Инструменты стратегического планирования логистических бизнес-процессов нефтесервисной компании

Малютина Т.В.1, Зубарев А.А.1, Шилова Н.Н1
1 Тюменский индустриальный университет, Россия, Тюмень

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 13, Номер 11 (Ноябрь 2023)

Цитировать:
Малютина Т.В., Зубарев А.А., Шилова Н.Н Инструменты стратегического планирования логистических бизнес-процессов нефтесервисной компании // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – Том 13. – № 11. – С. 5093-5110. – doi: 10.18334/epp.13.11.119579.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=56576887

Аннотация:
В статье дана оценка возможности внедрения риск-ориентированной модели к планированию логистических бизнес-процессов нефтесервисной компании. При этом в качестве объекта управления рассматривается транспортный процесс, представляющийся в виде совокупности организационно и технологически взаимосвязанных действий, и операций, выполняемых специализированным автотранспортным подразделением предприятия самостоятельно или с привлечением сторонних организаций, имеющих право на оказание транспортных услуг. Дана характеристика специфики транспортного обеспечения при работе с поставкой крупногабаритных и тяжеловесных грузов, систематизированы виды рисков в управлении транспортным обеспечением. Разработанные практические рекомендации по реализации риск-ориентированной модели представляют интерес для практиков схожей отрасли, а также академической аудитории: студентам, магистрантам, аспирантам.

Ключевые слова: сервис, транспорт, логистика, транспортировка, предприятие, риск, планирование

JEL-классификация: L90, L91, P11, P21, R40



Введение

Стремительная трансформация экономической системы, ее динамическое развитие и модернизация являются катализатором развития современной предпринимательской деятельности, в том числе и сервисной. Экономическое развития несет в себе не только потенциальные возможности, но и большое количество рисков и угроз, которые негативно сказываются на финансовой-хозяйственной деятельности экономического субъекта. В таких условиях повышаются требования к инструментам планирования во всех сферах деятельности предприятия, в том числе и транспортной.

На сегодняшний день логистика и ее транспортная составляющая представляет собой неотъемлемую часть любой сферы деятельности. При этом затраты на ее осуществление могут достигать до 50 % от суммы общих затрат. Это определяет весомую значимость оптимизации движения материальных потоков на стадии транспортировки.

Следует отметить, что процесс планирования транспортного обеспечения нефтесервисного предприятия является многогранным, а также несет в себе немалое количество разного рода рисков. Любой риск несет в себе угрозу для деятельности нефтесервисного предприятия, которую необходимо вовремя выявить и нивелировать не только на микро-, но и макроуровне. Управление рисками на макроуровне представляется невозможным, поскольку отдельного предприятие не может оказать существенного влияния на данный уровень. Поэтому управление рисками в данном случае подразумевает адаптацию предприятия к сложившимся условиям. В то время как микроуровень регулируется инструментарием корпоративного управления. Планирование должно опираться на риск-ориентированный подход, тогда предприятие сможет не только минимизировать их, но и будет иметь стратегию на случай возникновения риска. Риск-ориентированный подход нужно внедрять в управления всеми сферами деятельности организации, в том числе и в стратегическое планирование логистическими бизнес-процессами.

Вопросы транспортного обеспечения коммерческой деятельности достаточно широко освещены в отечественной литературе. Л. А. Белоусова, В. С. Бачмага [5] приводят понятия транспортного обеспечения, описывают специфику транспортного обеспечения сбыта и реализации готовой продукции, начиная со склада предприятия-производителя до конечного потребителя, выбора формы поставки, вида маршрута и использования возвратной логистики. Г. Г. Левкин, Т. А. Ефременко [7] также раскрывают понятие логистики и транспортного обеспечения логистических систем. Определяют основные элементы логистического менеджмента и его задачи на предприятии, а также рассматривают проблемы, которые призвана решить логистика при организации транспортировки грузов от грузоотправителя до грузополучателя. Е. Ю. Горюхина.

Вопросами логистики и транспортного обеспечения сервисных предприятий занимались такие исследователи, как Д. С. Мишунина [8]. В своей работе она рассматривает способы повышения эффективности деятельности сервисного предприятия на основе внедрения логистических технологий. Указанная проблематика рассматривается с применением аналитического метода. Сформулированы методы и принципы внедрения логистических технологий, обеспечивающие формирование оптимальной логистической системы. Е. Абрамова, И. Проценко [1] рассматривают концептуальные основы логистического менеджмента качества в сервисной экономике. Авторами предложена модель логистического менеджмента качества, которая основана на совокупности и взаимосвязи внешних условий и внутренних шагов качества. Реализация комплекса внешних и внутренних условий даст возможность повысить качество логистического сервиса.

Риск-ориентированный подход также является широко изученным. Так, В. И. Авдийский, В. М. Безденежных, Е. Г. Катаева [3], Пахомовой [6] А. А. Аксеновой [2] раскрывается целевое предназначение риск-менеджмента в управлении организацией.

Однако анализ литературы показал, что специфика реализации риск-ориентированного подхода в управлении транспортным обеспечением нефтесервисной компании на сегодняшний день слабо изучена, что подтверждает актуальность данного исследования.

Целью данного исследования является выявление возможности внедрения риск-ориентированного подхода к стратегическому планированию транспортного обеспечения нефтесервисного предприятия и разработка рекомендации по его реализации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные представления, концепции, фундаментальные и прикладные труды российских и зарубежных специалистов в области логистики, транспортной логистики, транспортировки грузов, управления цепями поставок, экономической теории, маркетинга, а также научно-практические исследования в области теории менеджмента, теории системного подхода, теории организации, теории управления, монографические работы и статьи в ведущих зарубежных и отечественных научных журналах.

При проведении исследования использовались следующие научные методы: анализа фактологического материала, статистического анализа, методы экспертных оценок.

Научная новизна состоит в разработке модели управления рисками на нефтесервисном предприятии; в выявлении рисков транспортного обеспечения нефтесервисного предприятия; в предложенной типовой карте рисков транспортного обеспечения нефтесервисного предприятия.

особенности планирования логистичеких бизнес-процессов нефтесервисной компании

В современных условиях развития нефтегазового рынка нефтесервисные компании предоставляет огромный спектр различных услуг от проведения геологоразведочных работ, услуг по управлению нефтедобычей до поставки готового оборудования для проведения работ по добычи нефти.

На сегодняшний день нефтесервисные компании сформировали развитую инфраструктуру, которая обеспечивает своевременное и качественное предоставление услуг. Деятельность нефтесервисной компании невозможна без эффективных логистических бизнес-процессов. Транспортировка грузов по территории России, а также за ее пределами, представляет собой трудоемкий, сложный логистический процесс, состоящий из нескольких последовательных этапов. На первых этапах нефтесервисная компания проводит налаживание деловых отношений с заказчиками, которое в последствии приводит к заключению договора поставки оборудования. Далее предприятие занимается организацией перевозки, устанавливает контакты с экспедиторами, обговаривает условия, сроки, маршрут, занимается подбором транспортного средства, расчетом необходимого количества топлива и т.д. В конечном итоге заключается договор поставки. Причем, часто, нефтесервисные компании не имеют собственного автопарка, и все услуги по транспортировке передаются на аутсорсинг определенной транспортной компании. В структуре управления исследуемой нефтесервисной компании выполнение вопросов транспортного обеспечения выполнения работ и услуг возложено на департамент логистики. На рисунке 1. показана организационная структура управления департаментом логистики. Из рисунка 1 видно, что в состав департамента логистики входит четыре отдела. Все они занимаются контролем и управлением логистических процессов нефтесервисного предприятия. В состав отдела планирования входит два подразделения – подразделение планирования и подразделение по отчетности. Первый отдел выполняет функции по планированию спроса на услуги, составляет планы объемов продаж и закупок.

Рисунок 1 – Организационная структура управления департаментом логистики нефтесервисной компании. Источник: Составлено автором

Подразделение отчетности составляет отчеты, исходя из информации, представленной отделом планирования. Таким образом, рассматриваемые два отдела осуществляют свою деятельность сообща с отделом продаж и отделом закупок.

Анализ организационной структуры департамента логистики нефтесервисной компании, включающий интервью с сотрудниками отделов показал следующие узкие места:

· дублирование функции в двух отделах – отделе по послепродажному обслуживанию в департаменте продаж и отделе клиентского сервиса в департаменте логистики. Что приводит к путанице и провоцирует конфликты между сотрудниками данных отделов;

· слабая координации в работе отделов департамента логистики и разобщенность их действий, как между собой, так и между отделами других департаментов;

· отсутствие взаимодействия внутри отдела таможенного управления и организации транспортировки, специалисты данного отдела выполняют функции, которые между собой никак не связаны, что негативно сказывается на эффективности их совместной деятельности.

Все это становится причиной частых ошибок в работе департамента логистики, и является причиной несвоевременного оформления транспортировочных документов.

Планирование и управление коммуникациями с заказчиками с 2012 года в исследуемой нефтесервисной компании осуществляется посредством модулей SAP ERP. Через данный ресурс отдел клиентского сервиса оформляет и обрабатывает заказы клиентов. Кроме того, данным программным обеспечением пользуются отделы планирования, транспортировки и таможенного оформления – они оформляют возвраты и обрабатывают претензии клиентов. Контроль поставки осуществляется транспортным подразделением также через систему SAP ERP в модуле LЕ TRA. Система отображает всю необходимую информацию о заказанной продукции – вес, дата доставки, время начала и окончания погрузки и т.д. Далее все поставки интегрируются в документы транспортировок (Shipment).

Стоит отметить, что данная система обладает определенными недостатками. В частности, если рассматривать SAP ERP со стороны организации транспортировки, можно отметить, что ее функционал весьма ограниченный. Так, модуль LE-TRA содержит следующие функции:

- организация планирования маршрутов;

- включение и распределение транспортных расходов по бухгалтерским счетам;

- возможность частично отслеживать груз;

- расчет потребности транспортировки;

- расчет с перевозчиками.

Планирование транспортного обеспечения в нефтесервисной компании предполагает выбор экспедитора. На первом этапе необходимо выбрать вид транспорта, на котором будет осуществляться доставка продукции компании. Здесь ключевую роль играют род и вид перевозимого груза, а также дальность доставки и условия и требования заказчиков и самих транспортных фирм.

В данном исследовании мы опирались на специфику транспортного обеспечения автомобильным транспортом, поскольку рассматриваемая нами компания осуществляет доставку преимущественно данным видом транспорта.

На сегодня стратегия аутсорсинга транспортных услуг предпочтительна для нефтесервисных компаний несмотря на дополнительные затраты:

- тарифы транспортной компании на осуществление транспортировки и всех сопутствующих логистических функций;

- маркетинговые затраты на анализ рынка транспортных услуг;

-транзакционные издержки, связанные с установлением связи с транспортной или экспедиторской компанией;

-управленческие расходы, связанные с планированием и контролированием деятельности транспортной компании;

- непредвиденные расходы, форс-мажоры, издержки на риски.

При выборе компании-перевозчика в качестве основных критериев могут выступают следующие показатели:

- коэффициент сохранности груза;

- надежность и безопасность;

-соотношение стоимости транспортировки в себестоимости реализованной продукции;

- своевременность доставки груза;

- совершенный заказ;

- время погрузочно-разгрузочных операций;

- консолидация заказов внутри одного тс;

-расстояние между транспортной компанией и складскими помещениями фокусной компании;

-средняя стоимость за транспортировку паллеты или другой транспортной единицы;

-скорость транспортировки и производительность транспортных средств;

- местонахождение перевалки грузов на другое ТС.

Планирование поставок крупногабаритных и тяжеловесных грузов имеет свои особенности, которые важно учитывать и при самостоятельной организации поставки и при выборе транспортно-экспедиционной компании. В данном бизнесс-процессе важно выделить следующие этапы транспортного обеспечения (рисунок 2).

Рисунок 2 – Этапы бизнес-процесса поставок крупногабаритных и тяжеловесных грузов. Источник: Составлено автором на основе [2,3,4,6]

1. Сбор достоверных данных о грузе. При выполнении данной задачи необходимо учитывать, что одной из самых распространенных ошибок на данном этапе является неправильное указание габаритов и веса доставляемого груза. Это приводит к ошибкам в подборе транспортного средства, а также к неверным расчетам стоимости доставки.

Поскольку доставка крупногабаритных грузов сопровождается сбором большого количества различных документов, отсутствие достоверной информации провоцируют ошибки на этапе заполнения сопроводительной документации, исправление которых займет определенное время, из-за чего, в свою очередь, сложного будет соблюсти сроки поставки. Речь идет не о паре дней задержки, следует учитывать, что некоторые необходимые документы готовятся две-четыре недели, откладывая дату доставки на месяц. Поэтому очень важно учитывать все нюансы при сборе информации о грузе.

При организации перевозки проектных грузов основной сложностью на начальном этапе является выбор типа транспортного средства в соответствии с габаритами, массой и спецификой груза, а также определение точного количества необходимых транспортных средств. Необходимо выполнить детальные расчеты, чтобы определить, какое оборудование можно перевозить в стандартных грузовиках и сколько трала или прицепа необходимо для перевозки КТГ. На практике первоначально предполагаемый перечень транспортных средств, необходимых для перевозки, впоследствии может быть скорректирован, и, соответственно, произойдут изменения в стоимости транспортировки. Здесь стоит также отметить, что тарифы на перевозку негабаритных грузов и без того значительно выше, чем на стандартные габаритные.

Как правило, у транспортных компаний, осуществляющих перевозку нет возможности контролировать достоверность информации на этапе ее сбора, поэтому основная ответственность за это лежит на специалистов нефтесервисного предприятия.

2. Соблюдение ограниченных сроков на подготовку проектной документации и реализацию. Как уже было сказано выше, недостаток информации о грузе или ее недостоверность приводит к несоблюдению сроков поставки. Кроме того, документация на крупногабаритные грузы готовится в течении длительного времени. Все это приводит к тому, что поставка грузов нефтесервисного предприятия осуществляется в условиях ограниченных сроков. Данная задача сопряжена с риском – не начать проведение работ в установленные заказчиком сроки.

3. Выбор оптимального маршрута следования. Перевозка КТГ сопряжена с рядом различных трудностей и сильно отличается от перевозки стандартных видов грузов. Если последние транспортируются по стандартным объезженным маршрутам, то для КТГ разработка оптимального маршрута – это серьезная и трудоемкая задача, требующая учета ряда фактов.

Очень важным является учет пропускных возможностей разрабатываемого маршрута. Кроме того, в пути может быть необходима перегрузка груза с одного транспортного средства на другое. Не стоит также забывать о стоимости разработанного маршрута, которую любая компания старается минимизировать. После разработки маршрута также необходимо получить разрешение на перевозку по этому маршруту, с чем также могут возникнуть определенные трудности.

Разработка маршрута происходит в условиях большого количества ограничений. Чем более груз нестандартный, тем сложнее подобрать порт, который сможет его принять, меньше транспортных средств, способных данный груз перевезти, тем меньше дорог, по которым он может проехать; мостов, эстакад и прочих дорожных конструкций, которые его могут пропустить. Отсюда и вытекают сложности с утверждением маршрута с дорожными автоинспекциями.

В общем, проработка маршрута занимает от одного дня до месяца. Продолжительность зависит от длины предполагаемого маршрута. В процессе его проработки необходимо выполнить ряд работ, которые смогут обеспечить доставку груза в целости и сохранности. В эти работы входит: промер препятствий на пути следования в виде линий передач, мостов, различных сооружений. Большинство компаний, которые занимаются доставкой КТГ делегируют эту работу аутсорсинговым компаниям.

4. Согласование работы разных видов транспорта. Организация смешанных перевозок требует досконального контроля со стороны перевозчика всех этапов следования. Выполнение данной задачи требует координированной и слаженной работы со стороны всех участников перевозки. Поэтому в случае необходимость смешанной перевозки нефтесервисному предприятию необходимо подбирать компанию-перевозчика с богатым опытом и безупречной репутацией.

5. Подготовка документации. Как уже говорилось, подготовка документов занимает много времени, поэтому при их подготовке специалисту необходимо быть очень внимательным. Большое значение играет не только опыт специалиста, но и его эрудиция. Например, при перевозке любого сложного оборудования, двигателей и подобных агрегатов КТГ груз также может быть идентифицирован как «опасный груз», так как в нем может частично оставаться топливо или любые технологические жидкости, используемые при его эксплуатации. Кроме того, некоторые виды грузов могут быть квалифицированы, как товары «двойного назначения». Не имея опыта перевозки такого вида грузов, легко упустить из виду эти моменты.

6. Обеспечение сохранности груза. Выполнение данной задачи возможно только при тщательной проработки каждого этапа перевозки груза. Транспортировка груза сопряжена с большим количеством рисков. Так, например, при перегрузке оборудования есть риск его повреждения, плохого крепления. Проработка данных моментов и контроль за исполнением способствует снижению данных видов рисков.

Выполнение и детальная проработка обозначенных задач позволяет минимизировать, но не полностью исключить все риски, связанные с перевозкой груза. На нефтесервисном предприятии в качестве мер для снижения рисков используют страхование. Однако совершенным этот способ назвать трудно. Страхование покрывает убытки не во всех случаях потери груза. Например, порча груза из-за погодных условий или его пропажа вследствие кражи не являются страховыми случаями, если со стороны ответственной компании были соблюдены все необходимы условия.

Выделенные этапы транспортного обеспечения нефтесервисного предприятия определили основу разработанной модели риск-ориентированного управления транспортным обеспечением.

планирования логистичеких бизнес-процессов нефтесервисной компании на основе риск-ориентированной модели

Классификация рисков довольно обширная и рассматривать ее всю в рамках нашего исследования не является целесообразным. Наибольший интерес для нас представляют транспортно-логистические риски.

Данный вид рисков связан с выполнением деятельности по транспортному обеспечению перевозок. Их возникновении возможно на каждом этапе этой деятельности. Транспортно-логистические риски, как и другие виды рисков, несут в себе определенный угрозы. В данном случае речь идет о угрозах потери материальных ресурсов, утраты грузов и их потребительских качеств, что влечет за собой дополнительные затраты.

Рисунок 3 – Риски транспортного обеспечения нефтесервисной компании. Источник: Составлено автором на основе [2,3,4,6]

В таблице 1 приведена динамика показателей качества сервиса транспортного обеспечения предприятия, исследуемой нефтесервисной компании. Исходя из данных таблицы 1, можем отметить рост суммы штрафов за несвоевременную отгрузку, в 2020 году их сумма составляла 55 841 тыс. руб., а к 2022 году выросла до 58 780 тыс. руб. Соответственно растет процент несвоевременных отгрузок. В 2022 году 13% заказов было доставлено позже обозначенного дня и 15% заказов позже обозначенного времени, в то время как в 2020 году данные показатели составляли 9% и 10% соответственно. Увеличивается также количество аварий и, соответственно, удельный вес порчи и потери груза.

Таблице 1- Динамика показателей качества сервиса транспортного обеспечения предприятия. Источник: Составлено автором

Показатель
2020
2021
2022
Штраф за несвоевременную доставку (тыс. рублей)
55 841
56 428
58 780
Процент задержек несвоевременной отгрузки продукции “минута в минуту”
10%
11%
15%
Процент задержек несвоевременной отгрузки продукции “день в день”
9%
8%
13%
Количество аварий
12
7
8
Удельный вес порчи и потери груза (в пути)
7%
4%
3%

Данные для оценки риска несвоевременной отгрузки были представлены в таблице 1, в частности показатели «Процент задержек несвоевременной отгрузки продукции “минута в минуту”» и «Процент задержек несвоевременной отгрузки продукции “день в день”», их значение составило от 10% до 15% и от 9% до 13% соответственно. Стоит сказать, что это достаточно высокий показатель, так в 2022 году 48 поставок было совершено с задержкой на день и более и 42 поставки с задержкой на несколько часов.

Данные для оценки вероятности реализации риска высоких транспортных затрат представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Данные для оценки вероятности реализации риска высоких транспортных затрат. Источник: Составлено автором

Показатель
2020
2021
2022
Транспортные затраты, всего, тыс. руб.из них:
619 300
657 338
754 229
Штраф за несвоевременную доставку, тыс. руб.
55 841
56 428
58 780
Расходы, связанные с порчей (потерей) груза, тыс. руб.
33 416
35 980
36 182
Дополнительные расходы из-за невозможности консолидации груза в одном ТС, тыс. руб.
16 024
12 766
14 155
Итого ущерб, тыс. руб.
105 281
105 174
143 303
% от общих транспортных затрат
17
16
19
Как видно из таблицы 2, последствия наступления риска высоких транспортных затрат приносит большой ущерб нефтесервисному предприятию, на 2022 год ущерб составил 143 303 тыс. руб. и на его долю в общих транспортных затратах приходилось 19%.

Исходя из полученных данных, был измерен текущий уровень вероятности реализации рисков как высоковероятный и сделан вывод, что бизнес-процесс транспортного обеспечения нефтесервисного предприятия имеет следующие виды риски:

- риск высоких транспортных затрат из-за невозможности объединить поставку в одно транспортное средство. Отсутствие консолидации заказов от нескольких грузополучателей приводит к увеличению эксплуатационных расходов и затрат на доставку большего количества транспортных средств;

- риск несвоевременной отгрузки продукции контрагентам;

- риск межфункциональных конфликтов. Часто между специалистами отдела по послепродажному обслуживанию в департаменте продаж и отдела клиентского сервиса в департаменте логистики возникает кросс-функциональное разделение, потому что функции этих отделов почти дублируются. Этот факт приводит к снижению эффективности работы специалистов данных отделов.

В качестве основы при разработке модели использовались подходы и международные стандарты, отражающие специфику риск-менеджмента. Несмотря на некоторые сходства каждый стандарт имеет свои отличительные особенности. Данный факт представляет возможность каждой конкретной компании выбрать для себя тот стандарт, который будет подходить под специфику его деятельности.

В общем виде процесс риск-менеджмента представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Обобщенный процесс риск-менеджмента. Источник: Составлено автором на основе [2,3,4,6]

Наиболее известными стандартами в области риск-менеджмента являются следующие (таблица 1.).

Таблица 3.– Стандарты и их разработчики. Источник:Составлено автором

Стандарт
Разработчик
Год
1
2
3
Стандарт управления рисками (FERMA)
Федерация Европейской ассоциации управления рисками
2002
Стандарт управления рисками
Институт управления рисками (IRM), Ассоциация страховщиков и риск-менеджеров (AIRMIC) и ALARM - Национальный форум по управлению рисками в государственном секторе, Великобритания. Принято Федерацией Европейских ассоциаций по управлению рисками.
2002
Общеорганизационное управление рисками – Интегрированная структура (ERM)
Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя (COSO), США.
2004
Базельский комитет по банковскому надзору
Базель II: Международная конвергенция измерения капитала и стандартов на капитал: пересмотренная основа
2004
ISO 31000:2009 Управление рисками
Международная организация по стандартизации
2009
Австралийский/Новозеландский стандарт управления рисками (AS / NZS ISO 31000: 2009)
Стандарты Австралии
2009
При разработке модели для управления рисками исследуемого нефтесервисного предприятия исходили из требований стандарта ERM – это «процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и другим персоналом организации, применяемый при разработке стратегии и в масштабах всего предприятия, предназначенный для выявления потенциальных событий, которые могут повлиять на организацию, и управления рисками в пределах ее границ, чтобы обеспечить уверенность в достижении целей организации».

Другими словами, ERM — это непрерывный процесс, глубоко укоренившийся в бизнес-деятельности и находящийся под влиянием стиля руководства. ERM включает в себя директоров, менеджеров и сотрудников на всех уровнях организации, то есть тех, кто несет конкретную ответственность за формулирование стратегии, целенаправленное планирование и планирование, а также ежедневные операции, которые способствуют достижению желаемых результатов при различных подходах. В этом смысле управление рисками предприятия сопровождает два вида деятельности:

- с одной стороны, оценка стратегических альтернатив советом директоров и высшим руководством, которым необходимо выявить события, способные повлиять на долгосрочные результаты деятельности компании;

- с другой стороны, операционные процессы разрабатываются людьми, которые испытывают исключительно угрозы и возможности и не понаслышке понимают риски. Кроме того, ERM требует, чтобы организации принимали отношения со своими подразделениями (например, материнская компания и дочерние компании), функциями (например, производство, маркетинг, финансы и человеческие ресурсы) и видами деятельности (например, производство, продажи, разработка продукта и учет). Может быть приемлемым, если высокий риск в одном подразделении, функции или деятельности компенсируется более низким риском в другом: степень глобального риска всегда должна соответствовать склонности совета директоров к риску с точки зрения различных организаций. Данная концепция риска должна применяться ко всем целям, поставленным в программах и проектах: это означает определение допустимых диапазонов изменчивости (допускаемости риска) для каждого результата.

На этапе теоретического анализа, исходя из вышеизложенного, модель риск-менеджмента для рассматриваемого нефтесервисного предприятия представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Предлагаемая модель управления рисками транспортного обеспечения на нефтесервисном предприятии. Источник: Составлено автором

Ключевыми субъектами управления рисками транспортного обеспечения на исследуемом предприятия должны выступать отдел управления транспортировкой и таможенного оформления, поскольку именно этот отдел принимают активное участие в реализации транспортного обеспечения нефтесервисного предприятия.

Заключение

Транспортное обеспечение играет большую роль для любой коммерческой деятельности. В рамках данного исследования изучена специфика планирования транспортного обеспечения нефтесервисного предприятия, осуществляющее поставки крупногабаритного оборудования по всей России, а также за ее пределами. Поскольку организация не имеет собственного автопарка, а использует услуги экспедиторов, необходимо учитывать все риски такого сотрудничества при планировании логистичеких бизнес-процессов нефтесервисной компании.

Комплексный анализ позволил сформулировать ряд рекомендации для устранения обозначенных рисков. Предполагается, что при внедрении риск-ориентированного подхода можно добиться следующих результатов:

- сократить транспортные расходы за счет более обоснованного выбора PL провайдера и возможности консолидации заказов;

- минимизировать штрафы и повысить показатель совершенных заказов.

-скорректировать организационную структуру управления транспортным обеспечением и избежать дублирования функций и, как следствие, снизить количество межфункциональных конфликтов.

Благодаря их внедрению нефтесервисная компания сможет не только минимизировать существующие риски, но добиться экономической эффективности.


Источники:

1. Абрамова Е., Проценко И. Концептуальные основы логистического менеджмента качества в сервисной экономике // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2013. – № 1. – c. 13-18.
2. Аксенова А.А. Реализация риск-ориентированного подхода в интегрированной системе управления // Экономика и предпринимательство. – 2018. – № 7(96). – c. 787-789.
3. Авдийский В.И., Безденежных В.М., Катаева Е.Г. Управление рисками как ключевой элемент обеспечения реализации риск-ориентированного подхода в деятельности хозяйствующих субъектов // Экономика. Налоги. Право. – 2017. – № 6. – c. 6-13.
4. Болова И.С., Морозова В.Д. Этапы внедрения системы риск-менеджмента на предприятии в современных условиях // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 3. – c. 379.
5. Белоусова Л.А., Бачмага В.С. Транспортное обеспечение сбыта и реализации готовой продукции // Молодой ученый. – 2015. – № 14(94). – c. 234-237.
6. Занмену Э.Д., Пахомова Ю.А. Тенденции развития риск-ориентированного подхода в практике управления // Интеллектуальные системы управления в цифровой экономике: Сборник материалов Форум молодых ученых. Курск, 2020. – c. 226-229.
7. Левкин Г.Г., Ефременко Т.А. Основные направления совершенствования транспортного обеспечения логистической системы предприятия при участии в цепи поставок // Транспорт России: проблемы и перспективы - 2020: Материалы Юбилейной международной-научно практической конференции. Санкт-Петербург, 2020. – c. 122-125.
8. Мишунина Д.С. Методы повышения эффективности деятельности сервисного предприятия с помощью использования логистических технологий // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2021. – № 6-6(74). – c. 70-74.
9. Поташник Я.С., Кузнецова С.Н. Методика оценки управления рисками на предприятии // Экономика: вчера, сегодня, завтра. – 2019. – № 11-1. – c. 349-357. – doi: 10.34670/AR.2020.93.11.036.
10. Малютина Т.В., Боборыкин Д.П. Инструменты совершенствования управления транспортным обеспечением нефтесервисного предприятия // Актуальные вопросы устойчивого развития регионов, отраслей, предприятий: Материалы Международной научно-практической конференции. В 4-х томах. Тюмень, 2023. – c. 275-278.
11. Малютина Т.В., Боборыкин Д.П. Риск-ориентированный подход в транспортировке материалов и оборудования // Актуальные вопросы устойчивого развития регионов, отраслей, предприятий: Материалы Международной научно-практической конференции. В 4-х томах. Тюмень, 2023. – c. 272-275.
12. Молокович А. Транспортная логистика. , 2022.
13. Ценина Е.В., Ценина Т.Т. Идентификация рисков в международной транспортно-экспедиторской деятельности // Проблемы анализа риска. – 2016. – № 6. – c. 64-68.

Страница обновлена: 23.02.2024 в 21:00:47