Адаптация стратегического менеджмента к реалиям мира VUCA

Щепеткина И.В.1, Помыткина Л.Ю.1
1 Уральский государственный лесотехнический университет, Россия, Екатеринбург

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 9, Номер 2 (Апрель-июнь 2022)

Цитировать:
Щепеткина И.В., Помыткина Л.Ю. Адаптация стратегического менеджмента к реалиям мира VUCA // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 2. – С. 481-492. – doi: 10.18334/lim.9.2.114393.

Аннотация:
Бизнес-среда, в которой работает большинство организаций, часто характеризуется изменчивостью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Концепция VUCA стала очень хорошо известна, в последние годы определяя непредсказуемое общество, в котором хозяйствующие субъекты испытывают огромные трудности в определении будущего на основе опыта, накопленного в прошлом. И чтобы выжить в постоянно меняющемся мире, большинство организаций пересматривают свою стратегию. В статье предложен процесс разработки стратегической дорожной карты, что в условиях VUCA является особенно актуальным. В основу стратегической дорожной карты положено сценарное планирование, предназначенное не для прогнозирования будущего, а для подтверждения стратегических планов в будущем. Сценарное планирование улучшает стратегический план VUCA, так как у организации появляются резервные планы и план действий для принятия быстрых и решительных шагов при столкновении с силами VUCA. Концепция состоит в том, чтобы подготовиться заранее и не быть беспомощными. Кроме того, как менеджеры, так и другие сотрудники организаций должны изменить свое мышление и образ действий, приобрести новые навыки, способности и профессиональную квалификацию, чтобы при возникновении ситуаций ограничения, которые поставили бы под угрозу достижение целей стратегии, ими следовало управлять правильно и оперативно.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, VUCA мир, логический инкрементализм, стратегическая дорожная карта

JEL-классификация: M11, M21, L26, O31



Введение

В настоящее время мы глубоко погрузились в реалии VUCA мира. Эта аббревиатура появилась с легкой руки американских военных еще в начале 1990-х, которым становилось все труднее предсказывать вызовы со стороны потенциального противника. В скором времени, где-то через 10 лет, эту аббревиатуру подхватило большинство менеджеров частного сектора экономики, компании которых столкнулись с изменчивой (volatility), неопределенной (uncertainty), сложной (complexity) и неоднозначной (ambiguity) средой, особенно в периоды финансовых кризисов. Это явление стало особо популярным с 2012 года. Однако Россия, столкнувшаяся в последующий период времени со всевозможными санкциями, не сразу отметила данный момент. Ей и так хватало всех тех условий, которыми изобилует мир VUCA и без его идентификации. Но с появлением огромной массы информации, необходимости ее мгновенной интерпретации и срочного принятия решений мы, наконец, осознали, что надо что-то менять.

В такой среде, где сотрудники сталкиваются с ситуацией, когда данные меняются изо дня в день, менеджеры должны адаптировать свой стиль руководства таким образом, чтобы они могли действовать быстро. Мир VUCA описывает бизнес-среду как: изменчивую (которая претерпевает серьезные изменения с каждой минутой); неопределенную (с крайне низкой предсказуемостью в прогнозировании будущих событий); сложную (часто запутанную, без связи между причиной и следствием) и неоднозначную (отсутствие точности, новые ситуации, к которым нет готовых решений).

В контексте мира VUCA то, что считается решением проблемы, часто представляет трудности во время реализации. Со временем анализируемая информация изменяется, и поэтому появляется необходимость как можно быстрее найти ответы на вопросы, которые даже не были заранее обдуманны. К сожалению, в мире VUCA не существует модели или стратегии, которые каждый менеджер мог бы применять в своей организации.

Поэтому цель данного исследования - определить, каковы основные угрозы и возможности создаются миром VUCA, и как они влияют на стратегический менеджмент организации и, неявно, на ее сотрудников.

Когда организация работает в неопределенной, сложной и неоднозначной среде, характеризующейся в большинстве случаев отсутствием информации о стратегических вариантах и средствах действий, важен каждый шаг. Каждое решение должно анализироваться достаточно быстро, чтобы обеспечить экономический прогресс организации и получение конкурентного преимущества.

В своей статье Кузнецова С.А. и Маркова В.Д. предложили формирование стратегических бизнес-сетей, позволяющих повысить конкурентоспособность компаниям и сбалансировать создаваемые ценности как для потребителей, так и для самой компании [5]. В унисон им Трофимова Н.Н. и Будагов А.С. рассмотрели направления адаптивности стратегий в условиях VUCA мира [10]. Фоменко А.В. и соавторы на основе анализа турбулентности внешней среды разработали комплексную оценку организации, которая позволяет построить адекватную модель реагирования на ближайшую перспективу [11]. Астафьева В.О. в своей научной статье на основе анализа стратегических изменений предложила возможные инновационные стратегии развития организации [2], а Лазарева Е.И. с Ноздричевым М.К. разработали модель инновационного менеджмента в условиях VUCA мира с расшифровкой ее составляющих функций [6]. На наш взгляд данная модель с успехом может быть использована рядом компаний и в стратегическом менеджменте. Немаловажное значение имеет и формирование антикризисной стратегии организации в условиях VUCA мира, на что сделали акцент в своей работе Гросул В.И. и Жилякова Е.В. [3]. Основное внимание они уделили определению важных антикризисных VUCA-компетенций персонала, обладание которыми помогает преодолевать вызовы агрессивной внешней среды. Проблемам цифровой трансформации организаций и возможным путям их устранения или минимизации в среде VUCA мира посвятила свою статью Трофимова Н.Н. [9].

Возможности и угрозы в контексте мира VUCA

Проблемы в мире VUCA не имеют четких решений, часто на них влияют все ограничения из разных областей (экономические, политические, социальные, правовые, экологические). Восприятие риска с точки зрения вероятности наступления и последствий, связанных с конкретным событием, у каждого менеджера разное. Таким образом, есть люди, которые более склонны к риску, поэтому любая неблагоприятная ситуация, которая может возникнуть, не повлияет на деятельность, осуществляемую в организациях. Менеджер, пытающийся быстро находить решения со своей командой и людьми, у которых низкая склонность к риску, всегда будет пытаться делать определенные прогнозы относительно будущих событий. Как известно, риск всегда предполагает и возможность (табл.). Это как две стороны медали: одно не может существовать без другого.

Руководителям разных организаций необходимо постоянно вносить изменения в производственные проекты и процессы, происходящие внутри организации, чтобы в конкретной ситуации можно было быстро принимать решения, а цели организации могли быть успешно достигнуты в ожидаемый период времени.

Таблица

Компоненты мира VUCA

VUCA
Угрозы
Возможности
Volatility (изменчивость)
Быстрые изменения, которыми трудно управлять, несмотря на информацию, которой располагают
менеджеры организации
Первому компоненту можно
противодействовать с помощью видения; менеджеры с четким видением, которые точно знают, где их организация хочет быть в следующем 2-3 года, могут легче управлять изменениями, происходящими во внешней среде (экономические
колебания рынка, появление новых конкурентов), разумно распределяя ресурсы.
Uncertainty (неопределенность)
Недостаток знаний о возможных "последствиях"
события, несмотря на предварительный анализ причинно-следственной связи
С этим можно бороться с помощью способности менеджеров сделать перерыв, взглянуть на вещи со стороны. Для эффективного управления в
окружающей среде VUCA, менеджеры должны учиться действовать за пределами своей
компетенции, общаясь и
сотрудничая с представителями
всех иерархических уровней.
Complexity
(сложность)
Сеть взаимосвязанной и взаимозависимой информации, которой
необходимо тщательно управлять, образуя целую систему
Сложность надо превратить в легкость с помощью понятных и простых действий. В мире VUCA хаотические ситуации очень распространены и трудны для понимания. Менеджеры, которые научились быстро и четко управлять всеми последствиями хаоса, могут принимать лучшие
бизнес-решения, основываясь на
информационной поддержке.
Ambiguity (неоднозначность)
Недостаток данных относительно "правил игры", поскольку нет
предыдущей ситуации, и менеджеры не знают, какое решение принять и какие ожидания иметь. Другими словами, - нет готового сценария
Последний компонент,
характерный для мира VUCA,
можно нивелировать с помощью
гибкости, способности поддерживать эффективные коммуникационные
отношения со всеми членами
организации, чтобы быстро переходить от одной ситуации к другой и находить разумные решения.
Источник: Адаптировано из [13, с.313]

Менеджеры организаций сталкиваются с неопределенной средой, в которой они должны найти ряд возможных решений и стратегий.

Многие менеджеры стремятся накопить как можно больше знаний, упуская из виду тот факт, что между социально-экономическими и природными системами существует взаимозависимость, а бизнес-среда становится все более сложной, с частыми изменениями между спросом и предложением. Эффективность организации во многом зависит от поведения людей, которые работают над достижением целей организации, дабы достичь и своих собственных целей. Среди обязанностей менеджеров в мире VUCA важную роль играет мотивация подчиненных, чтобы они могли в полной мере использовать свои физические и интеллектуальные ресурсы.

Изменчивость и неопределенность внешней среды компаний требуют, чтобы менеджеры обладали новыми навыками. Принятие решения в отсутствие конкретных данных и в условиях риска, предвидение последствий действий, определение и подтверждение предположений, самостоятельное видение в случае принятия решения, использование гибкости в отношении изменений и обладание устойчивостью к стрессу. В условиях неопределенности бизнес-среды, полной непредсказуемости, управленческая компетентность представляет собой способность достигать целей организации за счет эффективного использования имеющихся ресурсов и предложения конкурентоспособных продуктов и услуг клиентам.

Компетентный менеджер должен научиться прогнозировать по-новому и для других сотрудников и для организации, которой он управляет; он должен подготовить, организовать, координировать, контролировать и оценивать осуществляемые мероприятия в течение заданного времени. Должность, которую он занимает, предполагает принятие решений по инициированию конструктивных изменений, которые будут мотивировать других членов его команды принимать меры для достижения целей организации наиболее эффективным способом. Таким образом, чтобы выжить в неопределенном мире, организация должна подготовить всех своих сотрудников к приобретению новых навыков и способностей, чтобы те были готовы к любой опасности и сумели использовать возможности, обеспечивая тем самым развитие предприятия.

Проблема в мире VUCA заключается в том, что общие математические модели, используемые для составления прогнозов и стратегий, больше не являются адекватными, поскольку допущения меняются очень быстро, их практически невозможно идентифицировать [15].

Составление дорожной карты процесса разработки стратегии с использованием современных инструментов

Известный исследователь случайности, вероятности и неопределенности Нассим Талеб [8] называет современные темпы изменений в мире смертельными для любой организации. Становится все труднее и труднее предсказать, в какое время и в какой форме могут возникнуть угрозы и возможности.

Стратегический менеджмент, даже в стабильной среде, всегда был в центре обсуждения. Цена ошибок в мире VUCA смертельна. Для достижения поставленных целей компаниям теперь необходимо прилагать больше усилий. Логично предположить, что в общих чертах все методы выживания в мире VUCA связаны с принципом непрерывной адаптации и постоянного обучения [8].

Мир VUCA требует пересмотра того, как компании собирают и анализируют информацию, принимают стратегические решения, разрабатывают планы и реализуют их. На наш взгляд эти действия можно синтезировать в одно понятие – стратегическая дорожная карта (рис.)

Рис. Процесс разработки стратегической дорожной карты

Источник: Адаптировано из [13, 14]

Первый этап, сбор и анализ данных. Мир VUCA требует учета большего количества факторов и расширения горизонта планирования. В результате растет популярность методов прогнозирования, которые можно объединить под понятием форсайта. Форсайт отличается от традиционных прогностических моделей. Последние основаны, как правило, на прямой проекции прошлого опыта, тогда как форсайт использует более продвинутые методы логики прогнозирования, которые позволяют создавать возможные сценарии на основе слабых сигналов окружающей среды. Такое стратегическое предвидение особенно полезно в ситуациях, которые характерны для VUCA мира.

Процесс форсайта тесно связан с другим важным инструментом в мире VUCA – сценарным планированием. Как известно, одна цель может быть достигнута разными способами. При разработке стратегии управленческая команда выбирает наиболее вероятный поворот событий на основе имеющейся информации, ресурсов, навыков и т.д. В то же время любая стратегия несет на себе отпечаток информационной неполноты и субъективности, таких, например, как когнитивные предрасположенности лиц, принимающих решения. Сценарий представляет собой целостный план, набор предположений, который описывает альтернативный взгляд на будущее, который затем используется для разработки или тестирования стратегии. Сценарное планирование в основном сосредоточено на ответе на два вопроса: "Что может произойти?" и " Какое это окажет влияние?". Готовность компании к нескольким будущим вариантам развития позволит ей быть менее хрупкой.

Второй этап, разработка стратегии, является наиболее субъективным и во многих схемах изображается просто как черный ящик. Это этап, на котором создается сама стратегия. В большинстве случаев это план инициатив, основанный на цепочке целей – система показателей, реализованная в подходе сбалансированной системы показателей (BSC), введенном Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном [7]. К такому же выводу пришла и Астахова В.О. [2].

Дорожная карта - это стратегический документ, который определяет цель или желаемый результат и включает основные шаги или этапы, необходимые для его достижения. Кроме того, дорожная карта служит инструментом коммуникации всех лиц, принимающих решения, а также помогает сформировать стратегическое мышление.

Необходимость разработки стратегических дорожных карт особенно актуальна в настоящее время для компаний, приступивших к цифровой трансформации: запуск облачных технологий, создание инфраструктуры Big Data с последующей аналитикой, Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект (II) и другие сквозные технологии и программные продукты.

Если стратегическая дорожная карта описывает, что и почему нужно сделать для достижения цели, то план реализации указывает – как это сделать.

Третий компонент – реализация стратегии. Критическим фактором как для этапа разработки стратегии, так и для следующего этапа реализации стратегии является разрыв между стратегией и выполнением, когда “план остается планом”.

Чарльз Э. Линдблом представил миру метод последовательных сравнений, оперирующий ограниченным числом альтернатив, на основе которых может быть принято эффективное временное решение [12]. Этот гибкий метод стал известен как инкрементализм.

Инкрементализм - это подход к управлению, состоящий из регулярных небольших шагов и решений. Это прагматичный способ взаимодействия с реальностью и балансирования возможностей и рисков

Логика инкрементализма подразумевает, что менеджер формирует путь в общих чертах. Он должен четко сформулировать конечную цель и промежуточные результаты – этапы достижения цели. Предполагая, что несколько целей могут привести к одной цели, и что эффективность отбора является производной от конкретных внешних обстоятельств, подход инкрементализма оставляет место для маневров и широкого выбора методов для реализации цели.

Инкрементализм очень эффективен в условиях мира VUCA по следующим причинам:

· он использует цепочки небольших изменений;

· небольшие шаги понятнее для исполнителей задачи и не вызывают у них сопротивления;

· небольшие изменения могут привести к цели быстрее, чем большие;

· это исключает большие риски;

· это обеспечивает организациям более высокий уровень гибкости и адаптивности.

Слабыми сторонами инкрементализма являются фрагментация и отсутствие точных правил его применения:

· решения используются для решения проблем, а не для использования возможностей;

· решения являются локальными, часто не связанными и могут даже противоречить друг другу;

· инкрементализм характеризуется "стратегическим дрейфом": постепенно, даже не замечая этого, организация может отклониться от принятой стратегии.

По сути, инкрементализм имеет один существенный недостаток – вместо того, чтобы развивать ресурсы и готовиться к прорывам на рынке, компания испытывает соблазн предпринять небольшие шаги.

Слабые стороны инкрементализма были устранены аналогичной концепцией “логического инкрементализма”, предложенной Джеймсом Б. Куинном, в частности, благодаря ее постоянному акценту на стратегических целях, организационных вехах и интеграции предлагаемых изменений [4].

Одним из современных методов решения вышеупомянутых проблем, на наш взгляд, является динамичный стратегический план, который должен постоянно совершенствоваться и совершенствоваться.

Выводы

Мир VUCA - сложное и противоречивое место. С одной стороны, это побуждает компании к инновациям и поиску новых решений. С другой стороны, слишком быстрая адаптация требует упрощения. Вот почему иногда в целях выживания организации стремятся упростить свои продукты и сократить время разработки.

Эффективное поведение в мире VUCA основывается на прогнозировании тенденций всех ключевых факторов, влияющих на бизнес (форсайт), а также на рациональных, контролируемых процессах непрерывного обучения и адаптации. В то же время руководящая команда должна всегда держать в центре внимания стратегические цели и основные этапы компании.

Ответы на события VUCA скрыты на стыке организации и реальности. Сама сила любой стратегии заключается не в ее строгости и последовательности, а в ее способности эффективно использовать возможности и точно действовать в условиях неопределенности.

Дорожная карта с набором уникальных качеств, таких как прозрачность, наглядность и соответствие стратегическим целям и вехам, является отличным инструментом для управления будущим в условиях VUCA, которые сейчас являются новой нормой и благодаря которым мы должны научиться новой эффективности и точности.


Источники:

1. Антипова О.В. Управление устойчивым развитием компании на основе системы сбалансированных показателей (СПП) // Финансовая экономика. – 2019. – № 10. – c. 345-350.
2. Астафьева В.О. Стратегии инновационного развития компании в условиях VUCA // Сборник докладов Международной научно-практической конференции: 15 апреля 2020 года. Санкт-Петербург, 2020. – c. 49-56.
3. Гросул В.И., Жилякова Е.В. Сущность и особенности формирования антикризисной стратегии предприятия в условиях VUCA-мира // Бизнес информ. – 2015. – № 11(454). – c. 393-399.
4. Куинн Дж.Б. Стратегия перемен. / В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. – 688 c.
5. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Регион: экономика и социология // Регион: Экономика и Социология. – 2015. – № 2(86). – c. 266-285.
6. Лазарева Е.И., Ноздричевым М.К. Модель инновационного менеджмента в условиях VUCA-мира // Современные проблемы развития социально-экономических систем: инновационные подходы и решения в управлении и маркетинге: Материалы III Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, 22-24 апреля 2021. Ростов-на-Дону, 2021. – c. 162-166.
7. Капланом Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «ОлимпБизнес», 2005. – 512 c.
8. Талеб Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. - М.: Азбука-Аттикус, 2012. – 413 c.
9. Трофимова Н.Н. Проблемы цифровой трансформации предприятий в современном VUCA-мире // Эпомен. – 2021. – № 56. – c. 54-61.
10. Трофимова Н.Н., Будагов А.С. Ключевые направления адаптивного управления предприятиями в условиях экономической нестабильности и цифровизации современного VUCA-мира // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2021. – № 11 (119). – c. 112-117.
11. Фоменко А.В., Новикова-Калита Е.Л., Бурмистрова Е.В. Трансформация бизнеса в эпоху «Vuca-мира» и критерии успеха управления изменениями // Инновационная деятельность. – 2021. – № 3(58). – c. 61-67.
12. Линдблом Ч. Э. Рыночная система. Что это такое, как она работает и что с ней делать. М.: вшэ, 2010. [Электронный ресурс]. URL: https://id.hse.ru/data/2010/11/13/1209515992/содержание,%20предисловие,%20глава%201.pdf (дата обращения: 20.02.2022).
13. Bennett Nathan, Lemoine James What VUCA Really Means for You // Harvard Business Review. – 2014. – № 92(1/2).
14. Chandibai Potsangbam Adaptive performance in vuca era - where is research going?. - Business Analysis, 2017.
15. Abidi S., Joshi M. The Vuca Company. - Jaico, 2015.

Страница обновлена: 21.05.2022 в 11:43:50