Кадровый голод – стимул к цифровой трансформации бизнеса? Инвестиционные решения с позиций управленческой экономики

Введение

Кадровый дефицит (нехватка персонала, кадровый «голод») – проблема, которая все активнее заявляет о себе в общемировом масштабе. Ситуация особенно обострилась в постпандемийный период, хотя постепенно усугублялась не одно десятилетие (в связи со старением населения, миграционными процессами и др.). По данным одной из крупнейших рекрутинговых компаний ManpowerGroup, в 2022 и 2024 гг. 75% (т.е. почти 8 из 10) организаций в мире были не в состоянии заполнить вакансии и испытывали нехватку рабочей силы. В 2023 г. доля таких работодателей достигала 77% (для сравнения в 2013 г. она составляла 35%, в 2018 г. – 45%, в 2019 г. превысила 50%, а в 2021 г. достигла 69%) [1; 2]. С проблемой кадрового голода в той или иной степени сталкиваются все страны: первые места в списке государств, компании которых испытывают дефицит персонала, занимают лидеры по показателям старения населения Япония и Южная Корея (85% работодателей). В Германии, Франции, Великобритании, других европейских странах, а также Канаде, Бразилии, Индии, Гонконге этот показатель составляет около 80%, в США и Китае – около 70%. Нехватку рабочей силы испытывают все отрасли, но наиболее ярко она выражена в сфере размещения и общественного питания, промышленности, здравоохранении, транспорте, торговле, строительстве. Среди наиболее часто встречающихся вакансий – продавцы и менеджеры по продажам, инженеры-программисты и инженеры по обработке данных, руководители проектов и бизнес-аналитики, врачи и медсестры, социальные работники, промышленные рабочие (слесари, механики, наладчики и др.), водители, строители (инженеры и рабочие – каменщики, бетонщики, кровельщики, монтажники, маляры, штукатуры, сантехники, электрики и др.), повара, официанты, уборщики [1; 2]. Т.е. проблемно закрываются вакансии со сложными условиями труда и/или требующие высокой квалификации. Причем от размера компаний-работодателей острота кадрового дефицита существенно не зависит [2].

Россия в этих тенденциях – не исключение. В дефиците те же профессии, что и в мировом масштабе. Кадровый голод испытывают предприятия промышленности, сельского хозяйства, строительства, транспорта, торговли и других отраслей [3]. По заявлению вице-премьера Т.А. Голиковой в ноябре 2023 г., к 2030 году дефицит кадров в ряде отраслей в России может вырасти до двух миллионов человек [4]. В то же время, по оценкам специалистов Института экономики РАН, уже в 2023 году нехватка рабочей силы в РФ достигла 4,8 миллионов человек [5]. Ведущая международная компания в сфере организационного консалтинга Korn Ferry более осторожна в оценках, но и она прогнозирует существенные проблемы вследствие кадрового голода. Исследование Korn Ferry «Будущее работы: глобальный кадровый кризис» показывает, что к 2030 году дефицит кадров в России (как и в США) может достичь 6 миллионов человек, в Китае – вдвое больше, в Японии, Индонезии, Бразилии – до 18 миллионов квалифицированных работников [6].

По мнению экспертов Korn Ferry, к 2030 году в мире более 85 миллионов рабочих мест могут остаться незаполненными, потому что не хватает квалифицированных людей, чтобы их занять, что может привести к нереализованным годовым доходам в размере около 8,5 триллионов долларов. Влияние нехватки талантов настолько значительно, что дальнейшее доминирование компаний и стран-лидеров находится под вопросом [6].

Многие из сегодняшних бизнес-лидеров, привлеченные заявлениями о более высокой производительности и других новых возможностях передовых цифровых технологий, воспринимают цифровизацию (и цифровую трансформацию) бизнеса как наилучший способ для закрытия кадрового дефицита [7]. С одной стороны, цифровизация и тем более цифровая трансформация бизнеса позволяют компаниям: 1) заменить человека в рабочих процессах с тяжелыми, вредными и опасными условиями труда; 2) сократить затраты рабочего времени и высвободить работников с рутинных работ; 3) использовать возможности гибкой, удаленной и неполной занятости, привлекать к работе лиц в декретном отпуске, с ограниченными возможностями здоровья и др. С другой стороны, для инициации и реализации изменения бизнес-моделей, необходимых для обеспечения конкурентоспособности в условиях вызовов Индустрии 4.0 и 5.0, организациям всех масштабов и сфер деятельности требуется соответствующий человеческий капитал (на всех уровнях управления – от топ-менеджмента до рядовых работников) [8; 9].

В связи с усугублением проблемы нехватки персонала компании ищут новые подходы к ее решению, но этот поиск в любом случае сводится к управленческой дилемме – должна ли компания увеличить затраты на персонал или же ей необходимы дополнительные инвестиции в технологии, способные заменить недостающих работников? А зачастую – и к трилемме (третий вариант – некая комбинация инвестиций в персонал и технологии).

Целью настоящей статьи является поиск решения данной управленческой трилеммы с помощью понятийного аппарата и методологии управленческой экономики.

Гипотеза исследования заключается в целесообразности применения моделей и методов управленческой экономики для обоснования инвестиционных решений фирмы в условиях кадрового дефицита.

В исследовании использованы методы критического анализа научной литературы, синтеза, аналогии, построения микроэкономических моделей, графический метод.

Литературный обзор

Поскольку проблема нехватки кадров остра, но не нова, мировой управленческой практикой уже выработаны три концептуальных подхода к ее решению:

1) инвестиции в человеческий капитал (или в «таланты»), т.е. в привлечение, развитие и удержание квалифицированных и/или ценных для организации сотрудников (означают не только повышение заработной платы, социальный пакет и обучение персонала, но и применение широкого спектра мер, включая гибкие условия труда, корпоративную социальную ответственность, построение особой организационной культуры и другие инструменты, позволяющие предложить наемному работнику более привлекательную вакансию, чем конкуренты) [10; 11];

2) закрытие вакансий за счет найма мигрантов (отчасти пересекается с первым подходом, позволяет привлекать как неквалифицированный персонал на тяжелые работы, так и квалифицированных работников за счет более конкурентоспособных условий труда и жизни в принимающей стране) [12; 13; 14];

3) экономия на численности персонала за счет оптимизации бизнес-процессов и трансформации бизнес-модели (в том числе, с помощью внедрения передовых цифровых технологий), т.е. «замещение человека машиной» [8; 9].

Все перечисленные подходы широко представлены в исследованиях зарубежных и российских ученых, публикациях экспертов-практиков.

Так, многие авторы подчеркивают значимость инвестиций в привлечение и удержание персонала в условиях нового рынка труда, сформировавшегося после пандемии, важность учета требований работников к условиям труда и содержанию работы, актуальность адаптации кадрового менеджмента к менталитету разных поколений сотрудников. Отмечается, в частности, что проблемы кадрового голода связаны не только с отсутствием необходимых квалифицированных кадров на рынке труда, но и «с условиями труда, которые требуются работникам в новых экономических и информационных реалиях» [15].

По мнению М. Тессема и соавторов, пандемия оказала глубокое влияние на то, как работают сотрудники, на их представления о традиционной рабочей среде и о том, почему они работают. Поэтому многие компоненты традиционных подходов к управлению персоналом, которые считались эффективными до пандемии, оказываются неэффективными после нее. Работодателям приходится «мыслить нестандартно, чтобы завоевывать сердца и умы своих сотрудников». Чтобы свести к минимуму текучесть персонала, необходимо: 1) выявить первопричины увольнений; 2) определить, сколько сотрудников необходимо удержать и какого рода сотрудников следует удерживать; 3) собрать информацию о предпочтениях сотрудников в отношении различных условий найма; 4) разработать индивидуальные стратегии удержания персонала, оценив затраты и выгоды каждой из них. Некоторые сотрудники («с высокой ценностью») вносят больший, чем другие, вклад в развитие организации, и необходимо приложить дополнительные усилия, чтобы не допустить их увольнения. Применяют следующие три стратегии удержания персонала, которые могут эффективно противостоять массовому увольнению сотрудников: гибкие условия работы; привлекательная компенсация (включая заработную плату, льготы и стимулы); надлежащая социальная поддержка. Использование единичной, изолированной стратегии (т.е. одной из перечисленных) не может эффективно свести к минимуму количество увольнений. Необходимо сочетание предложенных стратегий. Кроме того, для их реализации требуется перестройка корпоративной культуры [16].

На текучесть кадров и остроту ситуации с подбором персонала при равном уровне заработной платы влияют в значительной мере субъективная оценка соискателями работодателя и условий труда (таких составляющих как график и месторасположение работы, ее интенсивность, многозадачность, психологический климат в коллективе, наличие возможностей для карьерного роста и др.) [17].

Организации могут обеспечить свою конкурентоспособность как работодателя и конкурентоспособность своей рабочей силы в будущем, только понимая различия между поколениями работников и адаптируя к этим различиям свои кадровые стратегии и тактику [18]. Руководителям компаний придется мотивировать четыре различных поколения: поколение X, миллениалов, поколение Z и бэби-бумеров. Во многих странах рабочая сила также станет более этнически разнообразной [7].

В условиях недостаточности внутренних источников рабочей силы одним из ключевых факторов преодоления кадрового дефицита становится приток иностранных работников. В большинстве стран с развитой экономикой иммигранты составляют важную и растущую долю рабочей силы, заполняя рабочие места по всему спектру квалификаций (которые трудно заполнить местными работниками, в том числе из-за неконкурентоспособной заработной платы, продолжительного рабочего дня и сложных условий труда). Иммигранты также широко представлены среди предпринимателей, внося важный вклад в создание рабочих мест и инноваций [13]. В России «современная внешняя трудовая миграция характеризуется потоком неквалифицированной рабочей силы, что препятствует развитию технологического прогресса, повышению заработной платы, росту производительности труда и т.д.», возможности привлечения иностранной рабочей силы снижает конкуренция со странами Юго-Восточной Азии [12; 14]. Спрос на труд мигрантов растет во всем мире по мере роста дефицита рабочей силы. При этом в ситуации жесткой конкуренции стран за рабочую силу государственная миграционная политика и кадровая политика компаний должны быть очень грамотными и взвешенными, учитывать интересы всех заинтересованных сторон и альтернативные способы компенсации кадрового дефицита.

Разработка и реализация кадровой стратегии в современном бурном цифровом мире становится, поэтому, все более сложной задачей. В конкурентной среде, где организации постоянно внедряют новые технологии и извлекают с их помощью выгоду из предпочтений клиентов, игнорирование важности этих технологий и отсутствие соответствующей целостной стратегии управления персоналом приводит к фатальному снижению конкурентоспособности [19]. В исследовании, проведенном Korn Ferry Institute [1] [7], 800 руководителей поделились своими взглядами на место людей в будущем сферы труда. Две трети заявили, что технологии создадут большую ценность, чем люди. Некоторые бизнес-лидеры пошли еще дальше: 44 % высказались, что распространенность робототехники, автоматизации и искусственного интеллекта сделает людей «в значительной степени ненужными» [7]. Однако, технологии сами по себе, скорее всего, не обеспечат того повышения производительности, к которому стремятся организации, поскольку роботы и т.п. пока еще не настолько автономны, чтобы обходиться без обслуживания человеком. Поэтому, в отличие от стабильной эпохи прошлого, сегодняшняя цифровая эра нуждается в комплексной стратегии управления персоналом, которая позволит обеспечить квалифицированными кадрами цифровую инфраструктуру компании, сформировать устойчивые отношения с клиентами и конкурентные преимущества для долгосрочного бизнеса [19].

В реальности многие компании используют гибридный подход, сочетающий в себе лучшие качества остальных и адаптированный к конкретной ситуации и бизнес-стратегии. Выгоды гибкого подхода к управлению персоналом рассматривают в своих работах Д. Лепак и С. Снелл [20], разработавшие теоретическую модель «архитектуры человеческих ресурсов», и их последователи. Согласно данной модели организации могут внедрять различные режимы занятости, трудовые отношения и конфигурации кадрового менеджмента для управления группами сотрудников с разным уровнем квалификации, что способствует повышению эффективности работы фирмы в условиях более высокой динамики окружающей среды или технологичности [21].

Каждый из рассмотренных концептуальных подходов имеет свои ограничения с точки зрения затратности, эффективности, рискованности, целесообразности и реализуемости в условиях конкретной компании, отрасли, рынка, региона, страны, внешнеэкономической и политической ситуации. Любая их перечисленных стратегий преодоления кадрового дефицита сопряжена с определенными затратами, но имеет и свои выгоды, которые могут и должны быть измерены. В связи с этим, решение о выборе той или иной стратегии требует экономического обоснования как долгосрочное инвестиционное решение. Далее попытаемся представить основные аспекты данного решения в формате категорий и методов управленческой экономики.

Результаты

Если рассматривать перечисленные выше концептуальные подходы с позиции управленческой экономики, то кадровый дефицит приводит фирмы к нескольким проблемам выбора.

1. Проблема выбора уровня (ставки) оплаты труда (заработной платы), необходимой и достаточной для привлечения и удержания требующегося персонала. Под ставкой заработной платы здесь будем понимать общую сумму выплат, получаемых работником от работодателя в качестве вознаграждения за труд и за лояльность организации (собственно заработную плату, надбавки, компенсации, социальный пакет).

В условиях неконкурентного рынка труда с повышающимся спросом и недостаточным предложением трудовых ресурсов («рынка работника») равновесная заработная плата (w_E) будет определяться с учетом не только компенсации за условия труда, но и экономической ренты дефицитных работников (w_E – w_c), в отличие от прежней ситуации «рынка работодателя», когда фирмы имели возможность занижения заработной платы (рис. 1).

Следует, однако, отметить, что высокая заработная плата вызывает у работников, ощущающих свой труд дефицитным, преобладание эффекта замещения над эффектом дохода, т.е. естественное стремление сокращать количество часов работы, замещая время работы временем отдыха. Этот эффект проявляется в специфичном изменении индивидуального предложения труда, так называемой «загнутой кривой предложения» (рис. 2) [23, С. 32], и ведет к усугублению кадрового дефицита по отдельным профессиям.

Очевидно, что повышение заработной платы для привлечения и удержания необходимых работников является мерой краткосрочного характера, снижающей прибыли работодателей, заинтересованных в этой связи в поиске иных решений проблемы кадрового дефицита. В длительной перспективе рынок отреагирует на эту ситуацию снижением спроса на труд, в том числе за счет замещения там, где это возможно и экономически целесообразно, человеческого труда работой машин (роботизированным оборудованием, искусственным интеллектом и др.).

2. Проблема выбора между применением подорожавшего труда или его заменой относительно дешевеющим капиталом, т.е. выбора оптимального соотношения ресурсов. Управленческая экономика ориентирует в этом вопросе на а) поиск так называемого «равновесия производителя» и б) применение правил минимизации издержек и максимизации прибыли. Согласно подходу а), равновесие производителя и оптимальное соотношение ресурсов в производстве достигаются, когда предельная норма технологического замещения труда капиталом (MRTS_KL) равна соотношению цен этих факторов производства:

MRTS_KL = - w/r,

где w – заработная плата как цена труда;

r – процентная ставка как цена капитала.

Подход б) дополняет подход а): оптимальное соотношение ресурсов в производстве может быть достигнуто тогда, когда равны предельные производительности ресурсов (MP_L и MP_K) в расчете на рубль их стоимости (что обеспечивает минимизацию издержек) и когда предельные продукты всех ресурсов в денежном выражении MRP_L и MRP_K равны их ценам (что максимизирует прибыль):

MP_L / w = MP_K / r ,

MRP_L / w = MRP_K / r =1.

Эти правила означают, что средства, потраченные на каждый из ресурсов, должны давать одинаковую отдачу. Правило максимизации прибыли соблюдается только на конкурентном рынке. Неконкурентность рынка (в частности, рынка труда) вносит в ценообразование факторов производства и выбор их оптимального соотношения свои коррективы. Тем не менее, очевидно, что ресурс целесообразно использовать в производстве до тех пор (до того количества), пока его предельная производительность в денежном выражении компенсирует затраты на него (MRP_L ≥ w; MRP_K ≥ r) [22, С. 163].

Бурное развитие и повышение доступности (в том числе относительное удешевление) технологий Индустрии 4.0 и 5.0 в совокупности с их высокой производительностью увеличивают экономическую эффективность вложений в данные технологии и целесообразность замены ими человеческого труда в ряде производств и профессий. В то же время, высокая ставка банковского процента будет удерживать фирмы от принятия решения о замещении дефицитного человеческого ресурса высокотехнологичным оборудованием и стимулировать их к увеличению затрат на персонал.

Кроме того, нужно учитывать, что потенциал человека не фиксирован – на него можно повлиять, усилить и раскрыть на благо организации. По мере того, как люди со временем растут в знаниях и опыте, они приносят еще больше ценности бизнесу. В отличие от них, машины обычно работают с ограниченной максимальной производительностью и со временем амортизируются. Эксперты считают, что человеческий талант становится только более ценным по мере развития технологий, поскольку именно люди, а не роботы или искусственный интеллект, могут генерировать новые идеи, вдохновлять других и вести организации к успеху. Одна из ведущих консалтинговых компаний – Центр экономических и бизнес-исследований –– спрогнозировала финансовый вклад работников и других активов в экономику в течение следующих пяти лет (до 2030 года) и пришла к выводу, что в глобальном масштабе человеческий капитал (таланты и знания персонала) будет стоить в 2,3 раза больше, чем все остальные активы (товарно-материальные запасы, недвижимость и даже технологии) вместе взятые [7].

3. Проблема выбора инвестиционного решения в условиях высокого риска, взаимосвязанная с первыми двумя проблемами. Этот выбор предполагает ответ на вопрос: «Что является более предпочтительным с точки зрения не только доходности, но и безопасности – инвестирование в сотрудников или в цифровизацию?».

Принимая решение об инвестировании средств, фирма фактически делает выбор между лучшим I_g и худшим I_b вариантами инвестирования, каждый из которых имеет свою цену – соответственно (1–γ) и γ (рис. 3) [23, С. 185]. Т.е. пропорция, в соответствии с которой фирме целесообразно инвестировать, например, в человеческий капитал и модернизацию оборудования, зависит от соотношения величин потенциального ущерба, возникающего в случае наступления рисковых событий по каждому из этих вариантов (увольнение обученных сотрудников, утрата технологического конкурентного преимущества и т.п.).

4. Проблема выбора сроков реализации нововведений по замене труда капиталом с учетом конкурентного положения фирмы. Для принятия такого решения в управленческой экономике применяется анализ изменения доходов и издержек фирмы с течением времени. Предполагается, что для каждого типа нововведений (в том числе, связанных с цифровизацией бизнеса) можно построить кривую средних общих издержек «время – затраты» (AC_tc), разность между полученным в результате нововведения средним доходом фирмы (AR) и этими затратами в конкретный момент времени t равна прибыли фирмы (рис. 4).

На рис. 4 представлена кривая AC_tc и функции среднего дохода трех фирм – лидера рынка фирмы А и ее небольших конкурентов B и С (AR_A, AR_В и AR_С соответственно). Фирма A как лидер имеет высокий средний доход, который мало меняется с течением времени (AR_A плавно снижается), и ожидает, что будет получать доходы от нововведения на протяжении длительного периода. Поэтому она выбирает реализацию долгосрочного инновационного проекта (период t₂), что позволяет ей при низких затратах получить высокую прибыль от нововведения (AR_At2 - AC_tct2). Фирма B имеет меньший, чем у лидера, средний доход и опасается, что другие конкуренты опередят ее в реализации нововведения. Поэтому AR_B снижается быстрее, чем AR_A, и фирма В вынуждена выбрать более краткосрочный и дорогой вариант инноваций (проект, реализуемый в периоде t₁), получив в результате значительно меньшую, чем лидер, прибыль (AR_Вt1 - AC_tct1). Наконец, самому слабому конкуренту – фирме С – приходится вообще отказаться от данного нововведения, т.к. ее средний доход не компенсирует средние затраты ни на одном из рассмотренных временных интервалов [23, С. 102–103].

Таким образом, в процессе принятия фирмой решения о замещении дефицитных кадровых ресурсов цифровыми технологиями должны одновременно учитываться следующие факторы:

1) возможность обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества с помощью дополнительных затрат на труд и/или капитал;

2) соотношение производительности и цены этих ресурсов;

3) сравнительные величины рисков инвестирования в каждый из них и возможного ущерба от неудачных инвестиций;

4) оптимальные для текущей и желаемой конкурентной позиции масштаб и сроки реализации нововведений.

Заключение

Изучив текущие и прогнозируемые экспертами проявления, масштабы и последствия кадрового дефицита, а также существующие подходы компаний к решению данной проблемы, можно сделать вывод о том, что кадровый голод действительно стимулирует бизнес к цифровой трансформации, позволяющей отчасти компенсировать нехватку персонала на рутинных, тяжелых, вредных и невостребованных по различным другим причинам рабочих местах. Цифровизация (в т.ч. роботизация) – все более активно используемая в последние годы альтернатива традиционным подходам к обеспечению компаний человеческими ресурсами, утрачивающим свою эффективность по мере перехода от «рынка работодателя» к «рынку работника». Однако технологический подход к решению проблем кадрового дефицита не должен восприниматься руководителями и собственниками бизнеса как панацея. Принимаемые решения об инвестировании в человеческий и/или цифровой капитал должны быть взвешенными и экономически обоснованными с точки зрения не только сравнительной производительности и окупаемости, но также рисков и долгосрочных экономических и социальных последствий.

[1] Исследование проводилось в форме опроса в августе-сентябре 2016 г. в Великобритании, Китае, США, Бразилии, Франции, Австралии, Индии и Южной Африке. Респонденты (генеральные директора, директора по стратегии, коммерческие директора) представляли сектор исследований и разработок, промышленность (в т.ч. автомобилестроение и энергетику), фармацевтику, финансовые услуги, СМИ, торговлю и туризм.