Проблемы и особенности формирования комфортной городской среды на территории Владивостокского городского округа

Введение

Стратегическое партнерство России и Китая в настоящее время определяет не только торгово-промышленную политику наших стран, но и оказывает значимое влияние на политическую и экономическую ситуацию во всем мире. Развитие российско-китайского сотрудничества, строящегося на принципах общего стратегического видения, всеобъемлющего и равноправного партнерства и взаимной выгоды, уважения интересов и национального суверенитета партнеров, свободы от идеологической и политической конъюнктуры, не имеет аналогов в мировой практике. Принятый план развития ключевых направлений российско-китайского экономического сотрудничества до 2030 года открывает перспективы для дальнейшего расширения и углубления партнерства между Россией и Китаем по широкому кругу вопросов.

Как отметил Президент РФ В.В. Путин, сотрудничеству наших стран удается демонстрировать устойчивый иммунитет к внешним вызовам и кризисным явлениям. «Такие результаты на фоне глобальной турбулентности и экономических неурядиц на Западе в очередной раз подтверждают, что выбранный нами суверенный курс, следование национальным интересам — стратегически правильный. Наши страны давно сделали осознанный выбор в пользу равноправных и взаимовыгодных экономических связей», — подчеркнул Президент [1].

В этой связи особый интерес приобретет сравнительный анализ экономических моделей двух стран, исследование лучших бизнес-практик, осмысление новых форматов и возможных направлений расширения взаимовыгодного сотрудничества.

Становление и развитие «умной экономики» в России и Китае актуализирует научный поиск способов более полного использования интеллектуальных ресурсов, повышения отдачи от инвестиций в человеческий капитал. Одним из перспективных стратегических решений для развивающихся компаний становится увеличение ее интеллектуального капитала, а это, в первую очередь, — знания, способности, навыки и опыт людей, уровень их мотивации и вовлеченности в трудовые процессы [2].

Как в России, так и в Китае, таланты и вовлеченность работников рассматриваются ключевыми факторами устойчивости социально-экономического развития, благополучия, формирования инновационной экономики и общества знаний [3,4].

Вопросы развития человеческого капитала достаточно давно и активно обсуждаются в отечественной и зарубежной литературе, в то же время проблемы управления талантами, особенно в практике международного бизнеса, изучены пока недостаточно [5,6].

Управление талантами (Talent Management) — это стратегия бизнеса, состоящая из определенного набора инструментов и решений в области управления персоналом, которая позволяет организации создавать команду заинтересованных и результативных сотрудников и направлять их усилия на решение наиболее значимых, нерутинных задач.

Начиная с 90-х гг. 20 столетия проблематика управления талантами вызывает особый исследовательский интерес [7]. Сам термин «управление талантами» пришел в сферу управления из западных практик. Впервые он был использован в 1998 году в статье Дэвида Уоткинса, а после получил дальнейшее развитие в его книге «Системы управления персоналом» [8].

В 2001 году к теме управления талантами обратились консультанты компании «McKinsey» в книге «Война за таланты» [9]. По мнению авторов Э. Майклза, Х. Хэндфилд-Джонса, Э. Экселрода, «сейчас именно талант — главный фактор, определяющий успех компаний, а способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет» [9].

Специалисты в области корпоративного обучения Bersin&Associates полагают, что управление талантами это процесс, который акцентирует внимание на привлечении новых специалистов, их развитии, использовании потенциала ключевых сотрудников организации. Консалтинговое агентство Watson Wyatt трактует управление талантами как интегрированный подход к управлению персоналом и управлению знаниями.

Среди российских ученых, занимающихся разработкой вопросов управления талантами, можно назвать: Ю.Г. Одегова [10], М.О. Латуху [3,11], Г.Г. Руденко [8,12], А.А. Самойлова [13], А.Ю. Бухарину [14], К.Л. Тихонову [15] и др.

Традиционно выделяют 3 стратегии управления талантами [16]:

1. Поиск высококвалифицированных сотрудников на стороне. Как правило, чтобы привлечь таланты, необходимо предложить им действительно привлекательные условия. Преимуществом подхода является то, что талантливый сотрудник может начать вносить значительный вклад в развитие организации практически с первых дней работы в ней.

2. «Выращивание» талантов. Безусловно, реализация такой стратегии занимает значительное время и требует существенных финансовых затрат. Кроме того, она не гарантирует, что сотрудник, в обучение и развитие которого инвестирует организация, не покинет ее, увеличив свою стоимость на рынке труда. Поэтому, наряду с развитием таланта, важно формировать организационную лояльность, преданность сотрудника организации, его готовность идентифицировать себя с ней.

3. Комбинирование предыдущих стратегий. В большинстве случаев организации стремятся как развивать собственных сотрудников, так и активно привлекать таланты извне.

По мнению Климовой А.В., «подходы к пониманию талантов оказывают влияние на формирование моделей управления талантами. При эксклюзивном подходе (эксклюзивная модель) особое внимание уделяется фактору поиска таланта, его адаптации к специфике деятельности. При инклюзивном (инклюзивная модель) – выявлению талантов в среде работников организации, их развитие» [17].

Ведущим постулатом эксклюзивного подхода выступает признание таланта любого сотрудника, задача менеджмента при этом состоит в его развитии, создании соответствующих условий, в которых этот талант может проявиться, и максимально полном использовании потенциала сотрудника. Инклюзивный подход нацелен на выявление и привлечение специалистов, обладающих ключевыми компетенциями и способными (опять же при соответствующих условиях) внести существенный вклад в текущую деятельность и стратегическое развитие организации.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика моделей управления талантами (составлено по А.В. Климовой)

Взаимосвязь таланта сотрудника с экономическими результатами деятельности организации убедительно показана в работе Ричарда Флориды «Креативный класс: люди, которые меняют будущее». В представленных в ней результатах исследования доказывается, что основным фактором успешного экономического развития выступает творческая среда. Креативный класс создает открытую динамичную среду, которая привлекает капитал и способствует развитию бизнеса [18].

В исследовании Дымарской О.Я. сформулированы базовые характеристики таланта [19]:

1. Наличие у работника и востребованность организацией определенной совокупности профессиональных и личностных качеств, создающих добавленную ценность.

2. Высокий уровень развития уникальных навыков и способностей, инновационного потенциала, готовность и способность к решению нестандартных задач.

3. Способность к саморазвитию и самоорганизации, высокая мотивация, стремление к постоянному обучению, повышению профессионального мастерства.

Таким образом, талант характеризуется некой совокупностью способностей человека, которые позволяют получить в какой-либо деятельности уникальный и качественный продукт, создающий ценность для компании и обладающий общественной значимостью.

Цель настоящего исследования состояла в анализе проблем управления талантами на примере одной из ведущих китайских компаний - Huawei Technologies Co Ltd, результаты которого могут использоваться в практике и российских, и китайских организаций, а также в интересах развития российско-китайского сотрудничества.

Научная новизна исследования заключается в выявлении наиболее релевантных практик реализации комбинированной модели управления талантами, а также отличительных особенностей управления талантами, которые характерны для международного бизнеса. Определены, применительно к конкретной компании, условия, обеспечивающие максимальное задействование потенциала работников, а также возможные направления совершенствования системы управления талантами.

Материалы и методы

Методологической основой работы послужили системно-деятельностный, компетентностный, аксиологический подходы, концепция интеграции экосистемы талантов (TEI), общенаучные методы сравнения, анализа, синтеза, а также методы прикладной социологии и статистической обработки данных.

Поскольку компания реализует комбинированную модель управления талантами исследование включало в себя 2 части:

- оценка эффективности «выращивания» талантов внутри компании [20, 21];

- анализ деятельности по привлечению талантов из числа иностранных специалистов.

Методика первой части исследования основывалась на апробированном инструментарии, включающем анкетный опрос [22]. Участниками опроса стали 273 сотрудника филиала Huawei в провинции Цзилинь г. Чанчунь (КНР). Опрос проводился в онлайн-формате на платформе WeChat.

Вторая часть исследования была направлена на получение и обобщение количественных и качественных данных о привлекательности компании Huawei для иностранных специалистов и условиях их труда [23]. Такие данные были получены по результатам интервьюирования, в котором приняло участие 20 иностранных специалистов, работающих в указанном филиале компании Huawei. Участие в исследовании было добровольным, каждому участнику был представлен краткий обзор исследования с указанием его целей и предполагаемого использования результатов. Респондентов предупредили, что вопросы будут касаться процедуры найма, удовлетворенности работой в Huawei, уровне личной вовлеченности в решение ключевых вопросов. Кроме того, каждому было обещано, что его ответы будут полностью анонимными и не смогут быть идентифицированы из совокупного анализа. Учитывая особую ценность времени высококлассных специалистов, продолжительность интервью не превышала 30 минут.

Результаты исследования и их обсуждение

Huawei Technologies Co Ltd — ведущий китайский производитель и поставщик интеллектуальных устройств и инфраструктуры в области информационно-коммуникационных технологий, мировой лидер среди компаний, специализирующихся на поставках сетевого и телекоммуникационного оборудования. Центры исследований и разработок Huawei расположены более чем в 20 странах, включая Китай, США, Германию, Турцию, Индию, Швецию и Россию. Huawei сотрудничает с крупнейшими операторами связи, поставляя свои продукты и технологические решения в более чем 140 стран мира [24].

В настоящее время в компании Huawei работает около 200000 сотрудников, из которых примерно 46% занимаются исследованиями и разработками. На рис. 1 приведена динамика численности персонала в компании Huawei за период 2018-2022 гг.

Рисунок 1 - Динамика численности сотрудников компании Huawei (источник - Huawei Annual Report URL: https://www.huawei.com/en/annual-report (дата обращения 30.06.2024))

Отличие Huawei Technologies от других ИТ-компаний заключается в том, что она уделяет особое внимание кадровой политике и придерживается концепции социально ответственного бизнеса [25]. В бизнес-философии Huawei таланты имеют первоочередное значение. Высшее руководство уверено, что выдающиеся сотрудники - ключевой фактор долгосрочного развития и успеха компании, способный приносить стабильную выгоду. Согласно информации на официальном сайте Huawei, компания реализует комбинированную модель Talent Management, постоянно внедряя лучшие практики управления талантами.

Широкое внедрение инноваций, выход на международный рынок, расширение сфер бизнеса обусловило выбор компанией открытого подхода, поощряющего привлечение талантов из различных областей и стран [23]. Такой подход базируется на вере, что разнообразие в команде создает синергетический эффект и помогает развивать ключевые навыки, закладывая основу для будущего успеха. Huawei ищет как внутренние, так и внешние таланты, которые могут помочь создать добавленную ценность в рамках своей сферы деятельности. Особенно это касается иностранных высококлассных специалистов, в привлечение и удержание которых Huawei вкладывает значительные средства. Такой подход соответствует стратегическим направлениям развития Huawei, представленным руководством компании на 19-м ежегодном саммите аналитиков в Шэньчжэне (КНР) 26.04.2022 г. [26].

Для анализа успешности реализации данной стратегии нами было организовано и проведено исследование, которое включало в себя 2 части: оценку эффективности деятельности по 1) наращиванию интеллектуального капитала внутри компании и 2) привлечению и использованию иностранных специалистов мирового уровня. Исследование проводилось в период с 1 по 30 апреля 2024 года.

Отбор участников для первой части исследования осуществлялся методом случайной выборки. Данные представляли собой результат обработки ответов на специально разработанную анкету из 12 пунктов, выясняющую степень удовлетворенности респондентов системой обучения и профессионального развития персонала, кадровой политикой в целом и уровень их организационной лояльности. Всего в анкетировании приняло участие 273 сотрудника филиала Huawei в провинции Цзилинь г. Чанчунь, при этом обращает на себя внимание тот факт, что большинство респондентов – молодые люди (рис.2).

Рисунок 2 – Распределение респондентов по возрасту (составлено авторами)

Рисунок 3 – Стаж работы респондентов в компании (составлено авторами)

Впечатляющим оказался уровень образования привлеченных к исследованию сотрудников (рис.4).

Рисунок 4 – Уровень образования респондентов (составлено авторами)

Эти данные свидетельствуют о высоком профессиональном уровне сотрудников Huawei, а также, косвенно, о грамотной политике найма и заботе компании о повышении уровня образования сотрудников.

Постоянное обучение позволяет сотрудникам развивать компетенции в соответствии с должностными требованиями и является частью работы компании по управлению талантами. Расходы компании на обучение и развитие персонала представлены на рис. 5.

Рисунок 5 – Расходы Huawei на развитие кадрового потенциала, млн. руб. (источник - Huawei Annual Report URL: https://www.huawei.com/en/annual-report (дата обращения 30.06.2024))

На первом этапе исследования интерес представляло общее мнение респондентов относительно системы профессионального обучения и развития персонала в компании. Для дифференциации оценочных суждений использовалась традиционная шкала от 0 (абсолютно не согласен) до 7 (полностью согласен) баллов (рис. 6).

Как показали результаты опроса, влияние обучения на профессиональное и личностное развитие признается большинством респондентов. Опрошенные высоко оценивают актуальность и новизну приобретаемых в процессе обучения знаний. Проблемной областью, как показал опрос, выступает практическая ценность обучения, недостаточная ориентация на конкретные обязанности и действия, выполняемые работниками, а также перспективы их профессионального роста, в связи с чем удовлетворенность работников системой обучения в целом оказалась ниже, чем ожидалось.

Рисунок 6 - Оценка системы обучения в филиале компании Huawei в провинции Цзилинь (составлено авторами)

Следующий вопрос анкеты предполагал выяснение того, вернулись ли бы опрошенные сотрудники в случае временного перерыва в работе на прежнее место в компании «Huawei» (рис.7).

Согласно результатам опроса, большинство опрошенных сотрудников (52,5%) не уверены в том, что они готовы вернуться на свое нынешнее рабочее место. Для уточнения причин ситуации респондентам была предоставлена возможность объяснения выбора такого варианта ответа. 47% респондентов назвали «трудности с обучением и адаптацией», 76% отметили «непонимание системы оценки труда», 43% указали, что «содержание работы не всегда соответствует имеющимся навыкам и ожиданиям», 64% респондентов недовольны отсутствием интересных корпоративных мероприятий, 24% опрошенных сообщили о растущей нагрузке.

Рисунок 7 – Распределение ответов на вопрос о готовности вернуться на нынешнее место работы после временного перерыва (составлено авторами)

Рациональность системы показателей деловой оценки Huawei и удовлетворенность справедливостью ее результатами иллюстрирует рис. 8.

Рисунок 8 - Рациональность системы показателей деловой оценки и удовлетворенность справедливостью ее результатами (составлено авторами)

Сотрудники в целом удовлетворены текущей системой оценивания, карьерного роста и условиями оплаты труда, считая, что компания Huawei является достаточно привлекательной для молодых и талантливых специалистов.

Общая картина восприятия опрошенными сотрудниками филиала Huawei стратегии и практики управления человеческим капиталом компании представлена на рис. 9.

Рисунок 9 – Удовлетворенность сотрудников Huawei политикой управления человеческими ресурсами (составлено авторами)

Вторая часть исследования была направлена на получение и обобщение данных о привлекательности компании Huawei для иностранных специалистов и условиях их труда (табл.1). В Huawei практически все иностранные специалисты воспринимаются как эксперты и нанимаются за профессиональные знания высочайшего уровня. Отметим, однако, что за последние десять лет общее число иностранных специалистов, в основном, американских и европейских, в Huawei заметно сократилось.

Таблица 1 – Вопросы интервью (составлено авторами)

Для анализа ответов использовались ключевые слова. Например, в вопросе о причинах найма в Huawei, фиксировались такие слова, как "карьерные перспективы", "лучшая возможность", "международный опыт" и т.п. Это позволило выявить общие тенденции в ответах. Кроме того, стенографические цитаты использовались в качестве качественных данных для дальнейшего уточнения количественных результатов. Для оценочных суждений использовалась 7-балльная шкала Лайкерта.

Таблица 2 содержит обобщенные результаты высказываний респондентов о сильных и слабых сторонах практики рекрутинга в Huawei.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки существующей системы рекрутинга (составлено авторами)

Как видно из табл. 2, сильными сторонами Huawei в привлечении персонала являются как высокое зарплатное предложение, так и известность бренда Huawei, что выступает ведущими факторами в привлечении талантов. В ответах, полученных в ходе интервью, отмечалось, что оперативная обратная связь позволяет быстрее получить предложение работы в Huawei. Еще одним преимуществом, о котором говорили многие респонденты, была компетентность специалистов кадровой службы. Они сопровождают кандидатов с первого контакта и до последнего дня работы. Некоторые информанты упомянули такие преимущества, как взаимоотношения с наставником, поддержка новых сотрудников.

Вместе с тем, качество наставничества 26% респондентов оценили только в 1 или 2 балла, что указывает на низкий уровень удовлетворенности системой наставничества. Кроме того, в ходе интервью некоторые респонденты (даже при оценке в 3 или 4 балла) упоминали следующие проблемы: "частая смена наставников", "я не получал руководства/консультаций", "я не помню, о чем мы говорили в последний раз с наставником", "наставники часто недоступны". Примечательно, однако, что этот вопрос имеет низкую корреляцию с вопросом, оценивающим уровень удовлетворенности иностранных специалистов Huawei процессом найма (0,22).

Еще один из вопросов, связанных с наставничеством и коучингом в Huawei, фокусировался на требованиях к наставнику. Возможно, самым простым решением является назначение наставником иностранного специалиста его соотечественника, обладающего опытом работы в компании. Другим решением может быть назначение двух наставников: соотечественника и китайского специалиста.

Что касается недостатков рекрутинга, то в ходе интервью было получено несколько заслуживающих внимания ответов. Наиболее часто упоминались такие недостатки, как недопонимание, низкая транспарентность, отсутствие информации о льготах. Поскольку эти вопросы часто поднимались в ходе интервью, они, по-видимому, выступают проблемной зоной в работе с иностранными специалистами в Huawei. Конкретный пример отсутствия информации и прозрачности часто упоминался в контексте работы по субботам, что принято в компании Huawei, но является необычной практикой для иностранных специалистов. Такая информация не доводилась до них в процессе найма, поэтому работа в выходные дни, даже при условии двойной оплаты или предоставления дополнительного отпуска, приводила к определенному разочарованию.

Индивидуальные различия, возможно связанные с предшествующим опытом или субъективным восприятием, проявились в оценках длительности процесса найма. Одни из опрошенных отмечают быстрое принятие решений в отношении найма как преимущество компании, другие же указывают, что процесс от первого контакта с Huawei до подписания контракта занимает около шести месяцев, что, по их мнению, неоправданно долго. Они обращали внимание также на то, что неделями не получали ответа и чувствовали себя в неведении относительно решения компании.

Наконец, еще одна область, требующая улучшения, связана с факторами привлекательности компании. Мы предполагали, что основными факторами привлекательности Huawei является (1) бренд, (2) высокая зарплата и (3) продуманная система льгот. Первые два пункта нашли подтверждение в данных опроса. Последнее же, как оказалось, не выступает фактором привлечения. Ожидания в отношении ежегодного отпуска, пенсионного обеспечения, неясность с медицинским обслуживанием и страхованием - эти вопросы были упомянуты иностранными специалистами как недостатки Huawei.

Среди прочих потенциальных проблем – непривычная для иностранных специалистов культура китайской компании, на удивление оказалась не так значима для них, хотя большинство опрошенных отметили, что интеграция в китайскую культурную среду являлась достаточно сложной задачей [23].

На использование потенциала иностранных специалистов в Huawei оказывает влияние ряд факторов. В ходе опроса респондентам задавался вопрос: "Какой процент ваших способностей используется Huawei?" Результаты показывают, что в среднем потенциал иностранных специалистов в Huawei задействован чуть более, чем на 50%. Это говорит о том, что отдача от привлечения талантов в Huawei могла бы быть значительно выше. Примечательно, что корреляции этого показателя с пунктами "приглашение на встречи по ключевым вопросам и вклад в их решение" и "соответствие повседневной работы и обязанностей компетентности" достаточно велика (r = 0,429, p < 0,10, и r = 0,550, p < 0,05, соответственно), что говорит о том, что принятая в Huawei модель управления не в полной мере реализует концепцию управления талантами. Соотнесение вопроса об использовании способностей с вопросом о вероятности рекомендации работы в Huawei коллегам также обнаруживает сильную корреляцию (r = 0,616, p < 0,05).

Большинство иностранных специалистов, работающих в Huawei, неопределенно ответили на вопрос о приглашении на обсуждение ключевых проблем. Ответы о личном вкладе в их решение также были неопределенными. В ходе последующих обсуждений выяснилось, что главной причиной не приглашения являлось отсутствие услуг переводчика. Huawei, вероятно, следует вкладывать больше средств в предоставление услуг перевода, учитывая затраты на привлечение талантов.

Еще один фактор, который может помочь увеличить использование потенциала иностранных специалистов, - предварительное распространение материалов перед встречами и их перевод. Поскольку Huawei располагает переводческими службами мирового класса, сделать это не сложно. В интервью на вопрос о проблемах, с которыми сталкиваются иностранные таланты, 42 % опрошенных назвали коммуникацию. Если компания Huawei будет активнее использовать свои переводческие услуги, ее иностранные сотрудники смогут лучше реализовать свои профессиональные способности. Это сделает встречи с китайскими представителями более эффективными, поскольку иностранные специалисты смогут лучше подготовиться к встречам с ключевыми заинтересованными сторонами и высказать на них свое мнение.

В целом иностранные специалисты не считают, что их встречи с руководителями носят регулярный характер: только 3 опрошенных указали, что такие встречи проходят не реже 1 раза в месяц, 11 респондентов заявили, что приглашаются на персональные встречи с руководителями 2-3 раза в год, 6 иностранных специалиста упомянули о 6-9 встречах в год. Очевидно, Huawei следует предоставить иностранным талантам более широкий доступ к ключевым лицам, принимающим решения, что позволит лучше использовать их потенциал.

Значительная часть ответов на вопрос о ежегодных встречах с руководителями содержала негативные коннотации. В частности, один из опрошенных отметил: "Руководители слишком часто меняются. Я работаю в Huawei уже четыре года, и это мой пятый начальник. За прошедшие четыре года мне так и не удалось установить хорошие отношения с моими руководителями".

Выводы

Суть управления талантами, в первую очередь, заключается в эффективном использовании потенциала сотрудников для достижения стратегических целей компании. Управление талантами - это не столько наращивание количества высокопрофессиональных сотрудников, сколько улучшение их качества, способности и готовности вкладывать значительные усилия в развитие компании, степень их вовлеченности в решение значимых проблем [27].

Целенаправленное управление талантами формирует позитивную организационную культуру, способствующую командной работе и инновациям, повышает трудовую мотивацию, удовлетворенность работой и лояльность, помогает организации сохранять конкурентные преимущества и, в конечном счете, обеспечивает долгосрочное успешное развитие [28].

Китай становится одной из крупнейших экономик мира и результаты данного исследования позволят активно развивающимся китайским компаниям понять, как лучше развивать таланты своих сотрудников, привлекать, удерживать и использовать иностранных специалистов. Ясные ожидания, информированность, открытость, понимание ключевых компетенций и возможных областей их использования будут способствовать привлечению талантов с позитивным мышлением, приглашенные специалисты не будут воспринимать культуру китайской компании как вызов. Инвестиции в иностранные таланты должны быть разумными, отдача от них – максимальной, а развивающиеся китайские и российские компании должны понимать, что их собственные талантливые сотрудники обеспечивают значительный прирост добавленной ценности.

Кроме того, важно понимать, что окупаемость инвестиций сама по себе не отражает весь спектр преимуществ, получаемых от инициатив по управлению талантами. Развивающиеся компании при реализации инициатив по управлению талантами должны тщательно сбалансировать краткосрочные финансовые соображения с долгосрочными стратегическими целями.

Исследование показало, что открытость компании - основополагающий принцип в работе с персоналом, организациям следует постоянно улучшать процесс коммуникации с сотрудниками, которые часто воспринимают нежелание делиться информацией как нечестность. При найме сотрудников организациям необходимо открыто и честно рассказывать о специфике работы в компании, не упуская даже малейших деталей.

Используя аналитику на основе данных и всесторонний анализ передового опыта и ошибок, даже такие успешные компании как Huawei могут существенно повысить результативность своей работы по управлению талантами. Обладая четким видением, продуманной стратегией и стремлением к непрерывному совершенству, компании смогут лучше использовать потенциал своих сотрудников для достижения успеха в условиях растущей конкуренции.