Компании-долгожители как организационный феномен

Введение

На момент 2015 года в мире было 967 предприятий, основанных до 1700 года. При этом 517 таких компаний работают в Японии, большая часть остальных компаний расположена в Германии (19%) [1] (Altynova, Akhmadullina, Pyadyshev, Sadeev, 2020). Среди указанных предприятий-долгожителей можно выделить 3 отеля, два из которых открыты в 717–718 годах, и один – в 760 году, японская компания по производству бумажных пакетов, открытая в 771 году, старейшая винодельня в Европе, учрежденная в XVIII веке, одно из старейших предприятий, производящее тракторную технику JCB в Великобритании. Вопрос в том, как так получилось, что более чем за 1100 лет предприятие не приобрело признаки, присущие стадиям «бюрократизации» или «старения» (в терминологии концепции жизненного цикла организации)? Как получается, что предприятие, давно существующее на рынке и не продающее уникальный продукт или услуги, живет веками и порой является лидером в своей отрасли? В теории управления нет ответа на этот вопрос. Одни авторы [2] (Lebedeva, 2013) рассматривают исключительно практическое выражение долгожительства в виде качества продукта, другие обращаются к особенностям управления персоналом [3] (Dolmatova, Zubkova, Ishchenko, 2019). К наиболее полным и комплексным трудам в рамках управления предприятием-долгожителем можно отнести исследования проф. Нонака [4] (Nonaka, 1991), однако его работы основываются исключительно на японских организациях. Одним из самых комплексных и современных подходов к рассмотрению европейских компаний-долгожителей является работа А. Де Гиуса [5] (Ari de Gius, 2013) и его революционное направление в менеджменте как построение живой организации, а также исследование [1] (Altynova, Akhmadullina, Pyadyshev, Sadeev, 2020), посвященное долгожительству на примере американской компании «Форд». Таким образом, целью настоящей работы является выявление ключевых особенностей организаций-долгожителей на основе изучения видения руководителей предприятий и их позиций в управлении. Предполагается, что ответ о ключевых особенностях организаций кроется в философии управления предприятием, рассказать которую может лишь его руководитель.

Одной из ключевых особенностей организаций-долгожителей является приверженность управляющего звена и работников миссии и цели самой организации, и именно это ядро находится в философии управления: «Мне ничего не принадлежит. Я должен сохранить то наследие, которое получил от предков, чтобы передать своим детям.» – именно так говорит и г-н Хоши, чья семья владеет одним из старейших в мире отелей [6]. И несмотря на то, что в отрасли гостеприимства присутствует большое количество стандартов, связанных как с классификацией средств размещения, так и гостиничных сетей, формирующих ожидание определенного уровня обслуживания и проецируемых потребителями не только на отели определенной сети, но и на независимые гостиницы, в старейшей гостинице по отношению к работникам стандартов нет: «У нас нет инструкций. Мы передаем наши знания из уст в уста, обучая всех тех, кто у нас работает. При этом мы обучаемся сами» [6] – последнее утверждение можно отнести к обучающейся организации [7] (Piter Senge, 2018). Понимание важности миссии, целей организации можно увидеть в старейшей косметической компании мира – Shiseido. Масахико Уотани стал президентом Shiseido Group в непростое для компании время – она была в кризисе за счет распространения продукции на все континенты, управляющий головной офис в Токио не был способен курировать все бизнес-процессы своих подразделений. Первым решением нового руководства стало сплочение сотрудников единой миссией и целью организации: «Я призывал сотрудников действовать как единая Shiseido Group», «Я объяснял, что сотрудники – самое главное», «Главные ценности этой компании: забота о людях, создание для них новых благ. Мы не продаем косметику – мы делаем людей красивее и счастливее» [8].

Важность отдельного пути организации, основанного на его миссии и цели, также можно увидеть в результатах исследования проф. Нонака: предприятие не только живой организм, но и имеющий идеалы и устремления, которые реализуются через продукты и услуги [4] (Nonaka, 1991).

Следующая выявленная черта организаций-долгожителей связана с созданием новых продуктов и услуг и постоянной приспосабливаемостью организации к окружающей среде. Подтверждение этому также можно найти в словах управленцев компаний-долгожителей. Так, г-на Хоши отмечает: «Важны постоянные изменения. Мы должны быть гибкими и подвижными, менять методы работы, совершенствовать свою работу». В Shiseido Group выпускают косметические инновации, которых еще не было на рынке, а также изобретают новые каналы коммуникации с клиентами. Так, в мае 2019 года в аэропорту Сингапура появилось новое пространство – это лес, в котором высажено более 900 деревьев, в создании которого принимала участие Shiseido Group, «чтобы лес ассоциировался с нашей компанией», иными словами, раскрывая миссию компании через образ леса [8]. Но инновации могут быть не только продуктовыми. Так, Shiseido Group полностью изменило бизнес-процессы, дав большую свободу подразделениями в других странах, при этом не меняя себя: «Что я не изменил, – это наследие Shiseido. Основателем компании было заложено, что приоритет компании – это инновации. Плюс креативность. Shiseido – это не просто косметическая компания. На протяжении более чем 100 лет мы создавали новую культуру – упаковки, дизайна, рекламы» [8]. Миссия может быть выражена в морально-этических нормах, разработанных в момент открытия предприятия, что можно увидеть в Hoshi Riokan и Shiseido. Так, Лебедева И.П. приходит к выводу о наличии определенного устава (или свода правил), существующего на любом предприятии, но неизменного практически с момента основания предприятия, «передающегося из поколения в поколение, на который сотрудники и руководство будут опираться в своей трудовой деятельности» [2] (Lebedeva, 2013).

Важность инновации подтверждается теоретическими выводами проф. Нонака, где доминирует «представление об организации как о живом организме, которому необходимо постоянно трансформироваться для выживания в бизнес-среде», а также «организация должна непрерывно пересматривать свой внутренний порядок, разрушать его и из хаоса неорганизованного, избыточного знания созидать новые управленческие системы, продукты и услуги с тем, чтобы вновь и вновь подвергать их переосмыслению» [4] (Nonaka, 1991).

Европейские компании-долгожители, как ресторан St. Peter Stiftskulinarium в австрийском Зальцбурге, несмотря на свою историю, начало которой датируется 803 годом, в рамках инноваций включают организацию event-мероприятий, направление, получившее активное распространение в конце ХХ века – начале XXI века. Президент британской компании JCB также отмечает постоянное внедрение инноваций и «никогда не останавливаться на достигнутом» [9]. Дальнейшее развитие компании он видит в контексте инноваций и партнерства с людьми [9].

Третьей и четвертой отличительными чертами организаций-долгожителей является открытость окружающей среде и обучаемость.

Президент британской компании JCB в рамках управления организацией отдельно упоминает важность взаимодействия организации не только с работниками, но и партнерами, в случае JCB партнерство длится более 50 лет [10]. Примечательно, что дальнейшее развитие он видит при условии открытого диалога и подстроения под нужды партнеров, подчеркивая важность успеха партнеров и связывая с этим успех JCB [10]. Это подтверждается и выводами Лебедевой об отнесении этого принципа к целевой аудитории предприятия: «компании продолжают свою деятельность благодаря наработанной клиентской базе» [2] (Lebedeva, 2013), что может быть достигнуто если работать «в интересах клиента без погони за прибылью». Подтверждение об открытости к внешней среде можно увидеть в выводах А. Де Гиуса: «Вне зависимости от того, какими были изменения вокруг организаций (войны, изменения в технологиях, в политической сфере и др.) предприятия всегда адаптировались к внешним условиям» [5] (Ari de Gius, 2013). При исследовании 27 корпораций А. Де Гиус приходит к выводу о наличии в европейских компаниях такой особенности, как идентификация, то есть наличие общей системы ценностей для работников, которые убеждены, что «цели компании помогают им достигать их собственных целей», что «создает атмосферу доверия, которое позволяет достичь производительности, невозможной при строгой дисциплине и иерархическом контроле» [5] (Ari de Gius, 2013).

Важность этого явления также можно найти в японских компаниях-долгожителях. В Японии система управления основывается на уважении, ценности и гуманизме каждого человека, авторы [3] (Dolmatova, Zubkova, Ishchenko, 2019) выделяют «создание «особенных условий» между руководителем и подчиненным. Под «особенными условиями» подразумевается создание положительного морально-психологического климата. В свою очередь, психологический климат и благоприятная атмосфера создают условия для активизации деятельности рабочих, повышения личной результативности и эффективности деятельности компании». Г-н Хоши отмечает важность обучения работников в следующем порядке: «Дайте им попробовать самим. Если у них не получится, тогда Вы их научите» [6].

В этой части можно опять же отметить исследования профессора Нонака [4], опирающиеся на модель «неявного знания», которое помогает обеспечивать конкурентоспособность японских предприятий. По утверждению Нонака, разгадка процесса создания знания «скрывается в личной приверженности, самоотождествлении сотрудников с компанией и ее миссией» [4] (Nonaka, 1991). Японские предприятия – наследники клановой структуры общества, где принадлежность клану играла очень высокую роль. Очень важным выводом Кузнецовой Н.В. [11] (Kuznetsova, 1998) является наличие очень развитого неформального института, «взаимоотношения между работниками горизонтальной, а не вертикальной направленности».

Можно сделать интересный вывод о наличии общих характеристик организаций-долгожителей вне зависимости от их месторасположения, хотя 80% всех организаций-долгожителей находятся в Японии. Важно то, что применить японские подходы организаций-долгожителей можно к европейским и американским организациям на различных этапах их жизненного цикла. Так, Кузнецова Н.В. в исследовании, посвященном универсальности японского менеджмента, приводит в пример западную компанию «Хьюлет Пакард», применившую основные составляющие японской системы управления кадрами, а именно на «акцентировании внимания на человеческом факторе как важной составляющей высокой эффективности производства» [11] (Kuznetsova, 1998).

Была создана новая организационная культура («путь НР»), концепции которой приводятся Кузнецовой Н.В.:

- уважение и достоинство работников, как результат этого – самоуважение;

- признание достижений работника;

- разделение ответственности (как преломление «клановости»);

- развитие работников;

- гарантированная занятость, рост оплаты труда и продвижение;

- осуществление управления путем постановки перед персоналом определенных целей, а не директив;

- развитие неформального института, взаимоотношения между работниками горизонтальной, а не вертикальной направленности и др. [11] (Kuznetsova, 1998).

Применив эти принципы, на момент 2012 года Hewlett-Packard в списке Fortune 500 заняла 10-е место, хотя до этого времени компания находилась в глубоком кризисе. В том же году она стала третьей по величине IT-компанией в мире по объемам оборота.

То же результат можно проследить после внедрения японской системы управления кадрами в компанию «Порше» в 1992 году, когда предприятие оказалось на грани банкротства. В исследовании отмечается, что введение японских инноваций «привело к появлению нового «Порше» с точки зрения менеджмента, организации и всего производственного цикла. Благодаря японским рекомендациям «сборочный конвейер стал короче, исчезло множество подсобных помещений и даже целые участки, в результате чего территория завода уменьшилась на 30%. Вдвое сократился производственный брак, хотя он и прежде был невысоким. Почти на 40% возрос темп сборки автомобилей. Рабочие и инженеры подают 2,5 тысячи предложений-инициатив в месяц» [11] (Kuznetsova, 1998).

Заключение

Таким образом, компании-долгожители являются уникальными носителями неких организационных характеристик, формирующих ядро организационного долгожительства. Во-первых, это наличие миссии и ценностей, понимаемых и разделяемых всеми сотрудниками организации. Внедрение инноваций позволяет такой организации не просто предоставлять новый продукт или услугу но, что более важно, оставаться адаптивной к требованиям рынка, гибкой и изменяемой. Существование и развитие компаний-долгожителей невозможно без создания особой атмосферы и среды, основанной на уважении, ценности и гуманизме каждого работника, что позволяет раскрывать потенциал каждого человека. Существенным моментом является и положительный опыт использования японской системы менеджмента в практиках европейского и американского бизнеса. Дальнейшее исследование характеристик компаний-долгожителей поможет организациям понять, какие принципы и методы необходимо использовать для дальнейшего организационного долгожительства.