Гибкие методы управления проектами и практика их применения в бизнесе

Введение

В последние десятилетия мир бизнеса претерпевает значительные изменения, связанные с ускорением технологического прогресса, изменениями в потребительских предпочтениях и усложнением рыночной среды. Традиционные подходы к управлению проектами, такие как каскадная модель (Waterfall), часто не справляются с вызовами, возникающими в условиях высокой неопределенности, что создает необходимость в более адаптивных методах управления проектами, которые способны обеспечить гибкость, скорость и эффективность. Гибкие методы управления проектами, включая Agile, Scrum и Kanban, стали ключевыми инструментами для организаций, стремящихся повысить свою конкурентоспособность и адаптивность.

Таким образом, изучение гибких методов управления проектами становится особенно актуальным для организаций, стремящихся оставаться конкурентоспособными и успешными в быстро меняющейся среде.

В статье рассматриваются исследования различных авторов, таких как Пурлиев, О. Е. Чебенева [11, c.644-645], Р. К. Нигматуллин, А. Г. Дмитриев [10, с. 71], В. Д. Дружинина [7, c.307], А. Ю. Тарасова [13, c.911-912], И. В. Попов [12, c.92], И. Р. Асейдулин [1, c.132-133], А. И. Бастрыгин, А. В. Кликунов [3, c.725], О. А. Чернова, И. В. Красильников [15 , c.59], К. Т. Багдыков, Д. А. Шевченко, Н. Е. Муромец [4, c.332], а также Д. И. Умеренков, А. Г. Дмитриев [14, c.78] и др. Они содержат ценные научные выводы и описывают практические рекомендации, касающиеся внедрения гибких методов, что делает их особенно значимыми для понимания текущих тенденций и вызовов в управлении проектами. Несмотря на многочисленные исследования недостаточно изучены практические сложности, с которыми сталкиваются российские компании при внедрении гибких методов управления проектами. В большинстве работ внимание уделяется общим принципам и успешным примерам, но мало исследованы вопросы адаптации этих методологий к российской корпоративной культуре. Данный пробел требует более глубокого анализа и разработки рекомендаций, учитывающих специфику российского бизнеса.

Цель исследования – анализ гибких методов управления проектами и их практическое применение в бизнесе, выявление ключевых преимуществ и потенциальных трудностей, связанных с их внедрением, а также представление рекомендаций для успешной интеграции этих подходов в управленческие практики организаций.

Задачи исследования:

- провести анализ гибких методологий управления проектами;

- изучить преимущества и недостатки различных методологий;

- привести примеры российских компаний, применяющих гибкие методы управления проектами;

- выделить существующие проблемы, возникающие при внедрении Agile-технологии российскими компаниями;

- предложить способы решения обнаруженных проблем.

Научная новизна статьи заключается в разработке практических рекомендаций по успешному внедрению и оптимизации гибких подходов, основанные на реальных примерах компаний. Таким образом, данное исследование вносит вклад в развитие теории и практики управления проектами, учитывая особенности отечественного рынка.

Гипотеза исследования: применение гибких методологий управления проектами, таких как Scrum и Kanban, ведет к значительному улучшению эффективности работы команд и повышению адаптивности организаций к изменениям в рыночной среде.

Методы включают анализ литературы и статистики, опросы и интервью с представителями компаний, кейс-анализ успешных и неуспешных практик, а также экспертные оценки.

Результаты исследования и их обсуждения

Гибкие методологии управления проектами, как отмечают Д. Пурлиев, О. Е. Чебенева, делают упор не на поэтапное выполнение плана, а на организацию работы, которая обеспечивает достижение актуальных результатов в текущий момент. Данный подход позволяет быстрее реагировать на изменения в рыночной среде и разрабатывать продукты, которые будут полезны либо для компании (например, адаптированная маркетинговая стратегия), либо востребованы на рынке (новые продукты с нужными характеристиками) [11, c.644-645].

Р. К. Нигматуллин, А. Г. Дмитриев [10, с. 71], а также В. Д. Дружинина [7, c.307]. отмечают, что гибкие методы управления проектами обладают высокой адаптивностью к изменениям, что является важным аспектом, способствующим успешному управлению проектами в условиях неопределенности. Способность быстро подстраиваться под новые реалии и требования делает гибкие подходы особенно эффективными в современных бизнес-условиях.

Первоначально основой проектного управления служил метод каскадной разработки, или «Waterfall». В. Афонин выделяет, что главным признаком методологии Waterfall является ее негибкость, поскольку необходимо строго соблюдать последовательность этапов, таких как анализ, проектирование, разработка, тестирование, эксплуатация и поддержка. Каждый этап должен быть полностью завершен перед началом следующим, что делает данный метод понятным и предсказуемым, но в то же время менее гибким для адаптации к изменениям в требованиях или условиях [2].

Как и любой метод, Waterfall обладает своими достоинствами и недостатками.

Преимущества:

1. Методология подходит для работы больших или меняющихся команд, помогая им слаженно двигаться к общей цели.

2. Обеспечивает строгую организацию и дисциплину в процессе разработки.

3. Предлагает простой и понятный способ для выполнения и организации задач.

4. Улучшает управленческий контроль за сроками выполнения.

5. Формирует хорошие практики кодирования, так как требует сначала разработать дизайн, а затем приступить к реализации.

6. Обеспечивает возможность внесения изменений в конструкцию и технические характеристики на ранних стадиях.

Четко разграничивает этапы работы и сроки их выполнения.

Недостатки:

1. Обнаружение ошибок в проекте может потребовать возвращения к началу процесса.

2. Не учитывает обратную связь от пользователей и клиентов во время разработки, что усложняет внесение изменений.

3. Исправление ошибок в процессе не предусмотрено, что может увеличить их количество.

4. Методология плохо приспособлена для работы с изменениями и корректировками в проекте.

5. Отсутствие дублирования задач на этапах снижает общую эффективность.

6. Готовый продукт появляется лишь на поздних стадиях разработки.

7. Не оптимальна для сложных и высокорисковых проектов [2].

Таким образом, методология Waterfall подходит для проектов с четкими требованиями, но может оказаться неэффективной в условиях неопределенности и высокой динамики.

А. Ю. Тарасова отмечает, что со временем традиционная система управления проектами показала слабые стороны: низкую гибкость, чрезмерную регламентацию и бюрократию. В условиях роста неопределенности и изменчивых требований стало ясно, что нужны новые подходы. Уже в конце 1970-х появились первые гибкие методологии, сначала используемые в разработке ПО. После публикации «Agile Manifesto» в 2001 году их значимость и применение значительно выросли [13, c.911-912].

Ключевое преимущество Agile заключается именно в акценте на взаимодействие и гибкость. В условиях быстроменяющейся среды жесткие регламенты могут замедлять процесс, тогда как фокус на людях, сотрудничестве и адаптации позволяет быстрее реагировать на изменения и потребности. Командная работа, в которой участвуют и заказчик, и исполнитель, не только улучшает коммуникацию, но и помогает создавать продукт, который лучше соответствует реальным ожиданиям и потребностям. Agile кажется более жизнеспособным подходом, особенно для сложных и динамичных проектов.

В рамках Agile-подхода существует несколько методологий, которые адаптируются под различные типы проектов. Одними из наиболее популярных являются Scrum и Kanban.

Scrum – это структурированный подход к управлению проектами. В работе над каждым проектом участвует универсальная команда специалистов, к которой присоединяются два ключевых участника: владелец продукта и scrum-мастер. Владелец продукта обеспечивает связь команды с заказчиком и отслеживает развитие проекта, выполняя роль куратора, а не формального руководителя. Scrum-мастер помогает организовать рабочий процесс, проводит совещания, решает текущие вопросы, мотивирует команду и контролирует соблюдение принципов Scrum.

Работа в Scrum делится на равные по длительности спринты, которые обычно занимают от одной недели до месяца, в зависимости от специфики проекта. В начале каждого спринта определяются задачи, а по его завершении результаты обсуждаются и анализируются, после чего начинается новый спринт. Такой подход позволяет легко сравнивать результаты спринтов между собой, что способствует улучшению контроля над эффективностью команды.

И. В. Попов подчеркивает, что методология Scrum, как и любой другой подход, обладает как положительными, так и отрицательными сторонами.

Преимущества:

1. Возможность быстро запустить проект, поскольку по окончании каждого спринта команда предоставляет работающий продукт.

2. Постоянный мониторинг хода работы, что позволяет контролировать прогресс.

3. Гибкость в управлении проектом, которая позволяет быстро реагировать на изменения на рынке и эффективно распределять бюджет.

4. Регулярные демонстрации промежуточных результатов, что снижает риск недовольства со стороны заказчика.

Недостатки:

1. Проблемы с бюджетированием, так как расходы могут изменяться в зависимости от корректировок в задачах.

2. Требования к квалификации команды крайне высоки. Каждый участник обязан следить за качеством своей работы

3. Внедрение Scrum может быть непростым испытанием, поскольку команде нужно обучиться новым подходам и инструментам [12, c.92]

И. Р. Асейдулин отмечает, что Scrum способствует повышению производительности, ускорению процессов реализации, снижению затрат и улучшению качества конечного продукта. Кроме того, многие руководители проектов рассматривают Scrum как эффективный подход для управления сложными проектами или проектами, которые подвержены частым изменениям [1, c.132-133].

Итак, Scrum представляет собой мощный инструмент для достижения высоких результатов в управлении проектами, но требует от команды значительных усилий по обучению и адаптации к новым процессам.

После рассмотрения методологии Scrum, стоит рассмотреть еще один важный подход в управлении проектами – Kanban.

В переводе с японского языка термин «канбан» означает «вывеска» или «рекламный щит». В рамках этой методики используются визуальные доски. Канбан-доска включает два ключевых элемента: карточки, представляющие конкретные задачи, и столбцы, отображающие прогресс этих задач на различных этапах проекта. Такой подход позволяет командам сосредоточиться на выполнении текущих задач, при этом сохраняя общее представление о состоянии нескольких проектов одновременно.

Методология Kanban отличается тем, что не требует радикальных изменений в организационных процессах. Вместо этого она интегрируется в существующую структуру работы, что делает ее удобным инструментом для улучшения эффективности. При правильном применении методологии ожидается повышение продуктивности, улучшение предсказуемости процессов, увеличение уровня удовлетворенности клиентов и ускоренный вывод продукта на рынок.

Согласно О. Вершинину, методология обладает рядом преимуществ:

1. Высокая степень вовлеченности членов команды.

2. Гибкость в планировании, что способствует постоянному улучшению.

3. Возможность легко изменять приоритеты и добавлять новые задачи.

4. Повышенная прозрачность рабочих процессов, что позволяет всем видеть общий прогресс.

5. Быстрый поиск узких мест благодаря ограничению количества задач в работе (WIP-лимиты).

6. Оптимизация производственного цикла.

7. Эффективный контроль сроков выполнения задач.

8. Наглядность, обеспечивающая доступ всех участников проекта к необходимой информации.

9. Хорошая применимость для стартапов.

Однако у метода есть и недостатки, которые стоит учитывать:

1. Он не подходит для долгосрочного планирования.

2. Может быть неудобным для больших команд, состоящих из более чем пяти человек.

3. При слишком большом количестве задач доска может терять свою эффективность.

4. Задержка нескольких задач может замедлить или остановить весь проект [6].

Kanban – это мощный инструмент, который может значительно повысить эффективность работы команды, улучшить управление проектами и привести к более высокому уровню удовлетворенности клиентов.

Основное различие состоит в том, что Scrum организует работу через спринты, тогда как Kanban фокусируется на непрерывном потоке задач. Выбор между ними зависит от специфики проекта и команды.

Несмотря на различия, Scrum и Kanban имеют много общего. Обе методологии следуют принципам Бережливой (Lean) и Гибкой (Agile) разработки, используют вытягивающие (pull) системы планирования и ориентированы на минимизацию документации в пользу эффективной коммуникации внутри команды. Важно отметить, что обе методологии стремятся к ограничению количества задач, выполняющихся одновременно, и нацелены на частый релиз готового продукта. Центральным элементом в обоих подходах является визуализация процессов разработки, что облегчает командную работу и улучшает общение между участниками.

Каждая методология управления проектами имеет свои сильные и слабые стороны, и выбор подходящей зависит от конкретных обстоятельств и целей проекта.

Waterfall лучше всего подходит для проектов с четко определенными требованиями и стабильной средой. Например, если требуется создание корпоративного инструмента, важно следовать установленному порядку и строго фиксировать каждую стадию разработки, Waterfall может быть идеальным выбором. Он обеспечивает ясность и предсказуемость, но его негибкость может стать проблемой в условиях изменений.

Scrum отлично справляется с задачами, связанными с быстрым выводом новых продуктов на рынок. Scrum позволяет командам работать в итерациях (спринтах), что помогает гибко реагировать на изменения и внедрять обратную связь. Такой подход очень полезен в условиях высокой неопределенности и динамичного рынка, в котором требования могут меняться.

Kanban показывает высокую эффективность в проектах технической поддержки или в ситуациях, в которых важно отслеживать постоянный поток задач. Его визуальная природа и акцент на ограничении количества одновременно выполняемых задач позволяют командам сосредоточиться на текущих приоритетах и улучшить процесс работы. Kanban идеально подходит для оптимизации текущих процессов и повышения общей продуктивности.

Важно помнить, что успех методологии зависит не только от ее выбора, но и от готовности команды адаптироваться к ее принципам. Хорошо организованная команда, способная к сотрудничеству и открытой коммуникации, сможет добиться успеха, используя любую из вышеперечисленных методологий.

В 2023 году было проведено исследование «Agile России», которое стало крупнейшим в мире среди аналогичных опросов, посвященных Agile-практикам. В нем приняли участие 1089 респондентов. Опрос проходил с 19 по 30 января 2024 года при поддержке сети «Магнит» и других партнерских компаний.

В ходе исследования был задан вопрос о том, какие Agile-подходы применяются в компаниях. Полученные результаты продемонстрируем на рисунке 1.

Рисунок 1. Ответы респондентов на вопрос: «Какие Agile-подходы применяются в вашей компании?» [9]

Исходя из данных рисунка 1, можно сделать вывод о том, что самым популярным остается Scrum, который использовали 82% компаний в 2022 году и 81% в 2023 году. Kanban также был широко применим, но его использование снизилось с 61% в 2022 году до 48% в 2023 году. Напротив, интерес к собственным подходам возрос: с 14% в 2022 году до 27% в 2023 году. Другие стандартные подходы, не относящиеся к Scrum или Kanban, немного увеличили свою популярность – с 5% до 7%.

Полученные результаты указывают, что Scrum и Kanban продолжают играть важную роль в современном управлении проектами. Несмотря на некоторый спад интереса к Kanban, оба подхода остаются ключевыми инструментами для организаций, стремящихся адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка. Возрастание популярности собственных Agile-методик может свидетельствовать о том, что компании ищут способы оптимизировать свои процессы, интегрируя элементы разных методологий под свои уникальные нужды.

Стоит отметить, что сегодня набирает популярность в управлении проектами методология Scrumban, которая объединяет лучшие практики как Scrum, так и Kanban, создавая эффективный гибридный подход к управлению проектами.

Scrumban объединяет в себе запланированные спринты, лимиты на количество задач в работе, визуализацию заданий с помощью Kanban-досок и обеспечивает плавный, непрерывный рабочий процесс.

Scrumban отлично подходит для различных проектов, особенно в которых требуется высокая степень гибкости и быстрая адаптация к новым условиям. Он является хорошим выбором для команд, которые ранее использовали Scrum или Kanban и хотят интегрировать преимущества обеих методик для достижения лучших результатов.

Scrumban является мощным инструментом для команд, стремящихся не просто следовать плану, но и добиваться реальных результатов, быстро реагируя на вызовы и улучшая свои рабочие процессы

Важность правильного внедрения гибких методологий, таких как Scrum и Kanban, становится все более очевидной. Как отмечают А. И. Бастрыгин, А. В. Кликунов, не все организации способны эффективно внедрять и адаптировать эти подходы в соответствии с их уникальными требованиями и спецификой [3, c.725].

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются компании при переходе на гибкие методологии, заключается в том, что они часто не понимают их принципы. Организации часто стремятся внедрить новые методы работы, не отказываясь от устоявшихся процессов и корпоративной культуры. В результате такие изменения могут не только не принести улучшений, но и ухудшить общую эффективность работы, так как старые подходы могут не соответствовать новым условиям и требованиям. Важно инвестировать в обучение сотрудников и активно вовлекать руководство в процесс изменений для избегания подобной проблемы.

Также нередко встречается проблема слабой коммуникации и недостаточной открытости. Гибкие методологии, такие как Scrum или Kanban, требуют постоянного обмена информацией и прозрачности. Например, компания XYZ столкнулась с проблемами из-за отсутствия регулярных встреч, что негативно сказалось на взаимодействии внутри команды. Введение ежедневных коротких собраний помогло не только наладить коммуникацию, но и повысить гибкость и скорость реакции команды на изменения. Регулярные обсуждения позволили всем участникам быть в курсе текущих задач и лучше координировать свои действия, что в итоге привело к повышению общей эффективности работы.

В свою очередь А. С. Брусов выделяет следующие ключевые трудности внедрения гибких методов – это нехватка опыта в их использовании, низкий уровень корпоративной культуры и слабое командообразование [5, c.148].

О. А. Чернова, И. В. Красильников подчеркивают, что для успешного внедрения гибкого управления проектами необходимо избегать чрезмерного микроменеджмента и предоставлять командам больше автономии и доверия [15 , c.59].

К. Т. Багдыков, Д. А. Шевченко, Н. Е. Муромец утверждают, что успешная реализация гибких методик управления проектами в проектах цифровой трансформации возможна лишь при соблюдении определенных условий. Важнейшими из них являются: наличие корпоративной культуры, поддерживающей управление проектами, и выделение необходимых кадровых ресурсов для проектных команд с полным освобождением от текущей операционной деятельности, что позволяет специалистам полностью погружаться в проект [4, c.332].

Д. И. Умеренков, А. Г. Дмитриев подчеркивают, что эффективность применения методологий зависит от уровня осведомленности команды. Недостаток знаний может привести к неверному выполнению задач и задержке проекта. Для оценки знаний команды нужен количественный анализ, выявляющий сильные и слабые стороны участников [14, c.78].

В современном бизнесе гибкие методы управления проектами играют ключевую роль в повышении эффективности работы команд.

В. Овелян, генеральный директор компании Dostаевский, активно применяет гибкие методы управления проектами, такие как Agile, Scrum и Kanban, для повышения эффективности работы команды и адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.

Scrum в компании используется для создания самоорганизующихся команд. Каждый сотрудник получает свою конкретную роль и ответственность за выполнение определённых задач. Генеральный директор организует регулярные опросы, чтобы оценить мнение персонала о текущих процессах, а также разрабатывает графики, показывающие, с какой скоростью ожидается выполнение задач, что помогает командам лучше организовывать свою работу и повышать продуктивность.

Методология Agile внедрена в внутренние коммуникации. Например, в ходе одного из спринтов, направленного на снижение опозданий сотрудников, проводятся встречи, на которых руководители и специалисты обсуждают достигнутые результаты, существующие проблемы и предстоящие задачи. Данный подход способствует открытости в общении и позволяет быстро адаптироваться к изменениям.

Внедрение метода Kanban направлено на повышение гибкости производственных процессов, что позволяет компании лучше реагировать на изменяющиеся требования рынка. С помощью Kanban удаётся обеспечить соответствие между запасами на складе и реальными потребностями в производстве, что улучшает управление ресурсами [8].

Использование этих гибких методов управления проектами в Dostaевский не только улучшает внутренние процессы, но и позволяет эффективно реагировать на вызовы, возникающие в условиях динамичного рынка доставки еды.

NASA использует метод Waterfall для разработки сложных систем, таких как программное обеспечение для космических миссий. При разработке программного обеспечения для системы управления полетом NASA следует строгой последовательности этапов: анализ требований, проектирование, реализация, тестирование и развертывание. Данный подход обеспечивает высокую надежность и предсказуемость, что критично для успешных космических миссий.

Компания Spotify применяет методологию Scrum для разработки своих приложений и сервисов. В Spotify команды работают в двухнедельных спринтах, в которых фокусируются на разработке новых функций и улучшении пользовательского интерфейса. Благодаря Scrum команда может быстро адаптироваться к изменениям на рынке музыки и отзывам пользователей, что позволяет поддерживать высокое качество сервиса и инновационность.

Также стоит отметить, что Toyota является одним из пионеров в использовании Kanban для управления производственными процессами. В системе Toyota Production System (TPS) Kanban используется для управления запасами и производственными потоками. С помощью визуальных досок и карточек Kanban команда отслеживает статусы различных этапов производства автомобилей, что помогает сократить время ожидания и повысить эффективность работы.

Приведенные примеры показывают, что компании адаптируют методологии управления проектами в зависимости от своих специфических потребностей и целей, и выбор подходящей стратегии может существенно влиять на успех бизнеса.

Заключение

В ходе исследования выявлены ключевые проблемы, с которыми сталкиваются российские компании при внедрении гибких методов управления проектами.

Основные трудности включают недостаточную подготовку сотрудников, сопротивление изменениям в корпоративной культуре и недостаточную поддержку со стороны руководства. Данные факторы значительно затрудняют успешную интеграцию методологий, таких как Scrum и Kanban, снижая гибкость и эффективность работы команд.

Среди современных тенденций стоит выделить методологию Scrumban, которая является симбиозом Scrum и Kanban. Scrumban предлагает структуру и регулярные итерации Scrum, сохраняя при этом гибкость Kanban в управлении задачами.

Для решения данных проблем автор предлагает следующие рекомендации: усиление программ обучения для сотрудников, направленных на освоение гибких методов; развитие корпоративной культуры, поддерживающей инновации и изменения; активное участие руководства в процессе внедрения новых методологий. Важно также повысить прозрачность процессов и улучшить внутреннюю коммуникацию для обеспечения лучшего взаимодействия в командах.

Будущие исследования могут быть направлены на углубленное изучение практического применения Scrumban в различных отраслях, а также на анализ успешных стратегий его внедрения и адаптации. Кроме того, необходимо исследовать метрики анализа технологий, используемых в рамках Scrumban, что поможет лучше понять факторы, которые способствуют успешному внедрению данной методологии в специфических условиях российского бизнеса.