Технология наставничества в адаптации молодых специалистов образовательной организации

Безвиконная Е.В.1, Богдашин А.В.1, Морозов А.А.1
1 Омский государственный педагогический университет, Россия, Омск

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 9, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2022)

Цитировать:
Безвиконная Е.В., Богдашин А.В., Морозов А.А. Технология наставничества в адаптации молодых специалистов образовательной организации // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 4. – С. 1189-1204. – doi: 10.18334/lim.9.4.116792.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=50084865

Аннотация:
В условиях кадрового голода в организациях, реализующих образовательные программы различного уровня, необходимо уделять пристальное внимание использованию технологии наставничества как средства эффективной адаптации молодых сотрудников. Построение эффективной системы наставничества будет способствовать закреплению наиболее квалифицированных молодых кадров в организации. В процессе оценки технологии наставничества в рамках статьи нами были выявлены ключевые факторы, непосредственно влияющие на эффективность использования технологии. Данные факторы стали результатом применения метода SWOT-анализа. Среди ключевых из них возможно выявить взаимную заинтересованность наставника и новичка в достижении результата, их личные и профессиональные качества, позиция руководства в отношении реализуемой программы обучения, единство системы наставничества в организации. В результате в статье сформулированы рекомендации по повышению результативности использования технологии наставничества в образовательной организации.

Ключевые слова: наставничество, кадровая политика, технология адаптации, молодые специалисты, образовательные учреждения. SWOT-анализ

JEL-классификация: M53, I23, J24



Введение

Адаптация персонала относится к наиболее востребованной кадровой технологии, что обусловлено ее традиционностью и системностью в сохранении эффективного кадрового состава организации. Результатом использования технологии становится вхождение молодых специалистов в организационную среду, развитие положительного отношения к работе, снижение текучести кадрового потенциала и повышение производительности труда работников. Статус образовательной организации – преимущественно бюджетный или автономный, влечет за собой снижение самостоятельности последней в разработке и реализации кадровой политики, включая выбор технологий адаптации молодых сотрудников. Органы исполнительной власти как учредители организаций демонстрируют неготовность оценивать затраты на развитие сотрудников в качестве необходимого вложения капитала в производительность трудовой деятельности. Зачастую позиция руководителя образовательной организации определяет вложения в человеческий капитал в виде разработки и реализации технологий адаптации молодых специалистов. Данные обстоятельства свидетельствуют об актуальности проблем оценки технологии наставничества в процессе адаптации молодых педагогов.

В сложившихся обстоятельствах образовательная организация вынуждена отказываться от затрат ресурсов на реализацию технологий адаптации сотрудников. Длительность периода вхождения сотрудника в коллектив, ограниченность финансовых ресурсов, низкий социальный статус педагогических работников не позволяют достичь необходимых показателей эффективности деятельности, демонстрирующих обоснованность затрат. Между тем потребность образовательных организаций в квалифицированных молодых специалистах постоянно возрастает, поскольку педагогические вузы осуществляют подготовку компетентных специалистов посредством изучения преимущественно теории. Поэтому образовательная организация будет вынуждена использовать технологию наставничества для адаптации молодых педагогов в целях их закрепления на рабочем месте. Существенным преимуществом процесса реализации технологии наставничества в образовательной организации выступает наличие кадровых и организационно-технических ресурсов для перехода к модели самообучающейся организации на основе персонифицированного подхода к кадровой политике [4, с. 276] (Morozov, 2021, р. 276).

Вопросы применения технологии наставничества в целях адаптации молодых специалистов оцениваются экспертами с нескольких позиций. Во-первых, наставничество как универсальная кадровая технология, которая может применяться как для адаптации молодых работников, так и сопровождения более опытных [6] (Paklinskaya, 2022). При этом внутренняя среда организации оказывается ключевой целью процесса адаптации. Во-вторых, технология оценивается как совокупность методов, обеспечивающих сохранение кадрового потенциала организации [8] (Trifonova, 2019) в условиях текучести кадров. Профессиональное развитие сотрудников обеспечивается за счет своевременного устранения конфликтов, быстрого включения в организационную культуру. В-третьих, наставничество рассматривается в качестве отраслевой технологии, позволяющей повысить эффективность мероприятий по сохранению кадрового потенциала, в определенной отрасли управления (например, образовании) [2] (Kiseleva, Voronin, 2020). При этом зачастую недооценивается потенциал наставничества в условиях ограниченности ресурсной базы отраслей социальной сферы.

Экономические исследования проблем использования технологии наставничества в процессе адаптации молодых специалистов признают ее в качестве ключевого способа развития кадрового потенциала организации. Различия в оценке эффективности данной кадровой технологии обусловлены применением различных методов адаптации молодых сотрудников.

Цель статьи заключается в оценке потенциала технологии наставничества в адаптации молодых педагогов. Методология исследования представлена системным подходом, позволившим на основе метода SWOT-анализа выделить достоинства и недостатки технологии наставничества, а также оценить ее потенциал в процессе адаптации. Авторская гипотеза заключается в недооценке потенциала наставничества в процессе адаптации молодых педагогов. Оценка потенциала наставничества проводится на примере образовательных организаций, что позволяет учесть специфику данного процесса в рамках отраслевого управления. Научная значимость работы заключается в применении метода SWOT-анализа к обоснованию потенциала технологии наставничества в образовательной организации. Новизна работы обусловлена оценкой основных направлений построения эффективной системы наставничества для молодых педагогов посредством определения и обучения наставников, выбора инструментов мотивации, оценки процедуры и информирования о ее результатах. Авторским результатом исследования становится разработка рекомендаций по составлению эффективной программы наставничества для молодых педагогов. Использование последней позволяет обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками, способными работать в команде и достигать организационных целей и задач.

Материалы и методы

В качестве ключевого методологического подхода статьи выступает системный анализ, позволивший оценить содержание и факторы, определяющие эффективность технологии наставничества в образовательной организации. В рамках данного подхода использовался метод SWOT-анализа, обеспечивший оценку достоинств и недостатков применения технологии в образовательной организации, а также прогнозирование ее возможностей и угроз в перспективе. Логический и структурно-функциональный методы составили основу применения системного анализа. В результате были сформулированы факторы, повышающие эффективность применения технологии наставничества в образовательных организациях.

Источниковая база представлена статистическими данными органов исполнительной власти Омской области и города Омска сферы образования, авторскими результатами, полученными в процессе применения метода SWOT-анализа. Результатом применения научных методов и источников стала разработка рекомендаций по совершенствованию технологии наставничества в сфере образования.

Результаты

Вопросы использования технологии наставничества находятся в центре внимания научной общественности с середины XX в., что связано с потребностью оценки потенциала различных методов повышения кадрового потенциала предприятия (организации). Одной из первых форм наставничества оказывается тьюторство, обеспечившее подготовку представителей духовного звания в университетах стран Европы [12, с. 70] (Tyufyakov, Skorobogatova, 2020, р. 70). Терминологическая неопределенность, сложившаяся в экономической науке, требует уточнения содержания ключевых понятий, смежных с наставничеством. Во-первых, менторинг как разновидность наставничества, направленный на оказание помощи посредством специальных менторских сессий. Во-вторых, коучинг, позволяющий наиболее опытному наставнику брать на себя функции обучения молодого специалиста. Однако коучинг также оказывается частью технологии наставничества. В-третьих, супервизия, используемая преимущественно в отношении сопровождения психологов и психотерапевтов на начальном этапе практики [2, с. 135] (Kiseleva, Voronin, 2020, р. 135). Супервизия наиболее близка по содержанию к наставничеству, но она ограничена в выборе методов воздействия на молодого специалиста, поэтому не может заменить собой наставничество.

В отличие от других смежных понятий, наставничество предполагает оказание профессиональной помощи одним специалистом в отношении другого в целях приобретения новых знаний, профессиональных навыков и компетенций. Данный процесс носит диалоговый характер, поскольку воздействию подвергаются все субъекты процесса наставничества. Результатом оказывается профессиональное становление молодых сотрудников, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять должностные обязанности.

Анализ научной литературы, посвященной проблемам наставничества, позволил выявить несколько способов реализации данной кадровой технологии. В традиционном варианте наставничество предполагает совместное целеполагание наставника и подопечного, следование определенному стандартному графику [2, с. 134] (Kiseleva, Voronin, 2020, р. 134). Подобный подход наиболее характерен для организаций социальной сферы, к которым относится образовательная организация. Он позволяет формализовать отношения между субъектами, разработать эффективную систему их стимулирования. Процессы цифровизации привели к внедрению программ организации наставничества на крупных предприятиях, позволяя индивидуализировать процесс использования технологии [14, с. 65] (Edilbaev, 2021, р. 65). Для образовательных организаций подобная форма наставничества несвойственна, поскольку требует значительных финансовых ресурсов для разработки (корректировки) программного продукта. Своеобразной формой наставничества остается «самоорганизованное» наставничество, основанное на выдвижении работником собственной кандидатуры в качестве наставника [6, с. 17] (Paklinskaya, 2022, р. 17). Она отражает специфику организационной культуры образовательной организации, предполагающей устойчивость корпоративных ценностей, включение в которые молодых педагогов требует поддержки наставника. Авторитарность стиля руководства также способствует приоритету нематериальных стимулов в мотивации наставников. Участие в реализации программ наставничества становится признаком профессиональной состоятельности опытного педагога, позволяя подтвердить свой статус в глазах молодого специалиста.

В рамках исследования проведен аудит применения технологии наставничества в организациях общего образования города Омска. На протяжении 2020–2022 гг. в 58% организаций внедрили технологию наставничества в отношении молодых педагогов [1]. Ее применение стало следствием реализации национального проекта «Образование», оценивающего наставничество не только в качестве технологии адаптации молодых специалистов, но и средства повышения качества образования. Формализация подхода к потенциалу технологии породила низкую мотивацию руководителей образовательных организаций, наставников и адаптантов в ее использовании, способствуя низкой эффективности данной кадровой технологии. Результаты опросов адаптантов свидетельствуют о несомненных положительных результатах наставничества: получение поддержки наставника – опытного педагога, возможность получать консультации руководителя, прозрачность карьерных перспектив [1]. Объективные трудности, по данным опроса, связаны не только с формальной природой технологии, но и низкой мотивацией наставников, которые воспринимают молодых специалистов в качестве потенциальных конкурентов, высокой загруженностью наставников и адаптантов, отсутствием обратной связи между всеми субъектами адаптации [11, с. 692] (Tantsura, 2022, р. 692). Для проведения оценки потенциала наставничества в процессе адаптации молодых педагогов нами проведен анализ теоретико-методологических основ процедуры адаптации.

Адаптация в экономической литературе оценивается в качестве самостоятельного направления кадровой политики, а также совокупности методов, обеспечивающих стабильность кадрового потенциала организации. С позиции организационного подхода адаптация зависит от индивидуально-личностных установок работника (личного опыта), сформированных в период обучения, и внутренней среды учреждения [4, с. 275] (Morozov, 2021, р. 275). Дополнением к организационному аспекту становится психологический аспект, предполагающий формирование зоны психологического и эмоционального комфорта для молодого специалиста. Профессиональный и психологический аспекты адаптации представляют собой единый механизм сохранения кадрового потенциала организации.

Процесс адаптации сотрудников включает несколько этапов, обеспечивая целостность политики сохранения кадрового потенциала. На первом этапе происходит оценка уровня подготовки работника в целях разработки индивидуальной программы адаптации. Именно здесь чаще всего возникает проблема использования типовой программы, игнорируются личностные и профессиональные характеристики молодых специалистов. Второй этап предполагает ознакомление сотрудников с трудовыми функциями, должностной инструкцией, а также локальными актами организации. На третьем этапе происходит непосредственная адаптация молодого сотрудника, включающая приспособление к статусу и налаживание межличностных отношений в коллективе. Завершающий период включает этап стабилизации, преодоление кризисных точек и налаживание обратной связи с руководством и коллегами [9, с. 373] (Saralinova, Yushaeva, Magomedova, 2021, р. 373).

В целях оценки процедуры адаптации молодых специалистов рассмотрим практику образовательных учреждений общего образования города Омска. Вопросы разработки единой кадровой политики находятся в компетенции учредителя организации, поэтому сводные данные Департамента образования Администрации города Омска позволяют проанализировать применение технологии наставничества в процессе адаптации молодых педагогов до 25 лет в 2020–2022 гг. [1].

Технология наставничества позволяет интегрировать молодого специалиста в социальную и профессиональную среду организации при помощи опытных сотрудников – наставников. Функции наставника возлагаются преимущественно на педагогических работников с опытом не менее 10 лет (зачастую требования к опыту достигают 15 лет). Для образовательных организаций города Омска характерно использование формальной процедуры наставничества, регулируемого на основе положения о наставничестве. В практике организаций общего образования города Омска практически не встречается неформальный способ наставничества, что связано с корпоративной организационной культурой, не предполагающей наличия устойчивых межличностных отношений сотрудников. Несмотря на это, технология наставничества в образовательных организациях оказывается наиболее эффективной, поскольку она способствует совершенствованию профессиональных компетенций молодых сотрудников и позволяет сохранить кадровый потенциал.

Достаточно редко в практике Омска используется технология «наставник – приятель» (технология баддинга), не предполагающая наличие положения о порядке осуществления наставничества [7, с. 40] (Pomogaybina, 2022, р. 40). На этапе первичной адаптации ключевое значение приобретает способность новичка стать частью коллектива и усвоить неформальные правила, характерные для организации. В отдельных организациях общего образования инициатива принять на себя роль наставника принадлежит наиболее опытным специалистам, заинтересованным в сохранении кадрового потенциала по велению сердца, в силу личностных качеств и высокого уровня ответственности. Наличие сотрудников, готовых принять на себя ответственность за молодого специалиста, как правило, свидетельствует о развитости организационной культуры и корпоративных ценностей в организации. Главная заслуга в развитии неформального наставничества принадлежит руководителю и его ближайшему окружению из числа опытных и грамотных сотрудников. На практике технология «наставник – приятель» часто сталкивается с естественным препятствием – разница в статусе молодого специалиста и наставника. Привлечь педагога, близкого к возрастной категории молодого специалиста, оказывается затруднительным в силу сложившихся стереотипов об опытности наставников как ключевого признака профессионализма и компетентности. Однако потенциал технологии для образовательных организаций представляется значительным, поскольку она снижает текучесть кадрового состава за счет улучшения социально-психологического климата и преодоления корпоративной замкнутости, свойственной подобным организациям.

Одним из вариантов баддинга в практике образовательных организаций города Омска оказывается технология «сопровождения молодого специалиста» со стороны опытного наставника на основе дублирования первым профессиональных действий последнего [1]. В кадровом менеджменте технология получила наименование «шедоуинг» [5, с. 25] (Mudarisov, 2019, р. 25). Погружение в новую область профессиональной деятельности происходит за счет полноценного включения в работу педагога-наставника, находящегося на одном уровне с молодым специалистом. Должностные обязанности исполняются в полном объеме на основе принципа взаимозаменяемости. В отличие от зарубежной практики, технология применяется без учета возможности выбора рабочего места со стороны молодого педагога. Это существенно ограничивает ее кадровый потенциал.

В целях удержания молодых специалистов образовательные организации города Омска используют элементы технологии наставничества. Например, формируется перечень сотрудников – потенциальных наставников; заполняется программа обучения молодых специалистов на срок до 2 лет; или программа адаптации, содержащая расширенный вариант процедуры адаптации [1]. Причиной низкой эффективности данной технологии становится незавершенность ее применения при значительных затратах ресурсов.

Применение технологии наставничества в целях адаптации молодых педагогов в городе Омске позволяет провести SWOT-анализ сильных и слабых сторон (табл. 1).

Таблица 1

SWOT-анализ применения технологии наставничества в образовательных организациях города Омска в 2020 г. – 3 квартале 2022 г.

Сильные стороны
Слабые стороны
1. Снижение текучести кадров
2. Повышение удовлетворенности работников организационной культурой
3. Сокращение периода адаптации молодых педагогов
4. Снижение затрат на обучение работников
1. Патриархальность организационной культуры
2. Отсутствие опыта применения технологии наставничества
3. Ограниченность материальных ресурсов
4. Пассивность стратегии внедрения наставничества со стороны органа исполнительной власти
Возможности
Угрозы
1. Универсализация кадровой технологии наставничества
2. Формирование единого реестра наставников на уровне городского округа
3. Включение наставничества в кадровую стратегию, отраслевого органа исполнительной власти сферы образования
1. Отказ от использования технологии наставничества
2. Замена технологиями целевого обучения, использования потенциала студенческой молодежи
3. Отсутствие самостоятельности в выборе кадровых технологий и их реализации
Источник: составлено авторами.

Сильными сторонами технологии оказывается снижение текучести кадров на 12% [1] среди молодых педагогов, степень удовлетворенности работников организационной культурой увеличилась на 18% (по результатам опроса, проведенного Департаментом образования Администрации города Омска в марте – мае 2022 года, среди 3000 респондентов (педагогов, администрации). Общая выборка составила 6% от общей численности субъектов) [1], период адаптации работников сократился с 1 года до 6 месяцев, снизились затраты на обучение работников на 24%. Данные сильные стороны отражают специфику образовательной организации и одновременно оказываются типичными для учреждений (предприятий) социальной сферы.

Слабые стороны обусловлены спецификой патриархальной организационной культуры, незначительностью опыта использования технологии наставничества, отсутствием материальной поддержки со стороны учредителя – Департамента образования, низкой мотивацией наставников.

Выявленные сильные и слабые стороны свидетельствуют о системном характере проблем использования технологии наставничества в процессе адаптации молодых педагогов. Стремление учредителя делегировать полномочия по применению кадровой технологии руководителю образовательной организации при отсутствии необходимых материальных и кадровых ресурсов не позволяет достичь результата – сохранения кадрового потенциала. Молодые специалисты оказываются наименее устойчивыми к влиянию факторов внешней (низкий социально-экономический статус) и внутренней среды (закрытость организационной культуры), что приводит к текучести кадров, повышению возрастного ценза для работников, снижению кадрового потенциала образовательной организации в целом.

Применение метода SWOT-анализа позволяет выявить потенциал применения наставничества как кадровой технологии в целях адаптации молодых педагогов с учетом выявленных сильных и слабых сторон. Угрозы заключаются в отказе образовательных организаций общего образования от использования технологии наставничества в силу отсутствия поддержки органов исполнительной власти (учредителей), финансовых и кадровых ресурсов. Также возможно решение проблемы кадрового голода посредством использования потенциала студенческой молодежи, обучающейся по педагогическому направлению подготовки. Несмотря на низкую эффективность подобного варианта, в связи с незаинтересованностью выпускников в дальнейшем продолжать педагогическую карьеру отсутствует необходимость затрачивать дополнительные ресурсы на использование других кадровых технологий, что в текущем режиме управления сферой образования представляется органам исполнительной власти «эффективным». Возможным риском станет расширение практики целевого набора абитуриентов по педагогическим направлениям подготовки, что временно, но решит проблему сохранения (но не адаптации!) кадрового потенциала в образовательных организациях.

В результате SWOT-анализа угроз возникает необходимость выделить потенциальные возможности технологии наставничества. Из выявленных сильных сторон возможно констатировать наличие возможности при должном участии со стороны учредителя внедрения наставничества в качестве универсальной кадровой технологии адаптации молодых специалистов для всех организаций общего образования города Омска, создание единого реестра наставников, использование единых методов осуществления наставничества и т.д. Но реализация подобной возможности находится в прямой зависимости от наличия ресурсов и инициативы органов исполнительной власти – учредителей организаций общего образования.

Результаты SWOT-анализа свидетельствуют о наличии достаточно высокого потенциала применения технологии наставничества в процессе адаптации молодых педагогов, ее соответствии отраслевым особенностям сферы образования, организационно-правовым условиям коммуникации с органами исполнительной власти.

Для оценки потенциала использования технологии наставничества в процессе адаптации молодых специалистов необходимо также рассмотреть применяемую в практике образовательных организаций города Омска процедуру наставничества. Несмотря на использование наставничества не только для адаптации новичков, возможности данной технологии для повышения эффективности труда опытных сотрудников оказываются неиспользуемыми. Причиной выступает замкнутость организационной культуры, создающая условия для сохранения кадров со стажем работы от трех до пяти лет. Данное обстоятельство снижает востребованность применения наставничества.

Используя методические рекомендации Министерства образования Омской области [3], можно сформулировать несколько ключевых задач наставника. Во-первых, включить адаптанта в организационную культуру, сократить период принятия традиций, стандартов поведения образовательной организации. Во-вторых, обнаружить проблемные места профессиональной подготовки адаптанта и разработать индивидуальный план по их устранению. В-третьих, составить индивидуальный план адаптации, определить траекторию профессионального развития. В-четвертых, сопровождать деятельность адаптанта, оказывать ему психолого-педагогическую и моральную поддержку. В-пятых, предложить систему универсальных внутриорганизационных мероприятий по адаптации молодых сотрудников. Перечисленные функции охватывают исключительно процесс адаптации на протяжении срока от 3 месяцев до 1 года, который превышает период испытательного срока (который зачастую не устанавливается). В отдельных случаях подобного периода может оказаться недостаточно для достижения результата адаптационной процедуры. Функции подтверждают заключение об использовании технологии наставничества исключительно в целях адаптации молодых специалистов, но не для профессионального развития опытных педагогов.

Процесс наставничества в отношении молодых педагогов традиционно включает три этапа. На первом этапе адаптант знакомится с особенностями образовательного процесса, внутриорганизационной культурой, коллективом, локальными актами. Как правило, в образовательных организациях, в отличие от крупных промышленных предприятий, отсутствует стандартизированная система знакомства с учреждением. На втором этапе на основе разработанного индивидуального плана адаптации происходит обучение и сопровождение специалиста, включая участие в различных конкурсах профессионального мастерства и прохождение курсов повышения квалификации. Третий этап связан с осуществлением контроля за выполнением плана. Формой контроля выступает ежеквартальный отчет о достигнутых показателях индивидуального плана.

Несмотря на достаточно традиционные этапы процедуры наставничества, присутствует важная особенность – формализация процесса контроля и отчетности адаптанта. Причиной становится в том числе низкая мотивация наставника, перегруженность всех субъектов адаптации, сложность решаемых задач в условиях изменения внешней среды.

Выявленный потенциал технологии наставничества подтверждается ее преимуществами по отношению к иным кадровым технологиям адаптации сотрудников. Наставничество обеспечивает ускорение адаптации молодого специалиста, что в условиях ограниченности временных ресурсов, непрерывности образовательного процесса является очевидным преимуществом технологии. Финансовые затраты на реализацию технологии наставничества оказываются незначительными, поскольку используются штатные кадровые ресурсы образовательной организации. Последствием использования наставничества становится сокращение текучести кадров, поскольку период адаптации сокращается до испытательного срока (при его наличии). Эффективность достижения показателей возрастает за счет высокого уровня мотивации и подготовки сотрудников. В частности, повышается количество достигаемых показателей в рамках эффективного контракта. Технология способствует повышению лояльности со стороны сотрудников, которые осознают себя частью команды и готовы интересы организации ставить выше своих собственных. Наконец, формируются единые организационные стандарты поведения, транслируемые опытными педагогами-наставниками.

Недостатки наставничества преимущественно связаны с качественными особенностями технологии, а также спецификой ее внедрения в образовательной организации. К числу выявленных недостатков можно отнести субъективный характер коммуникаций наставника и адаптанта, что зачастую приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Личность наставника здесь приобретает особое значение, именно он формирует благоприятный климат в отношениях с молодым специалистом, создает атмосферу взаимного доверия. Перегруженность наставника зачастую приводит к невозможности уделить необходимое внимание запросам адаптанта, индивидуализировать программу обучения. Зачастую причиной конфликтов оказывается чрезмерный контроль со стороны наставника, лишающий молодого педагога свободы действий и ограничивающий его творческий потенциал.

Результаты оценки свидетельствуют о необходимости кардинально изменить подход к выбору кандидатуры наставника. Предлагаемый вариант создания единого реестра наставников для молодых педагогов вызывает определенные возражения, поскольку не учитывает специфику организационной культуры отдельной образовательной организации. С другой стороны, опытный наставник сможет использовать свой авторитет и опыт, сократив период адаптации. В частности, привлечение наставника из другой образовательной организации позволяет молодому педагогу активнее включиться в выполнение должностных обязанностей, поскольку организационная культура будет усваиваться уже непосредственно в процессе профессиональной деятельности. Первичным оказывается усвоение не особенностей внутренней среды, а вопросов организации образовательного процесса в целом. Опытность наставника становится залогом эффективной коммуникации в процессе адаптации молодого специалиста.

Наличие индивидуального плана адаптации является обязательной частью процесса наставничества в образовательных организациях города Омска. Участие в разработке плана принимает директор и наставник. Содержание индивидуальных планов практически всех молодых педагогов совпадает, что свидетельствует об отсутствии индивидуализации процесса адаптации, использовании формализованного подхода. В результате только 53% адаптантов положительно оценивают применение технологии наставничества [1].

С точки зрения локальных актов, регламентирующих процесс наставничества во всех образовательных организациях, утверждено Положение об адаптации, индивидуальный план, программа адаптации. С позиции SWOT-анализа – это возможность для развития потенциала технологии наставничества в сфере образования.

Заключение

Результатом исследования стало выявление потенциала технологии наставничества в адаптации молодых педагогов. В качестве возможностей применения технологии в сфере образования выступают: расширение практики вовлечения учредителя (органа исполнительной власти) в реализацию технологии; эффективное использование единого реестра наставников из числа наиболее опытных педагогов; универсализация методов наставничества. Отраслевые особенности сферы образования непосредственно влияют на отсутствие автономии образовательной организации в планировании и реализации технологии наставничества. Однако данная особенность одновременно создает условия для устойчивого применения технологии в связи с наличием достаточной организационно-правовой основы на уровне муниципального управления сферой образования.

Угрозы применения технологии преимущественно связаны с недостаточным вниманием к ее слабым сторонам, отражая противоположную траекторию развития. В условиях недостаточной поддержки со стороны учредителя образовательная организация окажется не в состоянии самостоятельно реализовать технологию наставничества. При использовании потенциала студентов, обучающихся на педагогических направлениях подготовки, договоры о целевом обучении не могут оцениваться в качестве эффективных технологий адаптации молодых педагогов, поскольку они направлены на решение проблемы кадрового голода.

Итоги SWOT-анализа подтверждают наличие устойчивого потенциала использования наставничества в качестве технологии адаптации молодых педагогов, но только при наличии развитой сетевой коммуникации образовательной организации и органа исполнительной власти (учредителя). Для расширения практики использования технологии рекомендуется индивидуализировать программу адаптации молодых специалистов, использовать цифровые обучающие программы в целях повышения уровня квалификации работников, создание банка успешных практик наставничества на уровне городского округа, формирование системы материальной и нематериальной мотивации наставников и адаптантов. Предложенные рекомендации будут способствовать формированию эффективной системы адаптации сотрудников в условиях образовательной организации, повысят эффективность выполнения последними профессиональных обязанностей, степень идентификации с организационной культурой. Только при комплексном подходе к наставничеству возможно снизить текучесть кадров, повысить имидж организации и создать профессиональную команду сотрудников.


Источники:

1. Сводные данные о результатах применения технологии наставничества в учреждениях основного общего образования города Омска в 2020 - 1 квартале 2022 гг. Omsk.edu.ru. [Электронный ресурс]. URL: http://omsk.edu.ru (дата обращения: 16.11.2022).
2. Киселева Г.С., Воронин Э.Е. Наставничество как ключевой элемент адаптации молодого специалиста // Бизнес. Образование. Право. – 2020. – № 2(51). – c. 133-137. – doi: 10.25683/VOLBI.2020.51.229.
3. Кадровый потенциала образовательных учреждений Омской области (№ СТ). Министерство образования Омской области. [Электронный ресурс]. URL: http://omskportal.ru (дата обращения: 23.11.2022).
4. Морозов Д.С. Наставничество как неотъемлемая часть обучения будущих специалистов // Образование и право. – 2021. – № 7. – c. 275-277. – doi: 10.24412/2076-1503-2021-7-275-277.
5. Мударисов А.А. Коучинг и наставничество в управленческой деятельности: сопоставление практик // Личность: ресурсы и потенциал. – 2019. – № 2. – c. 25-28.
6. Паклинская Т.Г. Как стандартизировать наставничество // Управление развитием персонала. – 2022. – № 1. – c. 16-22. – doi: 10.36627/2619-144X-2022-1-1-16-22.
7. Помогайбина А.Ю. Наставничество как элемент системы стратегического развития // Профессиональная ориентация. – 2022. – № 1. – c. 39-41.
8. Трифонова Т.М. Наставничество как способ развития потенциала молодого специалиста // Проблемы высшего образования. – 2019. – № 1. – c. 449-451.
9. Саралинова Д.С., Юшаева Р.С., Магомедова Ф.Р. Наставничество как форма обеспечения адаптации молодого специалиста // Вестник научной мысли. – 2021. – № 6. – c. 372-375. – doi: 10.34983/DTIPB.2022.69.12.001.
10. Севрюкова С.В. Наставничество как метод развития персонала // Донецкие чтения 2019: образование, наука, инновации, культура и вызовы современности: Материалы IV Международной научной конференции. Краснодар, 2019. – c. 243-246.
11. Танцура Т.А. Эффективность использования кадровых ресурсов в аспекте реализации института наставничества // Самоуправление. – 2022. – № 4(132). – c. 691-693.
12. Тюфяков И.А., Скоробогатова О. Новое наставничество: смена парадигмы // Стандарты и качество. – 2020. – № 4. – c. 66-72.
13. Халтуева А.М. Проблемы адаптации молодого специалиста в системе общего образования // Вестник Бурятского государственного университета. Образование. Личность. Общество. – 2016. – № 3. – c. 66-68.
14. Эдильбаев А.А. Социальная адаптация молодого специалиста в различных сферах профессиональной деятельности // Актуальные вопросы истории, философии и права: Сборник статей IV Международной научно-практической конференции. Петрозаводск, 2021. – c. 64-69.

Страница обновлена: 17.01.2023 в 20:16:46