Управление личностным развитием как фактор удержания сотрудников в организации

Введение. Еще несколько лет назад компании рассматривали своих сотрудников как «возобновляемый» ресурс, не видя в увольнениях и текучести персонала больших проблем для своей деятельности. Лозунг «незаменимых людей нет» оставался в сознании менеджмента компаний, а рынок труда воспринимался неисчерпаемым источником новых кандидатов на вакантные рабочие места.

Кардинальное изменение ситуации, обусловленное экономическими и социальными тенденциями последних лет, привело к так называемому «кадровому голоду», когда большинство предприятий оказались не в силах набрать персонал и укомплектовать штат. Согласно опросу, проведенному Институтом экономической политики имени Гайдара в мае 2023 года был зафиксирован рекорд кадрового дефицита в промышленности: 35% предприятий столкнулись с проблемой нехватки кадров. Интересно, что в то же время по данным Росстата уровень безработицы находится на рекордно минимальном уровне в 3,5% [1]. Данные портала НН это подтверждают: на одну вакансию приходится 2,5 резюме кандидатов [2] Это означает, что количество «свободных» трудовых ресурсов значительно сократилось.

Актуальность. В ситуации кадрового дефицита найти и удержать нужных специалистов – становится приоритетными задачами подавляющего большинства компаний. Удержание квалифицированных специалистов, особенно занимающих ключевые позиции в компаниях, актуальная тема для большинства дискуссий в профессиональных сообществах. Наряду с показателем текучести кадров, показатель удержания сотрудников напрямую связан с успешностью компании и в краткосрочной, и долгосрочной перспективах: выше удержание – ниже текучесть.

По мнению экспертов, удержание персонала, как совокупность всех действий, предпринимаемых компанией для того чтобы работники продолжали сотрудничество, обуславливается целым рядом факторов: позитивными отношениями с руководством и здоровой рабочей средой, признанием заслуг и поощрением достижений, «рыночной» заработной платой и индивидуальным подходом к сотрудникам [5; 10; 19; 20]. Важным фактором удержания является также возможности, предоставляемые компанией для их личностного развития и карьерного роста. Наличие перспектив развития в компании - ключевой критерий выбора молодыми специалистами своего первого работодателя [4; 13]. Актуальность данного исследования – в особой значимости управления личностным развитием сотрудников для их удержания в компании.

Цель работы – исследование эффективности действующей в организации системы развития сотрудников на примере филиала АО «Почта России» и ее влияние на качество удержания персонала.

Степень изученности проблематики. Тема удержания сотрудников в последние годы находится под пристальным вниманием профильных профессиональных сообществ и ей посвящен ряд прикладных исследований и фундаментальных научных трудов Э.Н.Ватагиной, Ю.И.Кулешовой, М.Б.Перфильевой и др. [3; 12; 17]. Связь удержания сотрудников с их вовлеченностью изучается в работах Н.Н.Матюньковой, М.В.Савельевой, Н.Л.Собяниной и др. [15; 21; 22]. Влияние грамотного управления личностным развитием сотрудников на их вовлеченность исследуют в работах А.Н.Кудрявцев, Г.Арзамасова, С.Леана и Н.Царева [11; 25; 26; 27; 28]. Однако постоянно изменяющиеся социально-экономические условия требуют от руководства компаний поиска новых подходов к управлению вовлеченностью персонала и расширения инструментария по их удержанию. А потому – тема удержания сотрудников с помощью управления их личностным и карьерным развитием требует постоянного изучения и пересмотра технологий.

Научная новизна исследования заключается в подходе к оценке эффективности системы управления развитием персонала на основе: результатов проведенного авторами социологического опроса сотрудников с выявлением их мотивации на продолжение сотрудничества с работодателем - УФПС Свердловской области - филиалом АО «Почта России», а также - анализа социально-экономических показателей организации.

Основная часть.

Смена парадигмы традиционной карьеры с ее постулатом – одна компания на всю жизнь на поливариативную привела к тому, что в среднем современный человек меняет место своей работы раз в 1,5 – 3 года [6]. Это связано не только с высокой изменчивостью рынка труда и дефицитом кадров, но и с профессиональным ростом сотрудников и их амбициями. Зачем оставаться работать в своей компании, которая не может предложить «выросшему» сотруднику карьерный рост и более высокую финансовую мотивацию, если это можно получить в другой компании? Обладая более высокой квалификацией и компетенциями, не соответствующими текущей должности, человек выходит на рынок труда и получает желаемое от другого работодателя.

Ситуация «перекупки» или «хантинга» чужих сотрудников на рынке далеко не редкость. Компании, которые не могут позволить себе высокие зарплаты, вынуждены искать другие зоны пересечения своих интересов с интересами работников и использовать различные технологии удержания.

Выбор технологии удержания зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится сам сотрудник [2; 16]. Как только он перестанет видеть перспективы свой деятельности в компании - наступает разочарование и поиск нового вдохновения. Чем дольше компания будет поддерживать мотивацию сотрудника и его заинтересованность в новых задачах, тем дольше он будет вовлечен и мотивирован на работу в компании [24]. И одним из инструментов повышения мотивации сотрудников является управление системой их личностного развития.

Говоря о системе личностного развития, или системе индивидуального развития, - мы подразумеваем генеральный план человека по достижению своих целей, выбранные им технологии достижения, требуемые ресурсы и сроки [1; 7; 8; 9]. Этот план в разной степени проявленности, есть у каждого экономически активного человека и от того, насколько он совпадает с интересами компании – будет зависеть и то, насколько долго он будет с ней сотрудничать.

Перечень факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, согласно теории удержания и мотивации Ф. Герцберга, разделен на две группы: факторы гигиенические и, собственно мотиваторы, среди которых главенствуют карьерный, профессиональный и личностный рост [23]. Управляя личностным развитием сотрудников компания не просто демонстрирует заботу об их благополучии и подчеркивает их ценность, но и предлагает перспективный план «роста», выгодный как для самого сотрудника, так и для компании.

Для оценки влияния качества управления развитием сотрудников в компании на мотивацию и эффективность их удержания было проведено исследование системы управления персоналом в УФПС Свердловской области - филиале АО «Почта России». Для анализа использовались данные социально-экономических показателей филиала за 2020 – 2022 годы, а также результаты социологического опроса сотрудников, проводимого в феврале 2023 года.

Результаты исследования. Анализ социально-экономических показателей за указанный период, в целом, демонстрирует положительную динамику: фактическая численность персонала выросла на 11,6%; укомплектованность – почти на 8%; удельный вес сотрудников, занятых в основном производстве вырос на 0,6% [3].

Результаты изучения структуры персонала по полу, возрасту, стажу и должностям следующие:

- 63% персонала- составляют женщины, 37% - мужчины;

- 35% персонала в возрасте от 40 до 49 лет, 28% - от 30 дол 39 лет, 25% - от 18 до 30 лет, 12% от 50 и более лет;

- 23% персонала работают в учреждении менее 1 года; 44% работают от 1 года до 5 лет; 24% от 5 до 10 лет; ,9% - от 10 дет и более;

- 63% персонала составляют рабочие специальности [4].

Анализ системы оплаты труда выявил опору на результаты ежегодной комплексной оценки сотрудников с учетом уровня их профессиональной подготовки, выполнения ключевых показателей и степени развития компетенций. Вознаграждение, включающее фиксированный оклад и премиальную часть, соответствует нижней границе рыночных показателей заработной платы по региону.

Изучение системы развития персонала выявило, что ключевым принципом является соответствие профессиональных и личностных качеств сотрудников их функциональным обязанностям. В учреждении функционирует система отбора в кадровый резерв и для ее оценки были произведены расчеты ряда показателей. Это - коэффициенты наличия и реализации кадрового потенциала, коэффициенты отбора и текучести потенциала, коэффициенты оперативного развития потенциала и эффективности [18; 24].

Отметим, что указанные показатели не дают представления о готовности резервистов исполнять новые должностные обязанности и есть ли у них соответствующие знания и навыки. Согласно полученным расчетам, коэффициент эффективности кадрового резервирования составил менее 50% и за исследуемый период снижался, что является негативной тенденцией.

Анализ среднего возраста резервистов и среднего срока пребывания в резерве показал, что в кадровом резерве третьего уровня практически не представлены молодые сотрудники в возрасте до 30 лет; резервисты второго уровня со средним возрастом в 35 лет пребывают в резерве около 3-х лет; сотрудники первого уровня резерва со средним возрастом в 42 года – ожидают 3, 3 года [5]. В целом, в кадровом резерве отсутствует молодое поколение, что говорит об отсутствии работы с молодыми сотрудниками компании; эффективность кадрового потенциала довольно низкая, как и уровень ротации кадров.

Изучение источников кандидатов на руководящие вакантные должности выявило, что компания предпочитает брать людей извне, с рынка труда, объясняя это недостаточным уровнем профессиональных навыков и знаний собственных сотрудников. Как выяснилось, карьерный рост в исследуемом учреждении крайне затруднителен.

Отметим, что в АО «Почта России» действует внутренняя система обучения и развития и для оценки ее эффективности был проведен социологический опрос сотрудников. Приняли участие в опросе 213 человек, из которых 69% опрошенных работают на рабочие должностях, а 31% опрошенных составили управленческие кадры.

Результаты ответов на вопрос – «Довольны ли вы своей работой на

данном предприятии?»: 78% ответили «да», 10% - «нет», остальные – «затрудняюсь с ответом» (Рис.1).

Рис.1. Результаты распределения ответов на вопрос о том, довольны ли сотрудники работой в данной компании [6]

Результаты ответов на вопрос – «Имеется ли у вас возможность карьерного роста?»: 45% ответили «да», 40% ответили «нет» и 15% - «затрудняюсь с ответом» (Рис.2).

Рис.2. Результаты распределения ответов на вопрос о том, есть ли у сотрудников возможность для карьерного роста [7]

Результаты ответов на вопрос – «Что вас не удовлетворяет в работе в данной компании?» вывели на первый план проблему отсутствия карьерного роста – 53% опрошенных указали ее приоритетность и профессионального роста – 43% (Рис.3). В числе других факторов, определяемых сотрудниками в качестве неудовлетворительных оказались: отсутствие возможностей для самостоятельной работы, проблемами в коммуникациях с руководством и внутри коллектива, графиком работы и т.д.

Рис. 3. Результаты распределения ответов на вопрос о том, что не удовлетворяет в работе в данной компании [8].

Исходя из результатов ответов на вопрос – «Что вас привлекает в работе в данной компании?», можно сделать вывод, что сотрудников удерживает в учреждении уровень организации труда (70%) и отношениями с коллегами (70%) (Рис.4).

Рис. 4. Результаты распределения ответов на вопрос о том, что привлекает в работе в данной компании [9]

Также в качестве положительных моментов были названы: соответствие работы своим способностям (64%) и уровень заработной платы (45%). Удовлетворенность в карьерном росте проявили 20% опрошенных, в установленном режиме работы - 25%.

Интересны результаты ответов на вопрос о готовности сотрудников к личностному развитию: 45% ответили «да», 40% - «нет», остальные затруднялись с ответом. Также, в анкете были также вопросы, посвященные удовлетворенностью предоставляемыми льготами, решением жилищных проблем и т.д.

В свете исследуемой проблемы были особо важны результаты ответа на вопрос об актуальных для опрошенных мерах развития и мотивации. Безусловным лидером среди других предложений была потребность в проведении обучения и повышении квалификации (Рис.5).

Рис.5. Распределение ответов на вопрос о предпочитаемых сотрудниками мерах развития и мотивации [10].

Также, важными для сотрудников факторами оказались: карьерный рост, смена стиля руководства, расширение социального пакета и развитие корпоративной культуры.

Выявленная противоречивость полученных результатов о, с одной стороны, неготовности сотрудников к личностному развитию и, с другой - потребности в нем как факторе мотивации к работе в компании, объясняется несколькими причинами. Это и стремление избежать большей ответственности, и неуверенность в своих силах, и, безусловно, эффект от текущей ситуации с резервистами, которые пребывают в резерве вплоть до условного возрастного ограничения и исключаются из резерва, так и не получив назначения.

Таким образом, результаты исследования кадровой документации и проведенного социологического опроса демонстрируют несовершенство системы управления развитием сотрудников Очевидная потребность в личностном и карьерном росте сотрудников не удовлетворяется, что влечет за собой проблему снижения их мотивации к работе и влияет на удержание в компании (об этом говорят цифры по стажу работы). Особенно это касается молодых специалистов, для которых карьерный рост выступает основным стимулом к работе.

Выводы и рекомендации. Существующая система управления личностным развитием персонала не соответствует современным стандартам; индивидуальные планы развития сотрудников либо отсутствуют либо не принимаются во внимание. В результате, не видя перспектив, молодые специалисты не задерживаются в штате учреждения: об их низкой вовлеченности позволяют судить соответствующие ответы на вопросы по поводу разнообразия их работы, возможностей решать интересные задачи, самостоятельности в работе и т.п.

Выявленные проблемы могут быть решены, в том числе с помощью пересмотра существующей системы управления развитием персонала. Учитывая, что только 6% опрошенных не удовлетворены действующей кадровой политикой, а еще 18% испытывали затруднения в оценке, каждый второй сотрудник АО «Почта России» (51% опрошенных) характеризует уровень социального развития учреждения как достаточно высокий [11].

Привлекательность УФПС Свердловской области - филиал АО «Почта России» в качестве работодателя может быть повышена за счет разработки механизма развития внутрифирменной системы личностного развития сотрудников. Выстраивание процессов повышения личностного и профессионального потенциала сотрудников должно основываться на тесной взаимосвязи процедур «оценка – обучение – аттестация». Позволяя избежать неопределенностей и неясностей, прозрачность этих процессов будет работать на повышение мотивации и вовлеченности участников.

Как показала практика, оптимальным организационным ядром указанной системы может стать своеобразный инновационный Проектный центр обучения и аттестации, куда войдут и представители менеджмента, и представители трудового коллектива в качестве преподавателей или наставников. Приоритетными задачами Проектного центра станет удержание особо ценных квалифицированных сотрудников с помощью развития их личностно-квалификационного потенциала и управление знаниями. Ориентация системы обучения сотрудников на соответствие учебных программ современным требованиям к должностям в учреждении позволит заполнять их кандидатами из числа обученных резервистов. Регламентированный мониторинг результатов входного, промежуточного и итогового контроля позволит не только производить объективную оценку развития потенциала сотрудников, но и производить своевременные корректировки.

Стратегия удержания ключевых сотрудников в компании является частью общей стратегии управления персоналом и ее технологии реализуются в кадровой политике компании. В зависимости от выбранных приоритетов, она может разворачиваться как в направлении материальной, так и нематериальной мотивации. Ожидаемыми эффектами от внедрения внутрифирменной системы личностного развития как инструмента удержания сотрудников станут повышение уровня их вовлеченности и удовлетворенности работой в учреждении, снижая текучесть и привлекая молодых специалистов строить свою профессиональную карьеру вместе с АО «Почта России».

[1] Портал РБК. Экономика. Опрос бизнеса показал рекордный с 1996 года уровень кадрового голода. Режим доступа: https://www.rbc.ru/economics/18/05/2023/64649bbd9a79470db02e0730 (дата обращения 20.08.23)

[2] Портал Head Hunter. Статистика рынка труда Режим доступа: https://stats.hh.ru/ekaterinburg (дата обращения 20.08.23)

[3] По результатам проведенного авторами анализа кадровой документации

[4] По результатам проведенного авторами анализа кадровой документации

[5] По результатам проведенного авторами анализа кадровой документации

[6] Составлено автором по результатам проведенного социологического исследования

[7] Составлено автором по результатам проведенного социологического исследования

[8] Составлено автором по результатам проведенного социологического исследования

[9] Составлено автором по результатам проведенного социологического исследования

[10] Составлено автором по результатам проведенного социологического исследования

[11] По результатам проведенного авторами социологического опроса