересных исследований, посвященных классификации горнолыжных комплексов [17], анализу основных технических характеристик ГЛК и их пропускной способности [14, 20, 33], стратегии адаптации горнолыжного туризма к изменениям климата [49, 68], маркетинговым инструментам продвижения горнолыжного комплекса [16], стратегические приоритеты развития горнолыжного туризма [34, 35], управлению рисками горнолыжных комплексов [36], конкурентоспособности горнолыжных комплексов [57].

Тем не менее отсутствуют комплексные, системный исследования, в которых бы обосновывался выбор оптимальной стратегии роста ГЛК с учетом стадии жизненного цикла.

Цель нашего исследования состоит в том, чтобы разработать модель жизненного цикла горнолыжного комплекса, определить факторы конкурентоспособности и успеха и разработать алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса как основной стратегии роста.

В качестве элементов, содержащих научную новизну, выдвинуты следующие положения:

1. Выделены этапы жизненного цикла горнолыжного комплекса: становление, рост, зрелость, обновления или упадок.

2. Уточнены факторы конкурентоспособности и успеха горнолыжного комплекса. Представлена авторская трактовка конкурентоспособности горнолыжного комплекса.

3. Доказана необходимость диверсификации как потенциальной стратегии роста горнолыжного комплекса, которая способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество горнолыжного комплекса.

4. Разработан авторский алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса.

Модель жизненного цикла горнолыжного комплекса

Концепция жизненного цикла туристической дестинации (the Tourist Area Life Cycle, TALC), разработанная Батлером Р. в 1980 г. [46, С. 5–12], может быть использована и для организаций спортивной индустрии, таких как горнолыжные комплексы (ГЛК). Эта модель основана на принципе внедрения и распространения инноваций [67, С. 124].

По мнению Батлера Р., туристические дестинации в течение своего жизненного цикла проходят определенные этапы [46, С. 5–12]. Однако вместо объема продаж в натуральном или денежном выражении в модели жизненного цикла туристической дестинации используется количество посетителей [48, С. 114].

Жизненный цикл туристической дестинации варьируется в зависимости от темпов развития, маркетинговых тенденций, состояния и развития инфраструктуры, государственной политики и конкурирующих направлений. Каждый из этих факторов может влиять не только на продолжительность каждого этапа жизненного цикла, но и на длительность цикла в целом.

Модель жизненного цикла туристической дестинации представлена на рисунке 1.

В целом цикл состоит из следующих этапов: разведка, вовлечение, укрепление, развитие, стагнация, которая может закончиться либо обновлением, либо упадком, либо продолжающейся стагнацией.

Рисунок 1. Модель жизненного цикла туристической дестинации

Источник: [46, С. 6; 70, C. 12].

Первый этап – «разведка» – это так называемая исследовательская стадия. На этом этапе туристическую дестинацию посещают лишь немногие индивидуальные туристы, которых привлекают особые природные или культурные факторы. На втором этапе – «вовлечение» – начинают реализовываться маркетинговые и рекламные мероприятия, а также наблюдается увеличение числа сотрудников в индустрии туризма. Здесь развиваются организованные поездки, а также транспортная и другая туристическая инфраструктура; и уже заметна определенная периодичность и сезонность поездок. На третьем этапе – «укрепление» – кроме внутренних туристов, начинается работа над привлечением иностранных посетителей, а первоначальные природные и культурные достопримечательности дополняются аттракционами и развлекательными мероприятиями. В периоды сезонных пиков число туристов превышает численность местного населения, и поэтому для удовлетворения спроса необходимо привлекать дополнительную рабочую силу. На четвертом этапе – «развитие» – по мере постепенного замедления темпов роста, количество туристов увеличивается лишь незначительно. На этом этапе большая часть местной и региональной экономики зависит от туризма, и количество гостей явно превышает количество жителей. Такая ситуация порождает напряженность в отношениях между местным населением и туристами. Маркетинговая и рекламная деятельность на этом этапе носит комплексный характер и направлена на расширение туристического направления как в пространственном плане (географический рост), так и во временном (продление туристического сезона). Что касается предложения, то продукты и услуги в значительной степени стандартизированы и находятся под руководством крупных туристических компаний. На пятом этапе – «стагнация» – после достижения пика спроса жизненный цикл туристической дестинации переходит в стадию застоя, когда количество гостей либо остается неизменным, либо начинает медленно сокращаться. Чтобы по-прежнему привлекать новых туристов или поддерживать их количество хотя бы на постоянном уровне, создаются дополнительные развлекательные аттракционы и мероприятия. На данном этапе местная туристическая индустрия сильно зависит от своих постоянных клиентов, а также от организованных мероприятий и делового туризма. Кроме того, туристическая дестинация начинает сталкиваться с растущими социальными, экономическими и экологическими проблемами. Это критический момент для любой туристической дестинации, когда необходимо принимать важные решения о будущем развитии. Это этап, на котором происходит стратегическая переориентация и реструктуризация. Как и в начале жизненного цикла, именно на этом этапе решающую роль начинают играть инновационные идеи. Если туристическая дестинация не сможет перестроиться, то она постепенно войдет в стадию «упадка». Возможная альтернатива «упадку» – это «обновление». Чтобы обеспечить «обновление», необходимо повысить или изменить привлекательность факторов туристической дестинации, например, за счет строительство новых развлекательных заведений, поиска нового применения неиспользуемым до сих пор природным ресурсам, а также за счет создания нового сезона. Таким образом, речь идет о необходимости диверсификации как основной стратегии продления жизненного цикла туристической дестинации.

На основе модели жизненного цикла туристической дестинации Батлера Р. [46, С. 5–12] представляется возможным разработать аналогичную модель для организации спортивной индустрии, в частности для горнолыжного комплекса. Эта модель представлена на рисунке 2. Подробная характеристика этапов модели жизненного цикла горнолыжного комплекса представлена в таблице 1.

Рисунок 2. Модель жизненного цикла спортивной организации (на примере горнолыжного клмплекса)

Источник: состалено автором.

Таблица 1

Характеристика этапов модель жизненного цикла спортивной организации (на примере гонолыжношго клмплекса)

№ п/п
Этап жизненного цикла
Характеристика
1
Становление
На первом этапе предпринимательская инициатива выбирает «гору» как объект предпринимательской деятельности. Предприниматель понимает уникальную потребительскую ценность и направляет управленческие усилия на создание продукта/услуги на основе этой ценности. Создается специализация с учетом особенностей данного объекта управления. В самом начале форма экономической активности может принимать различные виды: индивидуальное предпринимательство, горнолыжная станция, небольшие центры услуг с ограниченным числом трасс, оборудованными примитивными подъемниками. Эти объекты часто создавались энтузиастами и имели ограниченное количество услуг. Со временем организации развивали инфраструктуру, строили более современные подъемники и расширяли количество трасс. Это увеличило привлекательность продукта/услуги для посетителей
2
Рост
Этап сопровождался диверсификацией продуктов и услуг. Для увеличения привлекательности собственники и управленцы кроме спортивных мероприятий, начали расширять ассортимент профильный услуг и предоставлять разнообразные дополнительные услуги питания, продажи, развлечений и др., такие как рестораны, магазины, детские площадки и даже аквапарки. На этом этапе организации принимают форму горнолыжных комплексов. ГЛК стали расширяться на соседние горы и склоны, чтобы предоставить посетителям больше вариантов трасс и услуг. Это позволило увеличить пропускную способность и привлечь больше посетителей
3
Зрелость
Этап часто определяется исчерпанием локальных ресурсов и поиском направлений для диверсификации доходов. С целью снижения зависимости от сезонных факторов ГЛК развивают разнообразные источники доходов, включая мероприятия на открытом воздухе в летнее время, конференции и мероприятия. Зачастую средства, получаемые от ГЛК, инвестируются в проекты из совершенно других, не связанных видов деятельности. На этапе зрелости происходит формирование горнолыжных кластеров, складывающихся на основе территориальной близости, смежности бизнес-процессов и долговременных, устойчивых связей. Горнолыжные кластеры объединяют несколько ГЛК в одной регионе, предоставляя посетителям больше вариантов и скидок
4
Обновление / упадок
Этап обновления или упадка наступает как закономерное исчерпание ресурсов локального развития, но при появлении новой категории ресурсов может произойти дальнейшее развитие организации на качественно ином уровне
Источник: составлено автором.

Модель жизненного горнолыжных комплексов наглядно показывает, что важнейшее значение для обеспечения развития горнолыжного комплекса имеют факторы конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности горнолыжного комплекса

Конкурентоспособность горнолыжного комплекса во многом зависит от возможности организации его работы как зимой и летом, т.е. стратегия диверсификация способна обеспечить устойчивое конкурентное преимущество ГЛК.

Выделим основные факторы конкурентоспособности ГЛК (табл. 2).

Таблица 2

Факторы конкурентоспособности горнолыжного комплекса

№ п/п
Факторы конкурентоспособности
Характеристика
1
Факторы предложения (зимний сезон)
Зимние виды спорта по-прежнему являются основной мотивацией для поездок на горнолыжные курорты зимой
2
Факторы предложения (летний сезон)
Привлекательное для туристов предложения в летний сезон имеет решающее значение для успеха работы ГЛК летом. В отличие от зимы успех в летний сезон зависит от различных факторов предложения, таких как привлекательный климат или уникальный ландшафт
3
Индустрия размещения
туристов
Более низкие цены на номера могут быть конкурентным преимуществом для ГЛК, но не являются решающим фактором общего успеха. Напротив, более половины зимних и летних горнолыжных курортов с показателями выше среднего могут предложить цены выше среднего
4
Факторы спроса
Наиболее успешные ГЛК демонстрируют значительный рост спроса. Наилучшие показатели показывают ГЛК, которые обеспечивают постоянный спрос в течение всех месяцев календарного года
5
Стратегия и конкуренция
Профессиональное управление ГЛК и четкая стратегия являются важными факторами успеха
Источник: составлено автором по данным [39; 70, C. 15–16].

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности ГДК наличие исключительно привлекательных факторов предложения не является гарантией успеха. Только в том случае, если факторы спроса и стратегия развития совпадают, можно рассчитывать на устойчивое развитие ГЛК.

Можно выделить 15 факторов успеха горнолыжного комплекса (табл. 3).

Таблица 3

Факторы успеха горнолыжного комплекса

№ п/п
Фактор успеха
1
Профессиональный, хорошо подготовленный и дружелюбный персонал
2
Интенсивное использование гостиничного фонда ГЛК
3
Высокий уровень качества гостиничных услуг ГЛК
4
Использование эффекта масштаба
5
Уникальные коммерческие предложения
6
Нетронутый и аутентичный ландшафт
7
Популярность горнолыжного туризма и ГЛК
8
Привлекательный горнолыжный курорт
9
Разнообразие летних предложений
10
Сбалансированная кривая спроса в течение всего года
11
Профессиональный менеджмент с четкой стратегией
12
Стратегия множественности сегментации рынка или стратегия фокусирования (выбора конкурентной ниши)
13
Тесная взаимосвязь и взаимодействие между государственными органами, ключевыми игроками в сфере горнолыжного туризма и ГЛК
14
Привлечение как минимум одного известного бренда
15
Активный маркетинг и интенсивное проникновение на региональные и международные рынки
Источник: составлено автором по данным [39; 70, C. 16–17].

Таким образом, ГЛК обладают широким спектром факторов успеха. Основу успеха составляет эффективное использование исходных ресурсов (таких как природный компонент ГЛК, ландшафт и т.п.) [51, С. 400]. Однако никакой успех невозможен без надлежащего качества обслуживания [72, С. 1004–1021]. Высокий уровень сервиса в индустрии горнолыжного туризма обеспечивается хорошо подготовленными и образованными сотрудниками [11, С. 643–658; 12, С. 85–108; 15, C. С. 32–38; 19, С. 475–481; 62, С. 406–415; 63, С. 575–591; 64; 72, С. 1004–1021]. Помимо исходных базовых ресурсов, наличия достопримечательностей и предоставления качественного сервиса, для развития любого горнолыжного комплекса необходим высокопрофессиональный менеджмент [2, С. 468–474; 13, С. 24–28; 27; 30]. Именно менеджмент обеспечивает реализацию общих стратегий развития горнолыжных комплексов, необходимых для сохранения их конкурентных позиций [66, C. 443].

Каждый горнолыжный комплекс предоставляет уникальный продукт, который определяется как набор услуг и впечатлений [10, С. 3687–3696; 25, С. 2967-2978; 37, С. 5549-5562; 42, C. 93; 56, C. 7]. Чтобы клиент, спортсмен или турист воспринимал и потреблял этот набор услуг и впечатлений горнолыжного комплекса именно как единый продукт, необходим высший координирующий орган (менеджмент) [28, С. 244-247; 41, C. 5]. Общие функции высшего координирующего органа горнолыжного комплекса представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Функции высшего координирующего органа (менеджмента) горнолыжного комплекса

Источник: составлено автором по данным [43; 70, C. 18].

Итак, одной из основных задач менеджмента горнолыжного комплекса является разработка видения и стратегии. Целью стратегии развития горнолыжного комплекса является поддержание конкурентоспособности. На основе определения конкурентоспособности туристической дестинации, предложенного Энрайтом М. и Ньютоном Дж. [52, C. 778], представим свою трактовку конкурентоспособности горнолыжного комплекса.

На наш взгляд, горнолыжный комплекс является конкурентоспособным, если он может привлекать и удовлетворять потребности и запросы потенциальных клиентов, спортсменов и туристов, и эта конкурентоспособность определяется как специфическими факторами горнолыжного туризма, так и гораздо более широким спектром факторов, влияющих на поставщиков туристических услуг.

Кроме того, стратегия развития ГЛК должна объяснять, как выявление, развитие и использование ключевых компетенций создает устойчивые конкурентные преимущества и на какие целевые рынки следует обратить внимание [42, C. 109; 60, C. 73]. В рамках стратегического планирования горнолыжного туризма сегодня решающее значение имеет формирование ключевых компетенций. Ключевые компетенции определяются как сочетание навыков и технологий, которые являются результатом коллективного процесса обучения и характеризуются стабильностью и всеобъемлющим влиянием на продукт [70, C. 19]. Ключевая компетенция создает ценность для клиента, которую нелегко имитировать или передать другим, и может быть синергетически взаимосвязана с другими компетенциями [44, С. 242]. Только правильное использование ключевых компетенций позволяет новым видам рыночным услуг и сервиса с помощью инноваций, охватывающих новые продукты или процессы, завоевывать новые рынки или укреплять позиции на существующих рынках [44, С. 243]. Следовательно, перед современным ГЛК стоит задача разработать эффективную стратегию, охватывающую ключевые компетенции своего направления деятельности, чтобы обеспечить будущий рост.

Основные проблемы и вызовы, стоящие перед горнолыжными комплексами

Сегодня горнолыжные туристические комплексы (как и многие другие туристические направления и организации) сталкиваются с целым рядом серьезных проблем. Некоторые из этих проблем являются результатом изменений во внешней среде, произошедших за последние десятилетия, таких как рост глобальной конкуренции, изменения в поведении потребителей, цифровизация и автоматизация и т.д. [1, С. 3659-3676; 6, С. 13-15; 21, С. 85-89; 22, С. 3023-3036; 23, С. 1901-1918; 24, С. 2369-2384; 29, С. 2887-2908; 32, С. 2283-2296; 54, C. 6].

Существует ряд других внешних вызовов и угроз, которые широко обсуждаются в научной литературе. Это общее воздействие горнолыжного туризма на окружающую среду, последствия изменения климата для горнолыжных курортов, постоянный рост конкуренции между горнолыжными курортами из-за унификации и взаимозаменяемости туристических предложений [44, С. 243; 45, С. 4; 49, С. 244; 70, C. 19–20; 72, С. 1004-1021; 73].

Общим для всех этих проблем является то, что они приводят к изменениям в операционной среде ГЛК. Как и в любом секторе промышленности и в любом бизнесе, изменения являются повсеместным фактором, и компаниям необходимо найти способы адаптироваться к этим изменениям, чтобы сохранить свои конкурентные позиции [9, С. 1039-1050]. Если ГЛК не сможет постоянно адаптировать свою структуру и деятельность к новым требованиям рынка, технологическим достижениям и окружающей среде в целом, он столкнется со снижением прибыльности и сокращением инвестиций, прежде чем в конечном итоге потеряет свою конкурентоспособность [58, C. 6].

И именно для того чтобы обеспечить адаптацию ГЛК к новым динамично меняющимся условиям и последующий рост, весьма эффективным представляется выбор стратегии диверсификации.

Диверсификация как потенциальная стратегия роста для горнолыжного курорта

В качестве концептуальной основы выбора стратегии развития ГЛК мы будем использовать матрицу «Продукт–рынок», разработанную Ансоффом И. [38, C. 113-124].

Стратегия представляет собой основу любого развития; без стратегии организация не может достичь успеха [71, C. 2]. В условиях усиления глобальной конкуренции значение стратегического менеджмента с целью выбора и обоснования стратегии роста для организаций возрастает. Многие предприятия сталкиваются с настоятельной необходимостью разработки стратегий роста, чтобы сохранить свои конкурентные позиции [50, C. 95]. Это особенно актуально, если продукт компании или рынок, на котором она работает, достигли стадии зрелости, когда начинает наблюдаться стагнация объемов продаж [59, C. 504]. Если компания решила предпринять шаги по развитию своего бизнеса, у нее есть возможность выбора из четырех альтернативных стратегий (рис. 4). Она может глубже проникнуть на существующий рынок, освоить новый рынок или принять решение инвестировать в разработку нового продукта для существующего или для нового рынка. Именно последний вариант и представляет собой стратегию диверсификации.

Рисунок 4. Матрица «Продукт–рынок»

Источник: составлено автором по данным [38, C. 113-124; 70, C. 30].

Все эти четыре стратегии роста тесно связаны с уровнем риска, на который готовы пойти компании. Наличие опыта в одной или двух областях означает снижение рисков, поскольку опытным участникам рынка всегда легче рассчитывать и прогнозировать продажи продукта и развитие рынка. Следовательно, диверсификация представляет собой самую высокую категорию риска [53, C. 229].

Какие же есть варианты с точки зрения выбора стратегии роста у горнолыжных комплексов?

В настоящее время многие ГЛК сталкиваются с чрезмерным использованием рыночного потенциала на своих традиционных рынках, которые характеризуются значительными демографическими и социальными изменениями. Следовательно, проникновение на рынок в качестве стратегии роста будет иметь нулевой или даже отрицательный эффект. Одним из возможных вариантов является развитие рынка. За последние 30 лет были успешные случаи, когда горнолыжный туризм смог завоевать новые (географические) рынки. Одним из наиболее показательных примеров является Санкт-Мориц, привлекающий российских туристов [70, C. 31]. Основной туристический продукт этого направления остается таким же, как и на традиционных рынках: «занятия зимними видами спорта с гламуром и великолепным стилем» [70, C. 31]. Стратегия развития рынка для данного ГЛК была особенно успешной, поскольку у россиян разные сезоны отпусков, и в основном они приходятся на январь – период, когда спрос на традиционных рынках, как правило, невелик. Однако даже если благодаря привлечению российских гостей это направление смогло заполнить январский пробел, влияние фактора сезонности в течение всего года остается неизменным. Соответственно, горнолыжные курорты стараются привлечь тех же посетителей, которые приезжают в зимние месяцы и на летние сезоны, но с новыми продуктами. Эти продукты варьируются от спа-процедур и велнес-услуг до активных видов спорта, таких как велосипедный прогулки или пеший туризм и альпинизма.

Однако разработка продукта как стратегия привлечения гостей в сезон низкого спроса имеет определенные ограничения. Ключевой вопрос заключается в следующем: посещает ли клиент, приезжающий зимой, то же самое место летом? Это может показаться логичным с точки зрения предложения, но со стороны спроса это весьма сомнительно, и на сегодняшний день не известно ни одной инициативы по разработке продукта, которая смогла бы создать новый стратегический бизнес для целого направления, ориентированного на традиционный рынок [70, C. 31]. Это означает, что ни развитие рынка, ни разработка продукта не в состоянии создать устойчивый спрос, который будет способствовать росту цен в низкий сезон и, следовательно, повысит долгосрочную конкурентоспособность ГЛК. Таким образом, ключ к успеху ГЛК – это выбор в пользу четвертой стратегии роста: диверсификации.

В контексте туризма Моутиньо Л. определяет диверсификацию как общий термин, используемый для обозначения того, что туристическая фирма ищет новые группы клиентов или новые целевые рынки и использует для этого новые продукты [61].

Диверсификация как стратегия роста обладает наиболее долгосрочным потенциалом, поскольку любые генерируемые продажи будут новыми, и при этом они не уменьшат продажи существующих продуктов и услуг [40; 47; 65, C. 184; 69, C. 24]. Однако туристические фирмы решают диверсифицировать свою деятельность не только для того, чтобы просто увеличить объем продаж. Диверсификация в туризме часто происходит, когда обнаруживается туристический рынок, который может предложить возможности для активного роста. Другими причинами диверсификации являются возможность распределить риски организации на большее количество рынков или сгладить сезонность продаж. По мнению Моутинью Л., существует четыре стратегические цели, которых организация хочет достичь, используя диверсификацию в качестве стратегии [61]:

1) стремление к росту, когда текущие продукты/рынки достигнут зрелости;

2) обеспечение стабильности за счет снижения рисков, связанных с колебаниями доходов;

3) защита от обратной интеграции со стороны одного из своих основных клиентов;

4) стремление к большей рыночной капитализации.

Как упоминалось ранее, диверсификация – это стратегия роста, которая сопряжена с наибольшим риском, поскольку предполагает вывод новых продуктов на новые, неизвестные рынки. Чтобы снизить риск, присущий стратегии диверсификации, организация должна соответствовать определенным требованиям, прежде чем приступать к ее реализации [53, C. 232-233; 61]:

1) если текущие продуктовые/рыночные возможности ограничены и больше не обеспечивают приемлемой финансовой отдачи;

2) когда компания хорошо знает область, в которой она диверсифицируется;

3) когда внедряемые новые продукты получают адекватную поддержку;

4) когда можно спрогнозировать влияние диверсификации на существующие линейки продуктов;

5) когда организация до сих пор недостаточно использовала свои ресурсы и компетенции и видит потенциал для оптимизации использования путем выхода на новые рынки с новыми продуктами.

В результате эффективной реализации стратегии диверсификации организация может ожидать увеличения объема продаж, а также повышения прибыльности и гибкости бизнеса.

Диверсификация не является строго привязанной к какой-то одной схеме, но может быть достигнута путем развития в различных направлениях и использования ряда различных методов (рис. 5).

Рисунок 5. Направления и методы диверсификации

Источник: [53, C. 233; 70, С. 33]

Как показано на рисунке 5, диверсификация может быть достигнута двумя возможными способами (методами): либо это может быть органическое развитие бизнеса, когда предприятие решает рискнуть и выйти на новые рынки с новыми продуктами и услугами, либо это может быть результатом интеграции с другим бизнесом путем слияния или поглощения.

Кроме того, диверсификация может осуществляться в различных направлениях. С одной стороны, компания может осваивать совершенно новые продуктовые и рыночные ниши и сферы, с которыми у нее ранее не было ничего общего. Такое направление известно как несвязанная или конгломеративная диверсификация. С другой стороны, бизнес может развиваться в направлениях, которые в определенной степени схожи с уже существующими продуктами и/или рынками (связанная диверсификация). При такой близости связанные с диверсификацией виды деятельности имеют то преимущество, что могут быть снижены риски, связанные с диверсификацией. На практике диверсификация такого типа обычно означает развитие в аналогичных отраслях или, соответственно, продвижение в обратном направлении в существующей цепочке поставок организации.

И, наконец, связанная диверсификация может быть диагональной, горизонтальной и вертикальной.

Диагональная диверсификация широко распространена в сфере услуг. В рамках диверсификации такого типа организация широко использует общую платформу информационных технологий для обеспечения группы клиентов тесно связанным набором продуктов. Эта форма позволяет организациям быть ближе к своим клиентам и снижать затраты на каждый продукт, распределяя накладные расходы по нескольким категориям продуктов. Компания здесь может извлечь выгоду от экономии на эффекте масштаба.

Горизонтальная диверсификация предполагает создание новых продуктов, при этом компания ориентируется на существующую клиентскую базу в качестве потенциальных клиентов [61]. Также существует возможность выхода на взаимодополняющие или конкурентные рынки [53, C. 234]. Эта стратегия распространена, когда компании чувствуют, что они установили лояльность к бренду среди постоянных клиентов или обладают определенными знаниями о своих рынках, которые позволяют им запускать новые продукты [1].

Вертикальная диверсификация (или вертикальная интеграция) означает, что туристическая фирма осваивает новые рынки или группы продуктов в рамках своего вертикального канала сбыта. Такая интеграция может означать приближение туристической фирмы к конечному потребителю (прямая (вперед идущая) вертикальная диверсификация) или к источнику продукта (обратная (назад идущая) вертикальная диверсификация). Вертикальная диверсификация связана с определенными рисками, поскольку многие туристические фирмы плохо приспособлены к отраслям, которые они объединяют, даже если кажется, что они хорошо сочетаются друг с другом. Однако усиление контроля за функционированием каналов сбыта часто позволяет снизить общие затраты. Крайне важно провести общее исследование того, обладает ли туристическая фирма навыками и предпосылками для того, чтобы взять на себя функции посредника, которого она приобретает или заменяет [61].

Алгоритм диверсификации горнолыжного комплекса

Завершая наше исследование, представляется необходимым предложить авторский алгоритм стратегии диверсификации горнолыжного комплекса.

Общий вид алгоритма диверсификации горнолыжного курорта представлен на рисунке 6. Подробное описание этапов алгоритма диверсификации горнолыжного курорта представлено в таблице 4.

Итак, данный алгоритм включает в себя пять основных этапов:

1. Анализ текущего состояния финансово-хозяйственной деятельности и позиции ГЛК.

2. Определение цели на ближайшие 5 лет.

3. Определение количества ресурсов, которые можно потратить на диверсификацию ГЛК.

4. Определение направлений диверсификации.

5. Монетизация диверсифицированного ГЛК.

Подпись: Определение направления диверсификации

Рисунок 6. Алгоритм диверсификации ГЛК

Источник: составлено автором.

Таблица 4

Описание этапов алгоритма диверсификации горнолыжного курорта

№ п/п
Название этапа
Характеристика
1
Анализ текущего состояния финансово-хозяйственной деятельности и позиции ГЛК
Комплексный анализ текущего состояния финансово-хозяйственной деятельности горнолыжного комплекса с выявлением слабых мест и точек роста
2
Определение цели на ближайшие 5 лет
Определение целей развития комплекса на определенный период времени. Учет пожеланий владельцев объекта, поскольку интересы компаний с государственным участием и частного бизнеса могут сильно различаться. Так компании, находящиеся в федеральной, региональной и муниципальной собственности в большей степени будут стремиться соответствовать задачам и ориентирам, отраженным в нормативных и правовых актах, в то время как частный бизнес будет стремиться максимизировать прибыль
3
Определение количества ресурсов, которые можно потратить на диверсификацию ГЛК
Определение количества ресурсов, как имеющихся, так и потенциальных, которые можно привлечь для достижения поставленных целей. Рассматриваются все виды ресурсов: материальные, человеческие, финансовые, природные и т.д. Уникальный природный ландшафт тоже может выступать в виде ресурса для создания уникального экокурорта или выступать в качестве натуры для проведения фото- и видеосъемки
4
Определение направлений диверсификации
Выбор пути дальнейшей диверсификации ГЛК: эволюционный или трансформационный.
Рассматривая следующий уровень разработанного алгоритма необходимо отметить разницу в действиях менеджмента в зависимости от эволюционного и трансформационного подходов. Так, из эволюционного подхода вытекает необходимость разработки стратегий по развитию дополнительных и рекреационных услуг, а также по разработке стратегий всесезонности ГЛК. В то время как при реализации трансформационного подхода следует ориентироваться на открытие и развитие видов деятельности нехарактерных для ГЛК, например открытие частной общеобразовательной школы, медицинского-реабилитационного центра, создание тематического спортивно-рекреационных парков
5
Монетизация
диверсифицированного ГЛК
Рост ценности как самого ГЛК, так и предоставляемых им услуг
Источник: составлено автором.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

У каждой организации есть несколько вариантов выбора альтернативных стратегий роста. Каждая стратегия обеспечивает разный потенциал роста и сопряжена с разными уровнями риска. Организация может либо сосредоточиться на более глубоком проникновении на текущий рынок с помощью существующих продуктов, либо разработать новые продукты для текущего рынка, либо попытаться выйти на новые рынки с текущим предложением. Стратегией, обладающей наибольшим долгосрочным потенциалом, но и сопряженной с наибольшим риском, является диверсификация, при которой организация решает выйти на новые рынки с новыми продуктами. Существуют различные виды, формы и типы стратегии диверсификации, которые используется в различных секторах туристической и спортивной индустрии. Для горнолыжного комплекса стратегия диверсификации может представляться достаточно обоснованным выбором, сулящим успех, несмотря на существующие риски. Эта стратегия способна оказать положительное влияние на увеличение спроса и решение проблем сезонности услуг горнолыжного комплекса.

[1] Примером такого рода диверсификации может служить ситуация, когда турагент, который обычно бронирует и продает путевки, диверсифицирует свою деятельность, приобретая компанию, которая продает туристические страховки [61].


Источники:

1. Ашинова М.К., Пригода Л.В., Ешугова С.К., Кадакоева Г.В. Инновационная экосистема индустрии гостеприимства и туризма в условиях цифровизации // Креативная экономика. – 2023. – № 10. – c. 3659-3676. – doi: 10.18334/ce.17.10.119229.
2. Бондарь К. М., Караваева Н. М. Управление сервисной инфраструктурой горнолыжных комплексов как фактор развития территории. / Российские регионы в фокусе перемен : Сборник докладов XV Международной конференции, Екатеринбург, 10–14 ноября 2020 года. Том 1. - Екатеринбург: ООО «Издательство УМЦ УПИ», 2021. – 468-474 c.
3. Вааль Я. А., Нагматуллина Л. К. Применение инструментов маркетинга в спортивном менеджменте. / Физическое воспитание и студенческий спорт глазами студентов : Материалы V Международной научно-методической конференции, Казань, 29–30 ноября 2019 года / Под редакцией Р.А. Юсупова, Б.А. Акишина. - Казань: Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева, 2019. – 80-82 c.
4. Величкин В. Ю. Роль органов государственного управления в развитии спортивного менеджмента и распространении спортивной культуры. / Современные аспекты подготовки и профессиональной деятельности спортивного менеджера : Материалы VII всероссийской научно-практической конференции с международным участием, Малаховка, 26 апреля 2023 года / Министерство спорта Российской Федерации Московская государственная академия физической культуры. - Малаховка: Московская государственная академия физической культуры, 2023. – 70-78 c.
5. Григорьева В.В., Свагдиене Б., Алексеев А.Н., Николаева Ю.В. Роль брендинга территории в привлечении качественных прямых иностранных инвестиций в сферу туризма // Креативная экономика. – 2022. – № 4. – c. 1565-1580. – doi: 10.18334/ce.16.4.114560.
6. Гуреева Е. А., Орлов А. В. Развитие рынка спортивной индустрии в условиях цифровизации экономики. / Цифровая экономика: тенденции и перспективы развития : сборник тезисов докладов национальной научно-практической конференции: в двух томах, Москва, 22–23 октября 2020 года. Том 2. - Москва: Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, 2020. – 13-15 c.
7. Гуреева Е. А. Ключевые факторы популяризации спорта в России. / Современные проблемы и потенциал научных исследований в физической культуре и спорте : Материалы II Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 60-летнему юбилею факультета физической культуры, спорта и туризма, Улан-Удэ, 03–04 декабря 2020 года. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет имени Доржи Банзарова, 2021. – 24-27 c.
8. Гуреева Е. А., Петренко Е. С., Гончарова Н. Ю., Алатырева Я. А. Спортивные кластеры как инструмент стратегического развития массового спорта в регионах Российской Федерации // Теория и практика физической культуры. – 2023. – № 10. – c. 63-65.
9. Денисов И.В., Дарибекова А.С., Петренко Е.С., Шабалтина Л.В. Стратегическое управление развитием туризма в Казахстане // Экономические отношения. – 2020. – № 4. – c. 1039-1050. – doi: 10.18334/eo.10.4.111382.
10. Денисов И.В., Петренко Е.С., Мажитова С.К., Шабалтина Л.В. Экономика впечатлений. Управление развитием туризма в Казахстане // Креативная экономика. – 2020. – № 12. – c. 3687-3696. – doi: 10.18334/ce.14.12.111397.
11. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Почепаев И.А. Концептуальные основы устойчивого развития в XXI веке: принцип триединства и подходы к оценке воздействия бизнеса // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 4. – c. 643-658. – doi: 10.18334/lim.7.4.110931.
12. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Почепаев И.А. Как компании могут использовать человеческие ресурсы для достижения целей устойчивого развития // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 1. – c. 85-108. – doi: 10.18334/lim.8.1.110932.
13. Илющенко Т. М., Маймула Г. В. Управление устойчивым развитием горнолыжных комплексов в России. / Проблемы управления развитием организации и опыт подготовки менеджеров : Сборник научных статей. Том Выпуск 5. - Краснодар : Южный институт менеджмента, 2014. – 24-28 c.
14. Ипатов А. Л. Расчет пропускной способности горнолыжного комплекса. / Актуальные проблемы развития индустрии гостеприимства, туризма и спорта : сборник статей / Российский экономический университет имени Г.В. Плеханов. - Уфа : Общество с ограниченной ответственностью «Аэтерна», 2018. – 87-96 c.
15. Кальней В. А., Винникова Е. И. Проблемы повышения квалификации специалистов горнолыжного комплекса // Вестник РМАТ. – 2016. – № 1. – c. 32-38.
16. Калямина О. В. Маркетинговые инструменты продвижения горнолыжного комплекса // Маркетинг и логистика. – 2017. – № 4. – c. 34-39.
17. Караваева Н. М., Дайнеко Л. В. Разработка классификации горнолыжных комплексов в России // Академический вестник УралНИИпроект РААСН. – 2021. – № 3. – c. 88-93. – doi: 10.25628/UNIIP.2021.50.3.015.
18. Клочкова Н. В., Савченко М. М. Маркетинг как инструмент спортивного менеджмента. / Современные аспекты подготовки и профессиональной деятельности спортивного менеджера : Материалы VII всероссийской научно-практической конференции с международным участием, Малаховка, 26 апреля 2023 года / Министерство спорта Российской Федерации Московская государственная академия физической культуры. - Малаховка: Московская государственная академия физической культуры, 2023. – 188-192 c.
19. Ковтун Р. И., Петренко Я. С., Петров Д. К. Как построить карьеру в спортивном менеджменте: дорожная карта для молодежи в спорте. / Профнавигация молодежи : сборник материалов VI Международной научно-практической конференции, посвященной 105-летию КубГТУ, Краснодар, 21 апреля 2023 года. - Краснодар: Кубанский государственный технологический университет, 2023. – 475-481 c.
20. Кузнецов А. В. Обоснование основных технических характеристик транспортной системы всесезонного горнолыжного комплекса с криволинейными трассами // Молодежный научно-технический вестник. – 2013. – № 3. – c. 39.
21. Кучумов А. В., Тестина Я. С. Проблемы и перспективы развития горнолыжных комплексов в России // Технико-технологические проблемы сервиса. – 2021. – № 4. – c. 85-89.
22. Лукашенок Т.Р., Охрименко Е.И. Туризм в регионе: определяющие факторы и направления развития на современном этапе // Экономика, предпринимательство и право. – 2022. – № 11. – c. 3023-3036. – doi: 10.18334/epp.12.11.116647.
23. Никулина Ю.Н. Современные технологии обеспечения и оценки качества услуг в туризме // Экономика, предпринимательство и право. – 2022. – № 7. – c. 1901-1918. – doi: 10.18334/epp.12.7.114892.
24. Никулина Ю.Н. Информационные технологии как инструмент повышения эффективности деятельности организаций индустрии туризма // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 7. – c. 2369-2384. – doi: 10.18334/epp.13.7.118417.
25. Нюренбергер Л.Б., Петренко Н.Е., Шурбе В.З., Курнявкин А.В., Приставка М.В. Подходы к развитию регионального туризма в контексте турбулентности экономики впечатлений // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – № 12. – c. 2967-2978. – doi: 10.18334/epp.11.12.113859.
26. Петренко Е. С., Кыласов А. В., Гуреева Е. А. [и др.] Использование экосистемного подхода при формировании спортивных кластеров // Теория и практика физической культуры. – 2023. – № 11. – c. 13-15.
27. Проблемы и инновации спортивного менеджмента, рекреации и спортивно-оздоровительного туризма. / Материалы VIII Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, посвященной 100-летию образования государственного органа управления в сфере физической культуры и спорта, Казань, 02 июня 2023 года. - Казань: ФГБОУ ВО «Поволжский ГУФКСиТ», 2023. – 300 c.
28. Пузыревский Р. В. Современные тенденции развития спортивного менеджмента // Форум. – 2023. – № 2(28). – c. 244-247.
29. Сердюков С.Д., Сердюкова Н.К. Развитие цифровых экосистем и платформ в туризме и сфере услуг // Креативная экономика. – 2023. – № 8. – c. 2887-2908. – doi: 10.18334/ce.17.8.118525.
30. Стрельникова А. В., Пчелкина В. А., Джолиев И. М. О. Менеджмент в спорте и спортивный маркетинг // Молодежь и наука. – 2022. – № 6. – c. 52.
31. Туменова С.А. Инновационная динамика индустрии туризма: тенденции, ориентиры, механизмы // Вопросы инновационной экономики. – 2024. – № 1. – c. 291-306. – doi: 10.18334/vinec.14.1.120644.
32. Хамирзова С.К., Кумпилова А.Р., Калашникова С.В., Хачемизова Э.А. Направления цифровой трансформации индустрии гостеприимства и туризма в современных условиях // Вопросы инновационной экономики. – 2023. – № 4. – c. 2283-2296. – doi: 10.18334/vinec.13.4.119939.
33. Черчесов Х. Т. Архитектурно-планировочные комплексы горнолыжных курортов: методика учета всей совокупности ресурсов. / Современные проблемы истории и теории архитектуры : Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 14 ноября 2018 года / отв. ред. М. В. Золотарева. - Санкт-Петербург: Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, 2018. – 180-185 c.
34. Чхотуа И. З. Стратегические приоритеты развития горнолыжного туризма в мире и России // Экономическое возрождение России. – 2022. – № 2. – c. 123-136. – doi: 10.37930/1990-9780-2022-2-72-123-136.
35. Чхотуа И. З., Хворостяная А. С. Стратегирование развития горнолыжных комплексов России: опыт курорта Роза Хутор. / Теория и практика стратегирования : Сборник избранных научных статей и материалов V Международной научно-практической конференции, Кемерово-Новокузнецк-Мариинск-Москва, 17–19 октября 2022 года. Том VIII. Книга I. - Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2022. – 310-320 c.
36. Шафранская А. Н. Управление рисками урбанизированных территорий: взаимосвязь средового и человеческого факторов (на примере горнолыжных комплексов) // Экология урбанизированных территорий. – 2008. – № 1. – c. 73-76.
37. Щетинина Н.А. Приключенческий туризм: специфика и глобальные тренды развития // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 12. – c. 5549-5562. – doi: 10.18334/epp.13.12.120515.
38. Ansoff I. Strategies for Diversification // Harvard Business Review. – 1957. – № 35 (5). – p. 113-124.
39. BAK Basel Economics AG (2016) Tourismus Benchmarking – die Schweizer Tourismuswirtschaft im internationalen Vergleich. Schlussbericht zum «Internationalen Benchmarking Programm für den Schweizer Tourismus: Projektphase 2014-2015», Januar 2016. [Электронный ресурс]. URL: https://www.bak-economics.com/fileadmin/documents/reports/bakbasel_bericht_tourismus_benchmarking_2016.pdf (дата обращения: 12.06.2024).
40. Baysinger B., Meiners R., Zeithaml C. Barriers to Corporate Growth. - Lexington: Lexington Books, 1981.
41. Bieger T., Laesser C., Beritelli P. Destinationsstrukturen der 3. Generation - Der Anschluss zum Markt. - Universitat St. Gallen, 2011.
42. Bieger T. Management von Destinationen. - Oldenburg: Wissenschaftsverlag, 2005.
43. Bieger T. Management von Destinationen. - Oldenburg: Wissenschaftsveralg, 2008.
44. Bieger T., Beritelli P. Management von Destinationen. - Oldenbourg: Wissenschaftsverlag, 2013.
45. Breiling M., Charamza P. The impact of global warming on winter tourism and skiing: a regionalized model for Austrian snow conditions // Regional Environmental Change. – 1999. – № 1 (1). – p. 4-14.
46. Butler R. The concept of a tourist area cycle of evolution: Implications for management of resources // Canadian Geographer. – 1980. – № 24 (1). – p. 5-12.
47. Canals J. How to think about corporate growth? // European Management Journal. – 2001. – № 19 (6). – p. 587-598.
48. Cooper C., Gilbert D., Fletcher J., Wahnhill S. Tourism - Principles and Practice. / 2nd ed. - Harlow: Pearson, 1998.
49. Dawson J., Scott D. Managing for climate change in the alpine ski sector // Tourism Management. – 2013. – № 35. – p. 224-254.
50. Dhirendra K. Enterprise Growth Strategies. - Farnham: Gower Applied Business Research, 2010.
51. Dwyer L., Kim C. Destination Competitiveness: Determinants and Indicators // Current Issues in Tourism. – 2003. – № 6 (5). – p. 369-414.
52. Enright M., Newton J. Tourism destination competitiveness: a quantitative approach // Tourism Management. – 2004. – № 25 (6). – p. 777-788.
53. Evans N., Campbell D., Stonehouse G. Strategic Management for Travel and Tourism. - Burlington: Butterworth-Heinemann, 2003.
54. Freyer W. Tourismus - Einfuhrungen in die Fremdenverkehrsoknomie. - Munchen: Oldenbourg Wissenschaftsverlag, 2011.
55. Gureeva E. A., Petrenko E. S., Goncharova N. Yu., Alatyreva Ya. A. Sports clusters as a tool for the strategic development of mass sports in the regions of the Russian Federation // Theory and Practice of Physical Culture. – 2023. – № 10. – p. 43-47.
56. Hankinson G. The brand images of tourism destinations: a study of the saliency of organic images // Journal of Product & Brand Management. – 2004. – № 13 (1). – p. 6-14.
57. Hutschenreiter G., Peneder M. Wettbewerbsfahigkeit, Technologie und Produktivitat. / in Handler, H. (Ed.), Wirtschaftsstandort Osterreich - Wettbewerbsstrategien fur das 21. Jahrhundert. - Vienna: Bundesministerium fur wirtschaftliche Angelegenheiten, 1996. – 204-215 p.
58. Keller P., Bieger T. Managing Change in Tourism. Creating Opportunities - Overcoming Obstacles. - Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2010.
59. Kotler P., Keller K., Brady M., Goodman M., Hansen T. Marketing Management. - Essex: Pearson Education Limited, 2009.
60. Middleton V. Marketing in Travel and Tourism. / 2nd edn. - Oxford: Butterworth - Heinemann, 1994.
61. Moutinho L. Strategic Management in Tourism. - Wallingford: CABI Publishing, 2000.
62. Peters M., Buhalis D. Family Hotel Businesses: Strategic Planning and the Need for Education and Training // Education & Training. – 2004. – № 46 (8). – p. 406-415.
63. Peters M. Entrepreneurial Skills in Leadership and Human Resource Management Evaluated by Apprentices in Small Tourism Businesses // Education & Training. – 2005. – № 47 (8). – p. 575-591.
64. Peters M., Pikkemaat B. Innovation in Hospitality and Tourism. - Binghamton: The Haworth Hospitality Press, 2005.
65. Reid R., Bojanic D. Hospitality Marketing Management. / 5th edn. - Hoboken: John Wiley & Sons, 2010.
66. Ritchie J., Crouch G. The competitive destination - A sustainable tourism perspective. - Wallingford: CABI Publishing, 2003.
67. Schuckert M., Moller C., Weiermaier K. Alpine destination life cycles: Challenges and implications. / In Conrady, C. & Martin Buck (Eds): Trends and Issues in Global Tourism. - Berlin: Springer, 2007. – 121-136 p.
68. Siegrist D., Gessner S. Klimawandel: Anpassungsstrategien im Alpintourismus. Ergebnisse einer alpenweiten Delphi-Befragung // Tw Zeitschrift fur Tourismuswissenschaft. – 2011. – № 3 (2). – p. 179-194.
69. Stevens R., Sherwood P., Dunn P., Loudon D. Market Opportunity Analysis. - New York: Routledge, 2012.
70. Terler Johannes Diversification as a solution to overcome seasonality in Alpine destinations. / Master thesis. - Innsbruck, 2013. – 96 p.
71. Thompson A., Strickland A., Gamble J. Crafting and Executing Strategy. / 14th edn. - Boston: McGraw-Hill, 2006.
72. Weiermair K. Measuring tourist judgements on service quality in the Alpine tourism industry // Annals of tourism research. – 1999. – № 4. – p. 1004-1021.
73. Weiermair K. Coping with global climate change: strategies, policies and measures for the tourism industry. - Innsbruck: Innsbruck University Press, 2011.

Страница обновлена: 12.08.2024 в 21:44:05