Построение модели оперативного управления резервами и ее преломление к практической деятельности промышленного предприятия

На промышленных предприятиях ОАО ОЛ РМЗ «Прохладненский», ЗЖБИ «Юг-Элеваторстрой», ОАО «Станкостроительный завод» были проведены исследования производственно-хозяйственных связей, которые показали, что только планово-экономические отделы являются тем организационно-методическим подразделением, которые могут качественно осуществлять экономический анализ резервов.

По результатам наших исследований мы решили промоделировать процесс управления резервами на промышленных предприятиях, используя специфику организационной структуры ремонтно-механического завода «Прохладненский», которая может считаться репрезентативной, так как незначительно отличается от остальных проанализированных предприятий отрасли. Организационная структура завода «Прохладненский» выглядит следующим образом: планово-экономический отдел наряду с финансовым отделом, бухгалтерией, отделом организации труда и заработной платы подчиняется исполнительному директору по экономическим вопросам, который координирует их деятельность по осуществлению экономической политики [1]. Благодаря такому взаимодействию планово-экономический отдел на основании информации о финансовой ситуации на предприятии, а также информации о трудовых ресурсах анализирует и оценивает имеющиеся возможности по увеличению прибыли [8].

Экономический анализ резервов на промышленном предприятии направлен на оценку выполнения поставленных задач и поиск возможностей для повышения эффективности за счет выявления неиспользованных ресурсов и анализа достигнутых результатов [2, 5]. Для этого используется подход, основанный на нормативных уровнях показателей, которые определяют ключевые параметры расходования ресурсов и производственной деятельности.

Нормативные показатели представляют собой совокупность норм и стандартов, охватывающих расход топлива, энергии, сырья, материалов, использование оборудования, трудовые и финансовые затраты, а также эксплуатацию производственных мощностей с учетом сроков их освоения. Такие нормативы классифицируются на два типа: показатели, регулирующие затраты и эффективность использования ресурсов, и нормы, направленные на распределение доходов и формирование различных фондов [18].

Нормативы затрат и эффективности определяют объем конечной продукции, производимой из расчета на единицу израсходованных ресурсов, тем самым способствуя их более рациональному использованию. Кроме того, предприятия могут применять нормативы, описывающие предельно возможные достижения в определенных областях, исходя из прогрессивных показателей [3, 4]. Такие нормативы вычисляются на основе анализа производственных и экономических характеристик, включая расчет нормативной производственной мощности, которая отображает максимально возможный объем выпуска продукции за определенный период.

Приведение достигнутых результатов в соответствие с нормативными уровнями позволяет предприятию объективно оценивать свои текущие возможности и разрабатывать мероприятия по улучшению производственной деятельности [13].

Сущность нормативного метода состоит в определении недостатков в деятельности предприятия, а экономический анализ резервов, напротив, учитывает, кроме прочего, и его успешные результаты, указывающие способы и пути привлечения резервов. В связи с этим для экономического анализа резервов перед ОАО «Прохладненский» стоит важная задача найти разные подходы в этом направлении, так как чем больше сотрудников различных специальностей и профессий занимаются поиском резервов, тем полнее они выявляются [1].

Для эффективного объединения экономических служб, производственных подразделений и других структур предприятия в рамках единого процесса поиска резервов повышения производительности необходимо создать соответствующую организационную систему. Она должна обеспечивать координацию усилий подразделений по выявлению и реализации резервов. В рамках исследования была разработана модель оперативного управления резервами, протестированная на примере акционерного общества «Прохладненский» и применимая на других предприятиях, таких как «Юг-Элеваторстрой» и «Станкостроительный завод».

Создание отдельного подразделения для управления резервами было признано нецелесообразным из-за сложности адаптации и высоких затрат на реализацию [11, 26]. Оптимальным решением является интеграция функций управления резервами в существующую организационную структуру с распределением задач между подразделениями и ответственными сотрудниками [17].

Разработанная модель была построена с использованием программного обеспечения BPSimulator 3.0, широко применяемого в России. Этот инструмент позволяет моделировать иерархические схемы процессов и оперативно вносить изменения при изменении внешних или внутренних условий.

Рисунок 1. «Чёрный ящик» процесса оперативного управления резервами [7]

Модель управления резервами представлена в виде «чёрного ящика», который включает следующие элементы [7, 12, 15, 23]:

Вход системы — информация о текущей деятельности предприятия;

Влияющие факторы — ограничения внешней среды и управляющие воздействия;

Инструменты системы — доступные ресурсы предприятия;

Выход системы — результаты, достигнутые за счет реализации резервов.

Такая структура обеспечивает адаптивность и оперативность управления, что позволяет предприятию эффективно использовать внутренние резервы для повышения производительности.

В рамках управления, принимая во внимание ограничения, обусловленные внешними факторами, задача, поставленная на начальном этапе («входе» системы), должна быть решена с максимальной эффективностью на выходе. Для этого в процессе используются все доступные ресурсы предприятия.

Разработанная модель оперативного управления резервами включает несколько ключевых задач, тесно взаимосвязанных между собой:

Оптимизация использования ресурсов для повышения их эффективности.

Организация систематического процесса поиска резервов.

Управление процессом принятия стратегических решений, направленных на долгосрочные цели.

Руководство процессами принятия тактических решений для решения краткосрочных задач.

Координация выполнения принятых решений с целью достижения поставленных целей.

Эта модель позволяет предприятию рационально распределять ресурсы и повышать эффективность деятельности, интегрируя поиск и реализацию резервов в общий производственный процесс.

Решение общей задачи системы предполагает последовательное прохождение ряда этапов, каждый из которых дополняется мероприятиями, направленными на достижение поставленных целей [8]. На начальных этапах специалисты собирают данные о текущих проблемах и потенциальных возможностях их решения, оформляя их в виде сводных отчетов. Эти данные направляются в блок стратегического принятия решений, где формируется стратегия решения выявленных проблем [9]. После этого информация передается в блок тактического управления, где сотрудники, ответственные за данный процесс, разрабатывают и анализируют оптимальные варианты решения задач. Далее осуществляется реализация принятых решений, в ходе которой продолжается поиск и привлечение дополнительных резервов [10].

Для организации поиска и реализации резервов важно наладить внутренний консалтинг, включая создание специализированных комиссий или подразделений, ответственных за совершенствование производства и рационализацию использования ресурсов [16]. В случаях, когда обнаруженные резервы не могут быть немедленно использованы, они фиксируются в банке данных для возможного применения в будущем, особенно при изменении внешних или внутренних условий.

Рисунок 2. Содержание процесса оперативного управления резервами [8]

Оптимизация использования ресурсов включает ускорение оборачиваемости основных фондов, снижение затрат на материалы и топливо, улучшение системы оплаты труда и более рациональное использование трудовых ресурсов. Организация этого процесса требует участия специалистов, обладающих знаниями о специфике производства [5, 6, 7]. Например, главный технолог отвечает за снижение затрат на материалы, а главный энергетик — за рациональное использование топливно-энергетических ресурсов.

Для оценки эффективности мероприятий используется показатель резервоёмкости, который представляет собой отношение выявленных резервов к текущему уровню их использования [21]. Однако этот показатель носит количественный характер и не всегда отражает реальную результативность деятельности, так как его снижение может быть связано как с уменьшением поисковой активности, так и с использованием всех доступных резервов.

Систематический поиск резервов сопровождается созданием блока, ориентированного на планирование будущих мероприятий и анализ текущего состояния ресурсов [6]. Этот процесс требует мониторинга, который осуществляется на основе функций контроллинга. Данные о состоянии ресурсов и проекты, ожидающие реализации, передаются в автоматизированную систему документооборота. Упрощение работы с производственной документацией, включая снижение затрат на хранение и ускорение доступа к данным, способствует повышению эффективности деятельности предприятия [5, 7].

Рисунок 3. Организация систематического поиска резервов [6]

Для достижения этих целей необходимо оптимизировать процесс хранения информации: уменьшить объем занимаемого пространства, удалить устаревшие бумажные документы, организовать компактное хранение данных или перенести архивы в удаленные и экономичные хранилища. Важно также усовершенствовать систему поиска необходимых документов, ориентируясь на современные стандарты управления информацией [19]. Это позволит повысить производительность сотрудников, снизить затраты на офисные материалы и копирование, а также значительно ускорить процессы документооборота.

Организуя систематический поиск резервов, не следует забывать и о необходимости такого важного аспекта, как мотивация сотрудников предприятия на воспроизводство резервов. При этом следует выработать определенные методы воздействия на работников, чтобы вызвать у них заинтересованность в постоянном повышении общей эффективности функционирования предприятия [25].

Рисунок 4. Управление процессом принятия стратегического решения*

*Составлено авторами

Рисунок 4 иллюстрирует элементы системы управления процессом принятия стратегических решений, где обобщается информация, собранная в ходе анализа и выявления резервов. Сводные отчеты об эффективности использования ресурсов служат основой для разработки и оценки возможных вариантов решения текущих задач предприятия [24]. Например, для повышения производительности труда сотрудников проводится комплексный анализ, включающий как количественную, так и качественную оценку факторов и резервов, влияющих на этот процесс.

В свою очередь, рисунок 5 демонстрирует элементы системы управления процессом принятия тактических решений. На данном этапе в систему поступают четко сформулированные задачи и результаты предварительного анализа вариантов их решения, что позволяет выбрать наиболее оптимальные подходы для достижения поставленных целей.

Рисунок 5. Управление процессом принятия тактического решения [9]

Генеральный директор предприятия, проконсультировавшись с техническим директором, исполнительными директорами по экономическим вопросам, производству, качеству и маркетингу, избирает специальную комиссию, куда входят ведущие специалисты по техническому контролю [9], а также из финансового, конструкторского и экономического отделов. Эти сотрудники, независимо от возраста и опыта работы, наравне участвуют в обсуждении новых идей и разрабатывают перспективные направления поиска резервов на предприятии, поэтому все они должны быть компетентными специалистами в своей области и уметь решать возникающие проблемы в зоне их ответственности [22].

В ходе работы члены комиссии должны иметь информацию, касающуюся деятельности предприятия, калькулирования издержек, установления цен на продукцию, а также статистическую и бухгалтерскую отчётность. Для проведения заседаний необходимо выбрать оптимальное время, так как в часы основной работы сотрудники должны выполнять свои прямые обязанности, а после рабочего дня их проведение становится неэффективным и нецелесообразным. Сами заседания следует начинать вовремя и по возможности придерживаться установленных временных рамок [31].

Председателем комиссии должен быть избран компетентный специалист, хорошо подготовленный и разбирающийся в предмете обсуждения. Кроме того, он должен уметь вести заседания, поддерживая порядок и рабочую атмосферу, так как во время обсуждения представленных идей могут возникнуть разногласия между членами комиссии, вспыхнуть бессмысленные и ненужные споры [20, 23]. Члены комиссии должны понимать, что у них общие цели и задачи, и их решение предполагает определённые затраты средств и времени.

Кроме того, после рассмотрения и принятия новых идей и направлений деятельности необходимо получить поддержку остальных специалистов предприятия в области снабжения, производства и сбыта, в связи с тем, что, казалось бы, полезное и нужное нововведение может оказаться неосуществимым на практике. Как известно, любое новшество может вызвать у работников негативное отношение и даже неприятие, поскольку подсознательно они боятся изменений в привычной работе, которые могут отразиться и в других областях деятельности [27-30]. Именно поэтому будущие мероприятия должны быть максимально понятными и обоснованными.

В итоге по результатам обсуждения составляются отчёты, содержащие следующую фактическую информацию:

- предложенные на рассмотрение и проверенные комиссией идеи, основной целью которых является увеличение эффективности функционирования предприятия;

- идеи, одобренные и после всестороннего анализа принятые к внедрению;

- идеи, уже внедренные и давшие конкретные результаты.

Составленные для руководства предприятия отчёты должны содержать четко сформулированную информацию, касающуюся проведенных исследований, рассмотрения и принятия новых идей и направлений деятельности. Эффективность предложенных нововведений должна быть экономически и социально обоснована, разработаны нормативы и нормы последующего использования производственных ресурсов.

Система нормативного учета, а также своевременное определение отклонений от норм расхода способствуют повышению эффективности контролирования снижения расходов ресурсов предприятия. На наш взгляд, действующая в настоящее время система нормативного учёта расходов может быть дополнена следующими шагами в этом направлении:

Оптимизация использования ресурсов предполагает повышение эффективности их применения за счет ускорения оборачиваемости основных фондов, сокращения материальных и топливных затрат, улучшения системы оплаты труда и более рационального распределения трудовых ресурсов. Для реализации этих задач требуется участие специалистов, хорошо знакомых с производственными процессами. Например, главный технолог отвечает за оптимизацию расхода материалов, а главный энергетик — за эффективное использование топливно-энергетических ресурсов [14].

Эффективность проведенных мероприятий оценивается с помощью показателя резервоемкости, который отражает соотношение между выявленными резервами и их текущим использованием [32]. Однако этот показатель имеет ограниченное применение, так как его снижение может быть вызвано не только уменьшением усилий по поиску резервов, но и использованием всех доступных ресурсов.

Процесс систематического поиска резервов требует создания структурного блока, отвечающего за планирование будущих мероприятий и анализ текущих ресурсов. Для мониторинга этого процесса используются функции контроллинга, которые обеспечивают контроль за состоянием и использованием ресурсов [14].

Информация о текущем состоянии ресурсов и нереализованные проекты фиксируются в автоматизированной системе документооборота. Совершенствование документооборота, включая снижение затрат на хранение информации, упрощение доступа к данным и ускорение работы с документацией, способствует повышению общей эффективности предприятия.

Разработав прогрессивные нормы и нормативы, можно приступать к определению технических и экономических показателей направлений дальнейшего развития, для чего применяются существующие методы технического и экономического анализа.

В конечном счете, мероприятия, разработанные на предприятии с целью оптимизации производственного процесса, в зависимости от текущих задач принимаются к реализации или в виде проектов поступают в архив, где ожидают благоприятного периода для реализации [33]. Если решение о мобилизации резервов принято, проводят организационную, техническую, экономическую, инвестиционную подготовку.

Рисунок 6. Управление процессом выполнения решения*

*Составлено авторами

Подводя итоги вышесказанному можно утверждать, что при оперативном управлении резервами на предприятии возможна качественная и количественная оценка скрытых резервов производства и повышение без существенных расходов ресурсов его уровня конкурентоспособности.