Механизм управления кадровым резервом как фактор стратегической устойчивости промышленного предприятия

Введение. Эволюция функции управления «человеком работающим» трансформировалась от управления кадрами кадров к управлению персоналом, затем к движению по управлению человеческими ресурсами, стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом.

Управление кадровым резервом в промышленности позволяет:

- обеспечить преемственность знаний, опыта, уникального интеллектуального капитала, что особенно важно для высокотехнологичных компаний: Наличие резервов управленческих кадров помогает обеспечить плавный переход и непрерывность управления в случае повышения или увольнения ключевых сотрудников;

- увеличить гибкость и обеспечить «бесшовность» принятия решений: резервирование позволяет быстро реагировать на изменения в рыночной среде и внутренние вызовы, обеспечивая наличие подготовленных руководителей для решения возникающих задач;

- снизить риски, связанные с общим дефицитом кадров на внешнем рынке труда, сложностью адаптации руководителей. Наличие резерва помогает минимизировать риски, связанные с нехваткой квалифицированных управленцев, что особенно важно в условиях кризиса или нестабильности;

- повысить мотивацию сотрудников: возможность карьерного роста и участия в программе резервирования может повысить мотивацию и вовлеченность работников, в особенности, молодых специалистов с лидерским потенциалом;

- оптимизировать обучение и развитие: создание резерва позволяет более целенаправленно организовывать программы обучения и развития, адаптируя их под потребности конкретных сотрудников, и, что более важно, под стратегические задачи предприятия;

улучшить стратегическое планирование и управление исполнением стратегических планов и программ. Резервирование управленческого потенциала способствует более эффективному долгосрочному планированию и развитию компании.

Проблематика формирования различных видов резерва раскрыта достаточно подробно в работах [1, 2, 5, 6, 12, 14]. В то же время в значительной степени открытым остается вопрос связности резерва талантов и, собственно, управленческого резерва в рамках общего концепта кадрового резерва. Также, нуждаются в дополнительном развитии вопросы выбора и синтеза подходов к отбору и оценке резервистов. Зачастую, работа с резервом носит проектный характер, что позволяет в короткие сроки настраивать систему резерва, что само по себе выступает как элемент проектной деятельности службы управления персоналом. Устойчивость решений о формировании резерва, выражающаяся в обеспечении вышеуказанных задач, достигается в контексте процессного подхода, что обозначает область представленного в статье исследования.

Целью исследования является методическое обоснование и технологическая детализация процессного подхода к управлению кадровым резервом в условиях обеспечения стратегической устойчивости промышленных предприятий.

Концепция исследования. Выделяются три основных целевых подхода к управлению кадровым резервом – это резерв замен, резерв талантов и резерв преемственности [3]. В эволюционном контексте наиболее прогрессивным принято считать резерв талантов, что, безусловно, оправданно с точки зрения пролонгированной работы с кадровым потенциалом компании. С другой стороны, возникает справедливый вопрос – можно ли приравнять резерв талантов к резерву преемственности, другими словами, системная подготовка руководителей является заменой либо лишь частью резерва талантов. Компании в большинстве случаев склонны разделять подход формирования резерва преемственности, довольно часто пренебрегая резервом талантов, полагая, что для ресурсные затраты для Hi Po резерва (резерва талантов) значительны, но не оправданы по результату. В данном случае возникает риск утраты мотивации вовлеченных молодых сотрудников, либо сотрудников с малым стажем работы в компании. На наш взгляд, необходимо и возможно использовать как подход к резервированию талантов, так и подход к резервированию преемственности, при этом два данных подхода взаимодополняемы и не противоречат друг другу. Концепция предлагаемого исследования базируется на механизме управления кадровым резервом, имеющей в основе взаимное соответствие двух подходов к резервированию кадров. Схематично механизм представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Механизм управления кадровым резервом промышленного предприятия

Источник: составлено авторами.

Поясним механизм взаимного дополнения Hi Po резерва (резерва талантов) и собственно управленческого резерва. Движущей силой здесь выступает отбор и оценка резервистов с использованием модели эталона, модели «прополки», модели делегирования [4, 6].

Модель эталона, или модель “претендент — рекомендатель”, представляет собой способ формирования управленческого потенциала на основании использования некоего эталона (например, модели компетенций руководителя, профиля должности, квалификационных требований или даже конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). На основе этих эталонов проводится профессиональный отбор резервистов на замещение должностей руководителей, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оценка качества труда управленческого персонала.

Модель формирования управленческого резерва, или модель “прополки”, применяется по следующей схеме. Из состава группы резерва после каждой текущей оценки худшие резервисты заменяются другими. При этом “прополка” оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, наибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической “прополкой” худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, психодиагностические, проектные методики, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личностных качеств резервиста.

Модель формирования управленческого персонала, или модель делегирования, представляет собой процедуру конкурсного отбора кандидатов из широкой исходной совокупности претендентов (например, формирование кадров управления крупного объединения, министерства, местных органов власти и т. п.). При этом процедура пополнения организуется не данной управленческой группой, а в исходной совокупности (управленческий персонал отрасли или региона), из которой на конкурсной основе отбирается несколько претендентов, и лучший из них включается (делегируется) в элитную группу. Принципиальное отличие “делегирования” от схемы “претендент — рекомендатель” состоит в отказе от сравнения включаемого претендента с теми, кто уже входит в управленческую группу. Эффективность группы, сформированной и функционирующей благодаря делегированию претендентов, выше, чем эффективность группы, сформированной путем “прополки” [7].

Содержание исследования. В условиях кадрового дефицита промышленные предприятия используют системные меры по привлечению и удержанию персонала, нацеленные, в том числе, на сохранение и развитие персонала. Эффективной мерой решения данных задач выступает кадровый резерв. Достаточно продолжительное время предприятия выделяли ресурсы на создание резерва как типовую функциональную составляющую кадрового менеджмента. Стандартные и несфокусированные подходы к работе с резервом, не учитывающие перспективы и текущее состояние предприятия, как правило, не приводят к результативному функционированию резерва. В связи с этим, формирование резерва нужно кастомизировать с учетом данных кадровой аналитики в согласовании с отраслевыми и внутрипроизводственными факторами.

Проводимое исследование основывается на данных, полученных из анализа кадровой ситуации на одном из крупнейших производственных предприятий Красноярского края. Лист интервью о состоянии и перспективах кадрового резерва был составлен в двух вариантах: для сотрудников-резервистов и для их руководителей.

При составлении интервью с сотрудниками компании, включенными в кадровый резерв, и с их руководителями учитывались наиболее распространенные проблемы, (отсутствие у руководителей желания участвовать в данном процессе, неэффективность системы подготовки резервистов, отсутствие у работников мотивации на обучение и развитие после зачисления в резерв кадров). В итоговую версию интервью вошли следующие вопросы:

1) Вы посещали обучение, направленное на повышение Вашей эффективности как потенциального руководителя. Как Вы считаете, насколько это было полезно для Вас лично?

2) Как фактически Ваш руководитель участвует в работе с резервом?

3) Как Вы считаете, почему после зачисления в резерв одни работники продолжают интересоваться профессией, а другие расслабляются и просто ждут назначения?

4) Как Вы считаете, что можно было бы улучшить в организации работы с резервом в данной компании?

Интервью, проводимое с руководителями резервистов, было направлено на выявление желания участвовать в работе с кадровым резервом, исследование суждений о мотивации резервистов на обучение и развитие, а также степени формализации в работе с резервом. В итоговую версию интервью вошли следующие вопросы:

1) Кто, на Ваш взгляд, должен заниматься работой с резервистами?

2) Мешают ли Вам обязанности по работе с резервистами выполнению Вашей основной работы?

3) Много ли отчетности Вам приходится составлять?

4) Во многих компаниях существует мнение, что многие работники, которых зачисляют в резерв, теряют мотивацию на обучение, развитие. Разделяете ли Вы его?

5) Справедливо ли это суждение для ваших подчиненных-резервистов?

6) Как Вы считаете, что можно было бы улучшить в организации работы с резервом в данной компании?

По результатам интервью с работниками-резервистами и их руководителями были выявлены основные проблемы.

Программа подготовки резерва должна содержать конкретные мероприятия, направленные на развитие компетенций, необходимых на соответствующей должности. Резервисты компании посещают тренинги, направленные на развитие профессиональных качеств (то есть наличие специальных знаний, анализа и решения проблем, навыков устной и письменной коммуникации).

Опрос, проведенный в первом квартале 2024 года на рассматриваемом предприятии для 64 резервистов и 31 руководителя среднего и нижнего звена, показал, что сотрудники в целом положительно относятся к тренингам. Но многие не понимают, как эти знания можно применить на практике, сомневаются, что приобретенные знания помогут в реальной работе руководителя. Результат о применимости компетенций представлен на рисунке 2. Высказывалось мнение, что необходимо больше внимания уделять развитию управленческих компетенций, обучать эффективному взаимодействию с людьми.

Рисунок 2 – Результат опроса работников-резервистов о их мнении применимости компетенций

Источник: составлено авторами.

Обучение должно планироваться так, чтобы работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел приобрести именно те знания и умения, которые будут необходимы при переходе на новую должность. Однако в организации профессиональному обучению работников в резерве уделяется недостаточно внимания. Эту проблему отметили и сами резервисты, и их руководители. Респонденты указывали на необходимость стажировки резервистов на других предприятиях компании, курсов повышения квалификации, работу с непосредственным руководителем и иных мероприятий, наглядно обозначено на рисунке 3. О недостатках сложившейся системы обучения может свидетельствовать и мнение некоторых работников о том, что в данный момент они не смогли бы справиться с должностью руководителя, несмотря на срок пребывания в кадровом резерве более трех лет.

Рисунок 3 – Пожелания резервистов относительно видов обучения

Источник: составлено авторами.

Исследование выявило проблемы в системе продвижения резервистов. Чтобы избежать демотивации сотрудников, необходимо следить за тем, чтобы работники не находились в резерве слишком долго. В литературе допустимый временной период обозначается по-разному: от года до полутора лет, от года до трех лет или от двух до пяти лет [8]. Интервью с сотрудниками-резервистами изучаемого предприятия показывают, что многие из них не могут назвать примерного срока, в течение которого может случиться их повышение. Эту проблему иллюстрирует график, представленный на рисунке 4, на котором прослеживается зависимость: чем дольше работники находятся в резерве, тем сложнее им представить свое повышение. Интервью показывают, что сотрудники, находящиеся в резерве более четырех лет, уже не могут назвать примерного срока, в течение которого может случиться их повышение. Причиной проблем в системе продвижения может являться относительно стабильный состав руководителей, из-за чего вакансии возникают нечасто.

Рисунок 4 – Связь мнения резервистов о предполагаемом назначении на должность со сроком пребывания в резерве

Источник: составлено авторами.

Ответы на интервью, выдвинутые сотрудниками-резервистами, подкрепляются ответами руководителей подразделений, в которых работают резервисты.

Так на вопрос «Кто, на Ваш взгляд, должен заниматься работой с резервистами?», руководители не упоминают себя, поэтому 18% опрошенных хотят работать и обучаться у руководителей.

На вопрос «Во многих компаниях существует мнение, что многие работники, которых зачисляют в резерв, теряют мотивацию на обучение, развитие. Разделяете ли Вы его?» как резервисты, так и руководители отвечают, что разделяют это мнение.

Таким образом, опрос выявил наличие таких проблем формирования кадрового резерва как недостаточная эффективность профессионального обучения, а также непроработанная система продвижения резервистов.

Предложения и разработки. Методика управления кадровым резервом для проанализированного предприятия представлена в виде схемы на рисунке 3 и содержит логико-графическое изображение состава и взаимосвязей функций по управлению кадровым резервом, получаемое путем их формулировки и установления порядка подчинения.

Для создания действенного механизма формированию кадрового резерва необходимо выстраивать четкую поэтапную работу. Рассмотрим методику формирования кадрового резерва на предприятии как совокупность процессов для проведения нацеленных действий и выбора вариантов вышеперечисленных проблем (рисунок 5).

Рисунок 4 – Этапы методики управления кадровым резервом на промышленном предприятии

Источник: составлено авторами по результатам исследования с использованием [2,6, 7, 14].

1) Анализ стратегической программы развития предприятия. На данном этапе анализируется кадровый и управленческий потенциал, необходимый для стратегического развития: динамика рынка, изменения в организациях-конкурентах, рост или снижение выпуска продукции, изменения номенклатуры и ассортимента продукции.

2) Аудит действующей системы управления кадровым резервом предполагает анализ корпоративных стандартов, количественных и качественных параметров состояния работы с кадровым резервом.

3) Корректировка уровней резерва и перечня резервируемых должностей и плана высвобождения. Исходя из стажево-возрастной структуры персонала предприятия, при условии достаточно весомого количества молодых, активных сотрудников возможно и оправданно создание двухуровневой модели кадрового резерва – подготовительного или перспективного резерва и функционального резерва (резерва преемников).

Масштаб резервируемых должностей определяется также стратегической программой развития предприятия, чем насыщеннее будет резерв, тем выше должен быть темп выдвижения, иначе не выполняется мотивационная функция резерва, а сам резерв становится инертной и абсолютно формальной величиной.

План высвобождения (при его наличии на предприятии) изучается согласованно с выбором масштаба резервируемых должностей, для того, чтобы получить прогнозное представление о мобильности формируемого резерва.

4) Формирование модели компетенций резервиста. Разработка плана замещения ключевых позиций не гарантирует успешное определение потенциальных кандидатов на эти должности. Важно также определить компетенции и качества, необходимые для успешной работы на этих позициях. Кроме того, необходимо спрогнозировать требования к руководителям на ближайшие пять-десять лет с учётом изменений в организационной структуре компании.

5) Поиск кандидатов в кадровый резерв. На каждом предприятии следует выбирать подходящие методы подбора персонала, учитывая специфику компании и систему работы с кадрами. Однако использование разнообразных методов отбора повышает шансы найти подходящих кандидатов и снижает риск включения в кадровый резерв неподходящих людей. Методы отбора включают аттестацию, самовыдвижение, победу в конкурсах и другие [9].

6) Составление индивидуальных планов развития резервистов. Для каждого сотрудника создаётся личный план развития, включающий работу с наставниками, специализированные программы, курсы, стажировки и прочее. Опыт показывает, что для эффективного развития работника индивидуальный план должен быть сосредоточен на развитии одной или максимум двух компетенций. Если пытаться развивать множество компетенций, приоритеты становятся размытыми, что негативно влияет на эффективность развития сотрудника.

План будет более эффективным, если сотрудник сам его разработает. Резервист, создавая свой собственный план развития, увидит, к чему стремиться и на что направить усилия, а ответственность за выполнение плана будет полностью лежать на нём. Важно отметить, что все цели, к которым он стремится, являются его собственными, чётко осмысленными и проработанными, а не навязанными извне. Когда ясно, что делать, мотивация становится гораздо выше, чем если бы он получил такой план «сверху» [10]. Составляется макет плана, для оптимизации трудозатрат наставников необходимо сформировать библиотеку развивающих действий для резервистов.

7) Реализация планов развития. Регулярный мониторинг выполнения индивидуальных планов проводится руководителями отделов и сотрудником кадровой службы, отвечающим за формирование кадрового резерва. Итоги контроля фиксируются в персональном плане подготовки.

8-9) Оценка прогресса. Отдел кадров совместно с руководством компании ежегодно анализирует прогресс резервистов. На основе этого анализа принимаются решения об изменении плана развития, исключении из резерва, переводе между различными видами резерва и оценке готовности резервистов занять освободившуюся должность.

10) Адаптация к новой должности. Для облегчения процесса адаптации к новой должности важно включить кандидатов в новую систему управления компанией на новом уровне, познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, а также ввести их в трудовой коллектив в новом качестве. Руководитель должен подготовить детальный план введения в должность, а работнику следует назначить куратора или наставника, который будет оказывать методическую поддержку и контролировать его деятельность. Для успешной адаптации используются различные методы, такие как введение позиции заместителя, наставничество и коучинг [11].

Индивидуальный план развития (ИПР) – это инструмент, с помощью которого каждый участник программы может расставить приоритеты, сделать акценты в развитии той или иной компетенции для ее дальнейшего роста и развития через перечень мероприятий [15].

Зона развития резервиста в ИПР определяется по принципу «70-20-10» и может формироваться таким образом

70 % - развитие на рабочем месте, стажировки, проектная работа, временное исполнение обязанностей руководителя\

10 % - тренинги, семинары, дистанционные курсы, литература

20 % - наставничество и обратная связь

Для оценки операционной эффективности методики управления кадровым резервом (Hi Po и управленческий резерв) можно использовать ряд показателей из совокупности в таблице 1.

Таблица 1 - Оценка операционной эффективности кадрового резерва

Оценка стратегической устойчивости предприятия за счет эффективного управления кадровым резервом возможна по таким показателям:

- уровень развития человеческого капитала;

- внедрение новых технологий в течение 3 лет;

- освоение новых продуктов за последние 3 года;

- процент оборудования моложе 10 лет;

- наличие цифровых моделей бизнес-процессов и т.д.

Заключение. Управление кадровым резервом с использованием представленного в статье механизма и методики его реализации направлено на целенаправленное развитие высокоэффективных лидеров, обладающих глубокими знаниями об особенностях работы компании, разделяющих её ценности и поддерживающих корпоративную культуру, – неотъемлемую составляющую успешной деятельности современного предприятия. Наличие двухуровневого кадрового резерва не только снижает кадровые риски, способствует бесперебойному исполнению масштабных заказов в условиях дефицита кадров на рынке труда, но и повышает вовлеченность и уровень мотивации персонала.