Текучесть персонала в условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда: как определяются целевые значения показателя?

Введение

Динамика организации кадрового обеспечения в условиях трудодефицитного рынка. В условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда особую проблематику приобретает проблема излишней текучести персонала. Динамика текучести обуславливает изменения в стоимости процесса «кадровое обеспечение», эффективности социально-экономической отдачи, вложенных в подбор ресурсов и влияет на стабильность функционирования бизнеса. Система управления ставит задачу оценки текущей организации кадрового обеспечения и поиск резервов для регулирования результирующих параметров ее эффективности.

При трудоизбыточной конъюнктуре длина жизненного цикла сотрудника в компании позволяла окупать затраты, вложенные в привлечение, отбор соискателей и адаптацию новых сотрудников [3;8]. Высокий отклик на вакансию и высокая конкуренция за рабочие места позволяли привлекать профессиональных специалистов и обеспечивать приемлемый уровень отдачи ресурсного обеспечения, вложенного в процесс формирования кадрового состава. Ситуация значимо меняется при нарастании тенденции усиления конкуренции за рабочую силу. Система управления фиксирует увеличение подвижности кадрового состава, снижение закрепляемости на рабочих местах и вынуждена расширять бюджеты на кадровое обеспечение [7; 11]. Динамика затратной части сопровождается снижением экономической отдачи, вложенных средств и это, безусловно, определяет новую целевую задачу перед HR-подразделением компании. Бизнесу требуется обеспечение стабильности кадрового состава и снижение вероятности усиления проблем при функционировании производственного процесса в силу неукомплектованности штатной структуры. Специалисты HR-подразделений в настоящий период вынуждены решать задачу-вызов.

Сложность такой задачи определяется параметрами, описывающими текущую ситуацию рынка труда: особыми принципами ведения хозяйственной деятельности в режиме разрушенных кооперационных связей; высокой конкуренцией за ограниченный ресурс труда и значимыми изменениями ценностных запросов на труд носителей рабочей силы. Наработанные и апробированные подходы к формированию кадрового состава, инструменты диагностики профессиональной пригодности, технологии обучения и адаптации, методы усиления приверженности и вовлеченности – буквально все аспекты работы с персоналом в новых особых условиях ведения бизнеса нуждаются в пересмотре и модификации [2; 17]. В тоже время запросы бизнеса на скорость и значимость закрытия должностных позиций профессионально-подготовленными специалистами, желание сохранить норму отдачи, вложенных ресурсов в кадровое обеспечение, сокращают возможности для разработки, выбора и тестирования результативности разных инструментальных средств. Сила давления негативных тенденций рынка и запросов бизнеса определяет сложность и нестандартность работы специалистов HR- сферы.

Запрос бизнеса на оценку результативности процесса кадрового обеспечения. На рынке происходит трансформация практики работы с персоналом [5; 13; 14]. Бизнес и HR-специалисты учатся работать в условиях трудодефицитной конъюнктуры рынка труда и смене ролевой-поведенческой модели носителя рабочей силы. Этим во многом объясняется повышенный спрос на управленческие практики и кейсы компаний, которые демонстрируют трансформационную концепцию формирования кадрового состава и оценивают результативность применения новых инструментов работы с персоналом. Насмотренность и оценка возможности переноса успешной практики на собственную бизнес-модель позволяет сформировать вариативность профессионального видения HR-специалиста и снизить в определённой мере риски.

Кадровое обеспечение компании длительный, многокомпонентый процесс, предполагающий необходимость включения широкого спектра должностных позиций и функций [18]. В реализации процесса могут быть задействованы:

- руководители структурных подразделений, являющие заказчиками вакансий, интервьюерами на финальных отборочных этапах, наставниками при адаптации, оценивающими и стимулирующими результативность работы сотрудника, дающими обратную связь и влияющими на принятие сотрудником решения об увольнении;

- собственник бизнеса и исполнительный директор, задающие вектор стратегии развития компании и целевые установки ее реализации; принимающие финальные решения в отношении пригодности соискателей на ключевые позиции компании;

- специалисты подразделений, которые реализуют сервисно-сопровождающие рекрутмент, функции (например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел охраны труда, отдел обучения и пр.).

Приведём несколько положений, которые влияют на результативность процесса формирования кадрового состава. Мгокомпонентный процесс и широкая включенность разных должностных позиций влияет на меру управляемости процесса кадрового обеспечения компании. Длительность процесса поиска, отбора и ввода в должность обуславливает вероятностный характер результативности процесса. На каждом из этапов процесса субъекты взаимодействия (сотрудник-работодатель) принимают оценочные решения о мере соответствия целевых ожиданий фактически реализуемым возможностям. Превышение критически важных значений меры рассогласований между запросами на труд (ожиданиями в результативности) и реально получаемыми усиливает вероятность отказа от сотрудничества сторон и увеличивает издержки на кадровое обеспечение компании. Существенное влияние способа организации процесса и используемых технологий его осуществления по-особому обозначает значимость результативности процесса. Поэтому система управления компанией ставит задачу к повышению управляемости и прогнозируемости реализации процесса [4; 9]. HR-специалисты предлагают оценивать результативность процесса «кадровое обеспечение» посредством комплексной, интегральной характеристики, отражающейся в показателе текучесть кадров.

Текучесть кадров отражает итоговое решение о прекращении взаимодействия сторон. В основе решения находится интегральная оценка меры неудовлетворённости сторон в способах организации трудовой деятельности (оценка сотрудника) и качества выполнения, поставленных компанией задач по должности. Принятие финального решения позволяет охарактеризовать и оценить жизненный цикл сотрудника в компании по этапам процесса кадрового обеспечения. Наличие значений по набору показателей, характеризующих процесс (например, продолжительность и скорость продвижения по этапам, затраты на реализацию каждого этапа), позволяет диагностировать окупаемость вложенного ресурсного обеспечения и оценить общую результативность процесса формирования кадрового обеспечения. Структуризация процесса по этапам и оцифровка их реализации позволяет выявить проблемные места и обосновывать управленческие решения по коррекции. Подтверждённый факт расторжения сторонами трудовых отношений договорённости о сотрудничестве, позволяет зафиксировать параметры реализации процесса по этапам и запустить анализ результативности. Поэтому показатель текучести кадров является в зоне пристального внимания системы управления и достаточно часто в пуле ключевых показателей результативности HR-подразделения [15; 16].

При этом часто возникает противоречия между запросами руководства к нормативно-желательным значениям показателя текучести и реально-достижимыми возможностями в их выполнении в условиях трудодефицитного рынка. Как устанавливаются нормативные значения коэффициента текучести и какими способами снимаются противоречия? Эти два вопроса являются центральными в настоящей статье.

Цель работы – обозначить распространённые подходы к установлению нормативных значений коэффициента текучести и проанализировать позиции руководителей HR-подразделений в отношении фактического применения подходов в условиях трудодефицитного рынка.

Для достижения цели решались следующие задачи:

Во-первых, зафиксировано разногласие авторских позиций в содержательной интерпретации термина текучесть кадров, что может влиять на искажение расчётных методик диагностики динамики фактических значений текучести кадров в компании.

Во-вторых, систематизированы теоретико-прикладные способы к установлению нормативных значений показателей текучести, различающиеся трудоёмкостью сбора данных и прогностической ценностью для принятия управленческих решений по стабильности кадрового обеспечения в компании.

В-третьих, сформирована фокус-группа HR-специалистов, для которых обеспечение нормативных значений коэффициента текучести входит в набор ключевых индикаторов результативности деятельности и у которых имеется опыт логической аргументации и обоснования изменения целевых значений коэффициента.

В-четвертых, обобщены результаты исследования и сделаны выводы о необходимости гибкого подхода к разработке нормативных показателей, основанного на аналитики данных функционирования компании и влиянии конъюнктурных социально-экономических факторов.

Итак, динамика конъюнктуры рынка труда обуславливает необходимость коррекции подходов к оценке результативности реализации процесса формирования кадрового обеспечения компании. Интегральным показателем, включающим фактические оценки сбалансирований требований участников трудовых отношений, может выступать текучесть кадров. В теории и практике управления персоналом имеются существенные различия в определении и установление для HR-специалистов целевых значений коэффициента текучести кадров. Рекомендуемые нормативные значения не всегда учитывают изменения конъюнктуры рынка труда и финансовую модель компании в обеспечении трудовых отношений. Поэтому возникает противотечение между желанием бизнеса установить целевые значения коэффициента текучести на основе теоретических выкладок и фактическими возможностями системы управления кадровым обеспечением в их достижении. HR-специалисты и система управления нуждаются в обосновании новых гибких схем аргументации целевых значений коэффициента.

Теоретико-методологические основания проблематики трактовки текучести кадров и установления нормативных значений. Обзор сущностного понимания термина «текучесть» кадров выявил разнообразие авторских позиций к ширине и объему толкования.

Во-первых, большинство авторов рассматривают текучесть синонимично термину движение персонала, включающее все случаи выхода сотрудника за пределы компании [1,12; 18]. Широкая трактовка термина способна маскировать величину проблемы текучести кадров и не позволяет детализировать ее локализацию и основания. Движение персонала также нуждается в конкретизации разновидностей (например, внутреннее, внешнее). Основания для увольнений конкретизированы Трудовым кодексом РФ и включают не только те, которые основаны добровольным волеизлиянием сторон трудовых отношений. Поэтому возможно искажение сути явления текучести кадров в ситуациях приравнивания способа его расчета к расчету коэффициента увольнения персонала. Конкретизация причины принятия решения о расторжении трудового договора позволяет сегментировать движение персонала и фокусировать усилия на основания их побудившие.

Во-вторых, ряд авторов, изучая текучесть, акцентируют основание ее запустившее – это «не удовлетворенность» сотрудника [11] или дисбаланс в системе реализованных потребностей [6]. Такая детализация позволяет четче выделить масштаб и величину проблематики текучести кадров, но требует более усиленной проработки факторов, запускающих неудовлетворенность. Как правило, не удовлетворенность выбором работы и условий ее осуществления фиксируется в основании «по собственному желанию». Конкретизация пула причин и факторов, выступающих драйвером движения, с одной стороны позволяет детализировать их и в дальнейшем прицельно с ними работать, но с другой – такая работа сопровождается ресурсными издержками и требует привлечения диагностического аппарата сбора и обработки данных.

В третьих, в трудовых отношениях задействованы две стороны: работодатель и наемный сотрудник, поэтому акцентировать внимание только на удовлетворенности одной, наверное, не вполне верно. Требуется учитывать и удовлетворенность второй стороны. Работодатель тоже формирует оценочные суждения об удовлетворенности трудовыми отношениями с сотрудниками. Ведутся оценки результативности деятельности, скорости работы, прогнозируемости трудового поведения и управляемости, наконец, лояльности к управленческим решениям и приверженности к компании. Исходя из сути партнерского взаимодействия сторон трудовых отношений, полагаем, при оценке удовлетворенности, следует учитывать оценки обеих сторон, а не только сотрудников. Более того, часты случаи, когда сотрудник удовлетворен и не высказывает намерения покидать компанию, при этом уровень его результативности не соответствует целевым ожиданиям работодателя. В этом случае инициация движения к увольнению запускается второй стороной участника трудовых отношений.

Таким образом, можно фиксировать необходимость детальной трактовки термина текучесть персонала, которая отражает конкретные основания для принятия решения об увольнении по добровольному волеизлиянию сторон, базирующиеся на несоответствии ожиданий трудовых отношений фактически реализуемым возможностям их удовлетворения. Инициатива о расторжении трудовых отношений может исходить как от сотрудника, так и от организации.

Данное понимание сущности термина «текучесть» кадров позволяет выявить основания, которые можно включить в расчет коэффициента текучести. Такими основаниями по инициативе работника могут быть: собственное желание, соглашение сторон, перевод работника к иному работодателю; а по инициативе работодателя: несоответствие работника занимаемой должности, неоднократное неисполнение без уважительных причин трудовых обязанностей и однократное грубое нарушение трудовых обязанностей.

Итак, понимание сущности явления текучести позволяет определять целевые значения коэффициента, фиксирующее ее уровень в компании. Отклонение от целевых значений является основанием для принятия необходимых регулирующих решений. Возникает вопрос в отношении способа установления целевых значений коэффициента. Обзор источников, в особенности учебной литературы, позволяет зафиксировать рекомендацию для компаний значений коэффициента текучести кадров в диапазоне 5-15% [1;3;10]. При этом не удалось найти обоснования ориентации помимо сложившейся практики. При этом нет конкретизации, о какой практике идет речь? При каком типе конъюнктуры рынка характерны такие значения? Учитывается ли отраслевые, сезонные и иные критерии сегментации нормирования темпа обновления кадрового состава?

Основная часть

Отсутствие логически аргументированной доказательной базы к установлению нормативных значений текучести обуславливает затруднения при выборе целевых ориентиров деятельности как для бизнеса в целом, так и для работы HR-подразделения в частности. Для снятия этого пробела в теортерико-прикладном обосновании нормативно-целевых значений коэффициента текучести кадров использован метод работы с экспертами.

Характеристика фокус группы. Для понимания подходов, которые используются в компаниях при нормировании значения коэффициента текучести, сформирована группа экспертов, имеющих продолжительный опыт работы (свыше 4 лет) в HR-подразделениях компаний. Привлеченными экспертами выступили HR-специалисты компаний, которые проходили программу повышения квалификации «HR-менеджмент» на базе Новосибирского государственного технического университета. Объем экспертной группы составил 12 человек, работающих на позициях: руководитель службы управления персоналом (4 чел.), ведущий менеджер по персоналу (3 чел.), рекрутер (3 чел.), руководитель отдела подбора персонала (2 чел.) и представляющие несколько сфер бизнеса: ритейл, общественное питание, производство, образование.

В перечень вопросов-тем, которые предлагались к обсуждению вошли следующие:

- актуальность проблематики текучести для компании на протяжении последних лет и факторы, обуславливающие усиление важности поиска решений;

- способы работы с текучестью кадров в компании, оценка их результативности и влияния на стабильность функционирования компании;

- проблемы с включением коэффициента в набор ключевых показателей результативности структурных подразделений и HR-специалистов;

- критерии при выборе нормативных значений коэффициента текучести и способы подстройки к ситуации трудодефицита на рынке труда.

Таким образом, перечень тем для обсуждений позволяет комплексно рассмотреть проблематику нормирования значений коэффициента текучести персонала в ситуации смены доминирующего типа конъюнктуры рынка труда. Сформированная экспертная группа отражает практику ключевых отраслей бизнеса и их мнения могут выступать ориентирующими, по которым становится возможным говорить о смене подхода к установлению нормативно-приемлемых значений коэффициента текучести персонала.

Обсуждение результатов экспертной оценки HR-специалистов в отношении способа нормирования текучести персонала. Кадровый голод по большинству должностных позиций компаний обуславливает пересмотр, как политики формирования кадрового состава, так и применяемых инструментов. Все эксперты заявили об усилении давления со стороны заказчиков вакансий – руководителей структурных подразделений на скорость и качество закрытия вакансий. При этом текущая конъюнктура рынка труда не позволяет сохранять результативность деятельности по рекрутменту в прежних значениях.

Отклонения текущих значений результативности работы подразделений от тех, которые доминировали в компании 3 года назад, согласно данным экспертов фокус-группы, достигают 57%. Так, скорость закрытия масс-позиций увеличилась более чем на 50% в компаниях производственного сектора и на 30% в ретейле. Многие другие показатели, характеризующие результативность реализации работ по кадровому обеспечению, также имеют негативную динамику. Например, продолжительность адаптации увеличилась в среднем на 19 дней; коэффициент закрепляемости снизился более чем на 38% (значительное снижение фиксируется в производственном секторе и общественном питании); затраты на рекрутмент возросли более чем в половину (за исключением сферы «образование»). Эксперты заявляют о том, что значительно снизились значения результирующего показателя – укомплектованность кадрового состава в целом, по уровням управления и по обеспеченности базового технологического процесса. Становится невозможным формировать кадровый состав в ранее обозначенных и согласованных с заказчиком вакансий, параметрах результативности. Такая ситуация обуславливает нарастание напряжения во взаимодействии между HR-подразделением и бизнесом.

В диалогах с бизнесом HR-специалисты слышат в свой адрес высказывания: «ранее текучесть была на уровне базового значения, а теперь она в два раза выше. Вы не тех специалистов ищите и не проводите качественный отбор», «проработав неделю, новый сотрудник не выходит, снова приходится вести поиск» (приводятся цитаты рекрутеров производственной компании). Негативные оценки результативности кадрового обеспечения влияют на снижение мотивации HR-специалистов.

Понимание, что кадровое обеспечение является многосоставным и многосубъектным по зонам ответственности процесс многие специалисты, принявшие участие в обсуждении, заявляют о начале выстраивания диалога с заказчиками вакансий. Трудодефицитная конъюнктура рынка не позволяет обеспечивать скорость замены персонала, поэтому требуется сфокусировать деятельность на способах предотвращения ухода специалистов и на выстраивании политик удержания, закрепления специалистов. Разработка способов и содержательное наполнение инструментов удержания и закрепления должны вестись совместно всеми участниками процесса формирования кадрового состава. Эксперты говорят об избирательной готовности руководителей структурных подразделений встраиваться в проектные группы по разработке программ удержания. Работа в проектных группах позволяет согласовать позиции участников: HR-специалистов и заказчиков вакансии и сформировать партнерский стиль взаимодействия, направленного на совместный результат – снижение текучести кадров. По мнению экспертов, принявших участие в фокус-группе, согласованность действий участников в процессе формирования кадрового состава является ключом к обеспечению целевых значений текучести. В целом, одно структурное подразделение (отдел рекрутинга или HR-подразделение) не способы обеспечить достижение требуемых значений укомплектованности структуры кадров. Все участники взаимодействия и на всем протяжении процесса кадрового обеспечения значимо влияют на оценочные реакции сторон и принятие окончательного решения о сроках сотрудничества. Поэтому, ошибочным является включение коэффициента текучести кадров в набор показателей результативности лишь HR-специалистов. Поскольку на результативность процесса влияют многие участники, то и ответственность за показатель также должна быть разделенной между должностями влияния. Таким образом, показатель текучести, как результирующий многосоставного процесса кадрового обеспечения, имеет комплексную природу формирования и поэтому ответственность за достижение целевых параметров тоже должна носить комплексный характер.

Целевая ориентация пересмотра акцентности этапов кадрового обеспечения задается несколькими факторами-ограничителями. С одной стороны обеспеченность рынка ресурсом труда, с другой – конкурентная позиция компании на рынке труда, формирующая ее привлекательность для найма специалистов. Обсуждая сложившиеся подходы к определению нормативных значений текучести кадров в компании, эксперты пришли к выводу о сложности использования ориентацию на среднестатические данные в отрасли и категории персонала. Ориентация в технологиях кадрового обеспечения на лучшие практики лидеров отрасли имеет ресурсные ограничения. «Состязаться в HR-привлекательности работодателя с компанией, у которой имеются возможности увеличения ставки заработной платы и которая этим действием стимулирует подвижность специалистов на рынке – достаточно сложно» – говорит руководитель HR-подразделения производственной компании. Разные конкурентные позиции и ресурсные возможности дифференцируют и разные целевые значения коэффициента текучесть кадров. Сравнивать практики и сложность закрытия должностей возможно со схожим по возможностям объектом. Поэтому, изучения практику других компаний, HR-специалисты прибегают к сегментации баз для сравнения.

Большинство экспертов отметили сложность в проведении сравнительного анализа. Сложность заключается в способах получения информации и достоверности данных. Профильные сообщества и практические конференции – являются часто распространенными источниками бенчмаркетинга. HR- специалистами отмечается, что преобладающим подходом к установлению нормативно-целевых значений текучести кадров выступает ориентация на накопленную собственную бизнес-практику компании и аналитику по движению персонала. Такой подход учитывает текущую бизнес-модель компании и ее ресурсные возможности, отражает результативность используемых инструментов реализации процесса кадрового обеспечения и позволяет оценить вклад каждого субъекта процесса. Накопленные собственные данные и их последующая аналитика, позволяют обеспечить возможность сравнения действий и результативности действий компании в собственной динамике.

Таким образом, фиксируется отказ современной практики от использования ранее разработанных нормативных значений коэффициента текучести персонала и настройка собственных аналитических систем по учету движения персонала и оценки влияния на обеспечение функционирования компании.

Заключение

Возрастание подвижности и мобильности ресурса труда, усиление конкуренции за рабочую силу определяет необходимость пересмотра сложившихся практик к формированию кадрового обеспечения. На результирующие величины реализации процесса кадрового обеспечения влияют и способ структуризации процесса, и содержательно-инструментальное наполнение его реализации, а также распределение и регламентация работ между участниками процесса. Поэтому работе с результирующим показателем процесса кадрового обеспечения компании – текучесть персонала – требуется закладывать принципы комплексной ответственности участников взаимодействия и причинно-следственной обусловленности результата последующего этапа от качества реализации работ предыдущего. Зафиксирован отказ от использования ранее разработанных подходов к нормированию значений коэффициента текучести персонала в пользу гибко настраиваемых собственных систем аналитической учета.