Современные методы анализа и моделирования бизнес-процессов

Удальцова Н.Л.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Россия, Москва

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 8, Номер 2 (Апрель-июнь 2021)

Цитировать:
Удальцова Н.Л. Современные методы анализа и моделирования бизнес-процессов // Лидерство и менеджмент. – 2021. – Том 8. – № 2. – С. 185-200. – doi: 10.18334/lim.8.2.112126.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=46160082

Аннотация:
Статья посвящена теоретическим и практическим аспектам применения новых бизнес-моделей, которые с успехом можно применять по отношению к бизнес-процессам современных предприятий различных отраслей. Кратко рассмотрена история развития бизнес-моделирования деятельности предприятия. Обоснована необходимость и полезность использования бизнес-моделирования в деятельности предприятия. Обобщены требования к бизнес-моделям в связи с их качественным характером. Рассматриваются методика построения моделей по Остервальдеру, lean-шаблон, блоки модели Canvas. Подробно описаны блоки и составляющие элементы данных систем, а также основы построения каждой из моделей. Определены условия использования той или иной модели, а также выделены отличия моделей друг от друга. Приведены примеры моделей известных компаний – COFIX, Мегафон, Яндекс. На основе приведенных примеров раскрыты практические аспекты построения и анализа бизнес-моделей.

Ключевые слова: бизнес-модель, бизнес-процесс, инжиниринг, стратегическое планирование, внешняя среда

JEL-классификация: M11, M21, L53



Введение

Нестабильность в мировой и отечественной экономике повышает требования к эффективности управления предприятиями, поскольку большинство из них работают в условиях существенной ограниченности ресурсов и растущей конкуренции. В этом контексте особое значение в управлении предприятием имеет построение эффективной стратегии развития и дальнейшая ее реализация на всех уровнях управления. Однако на практике эффективное воплощение стратегии вызывает сложности у большого количества предприятий. Помочь в решении данной проблемы могут различные способы построения бизнес-моделей.

Для обеспечения конкурентоспособности и эффективности своей хозяйственной деятельности отечественные предприятия должны не просто находить возможности для развития производства и обновления ассортимента продукции и услуг, а также быть способными внедрять инновации на постоянной основе. В таких условиях на первое место в обеспечении успеха деятельности компании выходит уже не столько сама инновация, сколько бизнес-модель, положенная в его основу. Конкуренция между предприятиями переходит в плоскость не самих разработок, а бизнес-моделей. И наоборот, нежизнеспособная или неудачно выбранная бизнес-модель может повредить успеху любой, даже самой перспективной, компании. Таким образом, все более востребованными становятся методики и инструментарий бизнес-моделирования, которые значительно упрощают выбор, формирование и представление моделей. Концепция бизнес-моделирования быстро развивается, сейчас существует немало наработок, однако для отечественной теории и практики менеджмента она является относительно новой. Ее положения и методология требуют проработки, систематизации и адаптации к отечественным реалиям.

Цель исследования заключается в системном анализе шаблона бизнес-модели и исследовании структурных блоков канвы бизнес-модели по методам Lean и А. Остервальдера.

Научная новизна исследования заключается в конкретизации методического инструментария, выявлении специфики проектирования бизнес-модели, а также практическом применении канвы бизнес-модели А. Остервальдера на примере известных компаний, что представляет несомненный интерес для научного сообщества.

Одними из первых, кто обобщил практические подходы и сформировал методологию бизнес-моделирования, были А. Остервальдер и И. Пинье, Г. Чесбро [7] (Chesbro, 2008) и др. Их наработки были уточненным, углубленными и адаптированными к различным условиям организации бизнеса в работах Б. Гладштейна, Н. Эплера [10, с. 42–74] (Eppler, Platts, 2009, р. 42–74) и др. Среди отечественных ученых проблематику бизнес-моделирования исследовали А.Н Исупова., Н.А. Костенко, М.Г. Трейман [2, с. 14–27] (Isupova, Kostenko, 2017, р. 14–27) и др.

Первые теоретические работы по вопросам бизнес-моделирования появляются в конце 1940-х годов, а в 2000-х годах XX века из-за бурного развития бизнес-инжиниринга, с одной стороны, и развития инновационного менеджмента – с другой, вопросы создания эффективных и успешных бизнес-моделей привлекают не только внимание предпринимателей, а также ученых-экономистов, благодаря чему появляются труды непосредственно онтологии и построения бизнес-моделей таких известных теоретиков, как П. Чесбро, А. Остервальдер, Ив Пинье [9] (Chesbrough, 2006) и др.

Во многом благодаря работе Остервальдера [4] (Ostervalder, Pine, 2020) бизнес-модели стали предпочтительным инструментом для разработки и распространения новых венчурных проектов. В общем виде бизнес-модель предоставляет концептуальное отражение совокупности структурных элементов деятельности предприятия, которые во время реализации проекта обеспечивают получение прибыли и предоставляют уникальное предложение потребителю. Но поскольку бизнес-модели используются для разных целей, поэтому даже для одного и того же проекта могут иметь разную структуру, наполнение и подчиняться разной логике сборки. Соответственно, и ценность моделей формируется по направлениям их использования. Бизнес-модель может формулировать и визуально представлять гипотезу о том, как объект будет создавать ценность для потребителей. Кроме основного назначения, для предприятия, осуществляющего инновационную проектную деятельность, наличие бизнес-модели позволяет решить целый ряд задач оперативного управления проектом, в частности определить функционал и границы деятельности подразделений, задействованных в проекте; распределить ответственность за процессы между участниками проектной группы и определить плоскость их взаимодействия; оптимизировать состав и величину затрат на осуществление проектной деятельности; определить потребительскую ценность и ключевые компетенции проекта; регламентировать сроки выполнения работ и даже оценить необходимость и целесообразность применения программных продуктов для управления проектами.

Шаблон бизнес-модели позволяет наглядно описать бизнес или отдельный проект. Используется в первую очередь для выявления слабых мест и возможностей дальнейшего роста. Позволяет использовать неполную информацию. При этом выделение девяти блоков полностью охватывает все стороны бизнеса. Однако неопределенность взаимосвязей между факторами усиливает зависимость описания от видения экспертов [5] (Ostervalder, Pine, Klark, 2018).

Большинство прикладных рекомендаций по разработке различных типов бизнес-моделей имеют очень обобщенный характер. Поэтому любая бизнес-модель должна включать в себя:

- анализ возможностей компании (внутренняя среда компании);

- построение взаимоотношений с клиентами (внешняя среда);

- финансовые возможности компании (анализ доходов и расходов).

Впрочем, предприятиям, которые будут использовать инструментарий бизнес-моделирования, необходимо предоставить определенный алгоритм и определить последовательности шагов создания моделей в зависимости от специфики и направленности внедряемого проекта. Соответственно, бизнес-моделирование проекта или предприятия является индивидуальным в каждом случае, поскольку в зависимости от особенностей внедряемого продукта требуются различные подходы к работе над его созданием, донесением ценности этого продукта до целевой аудитории, использование маркетинговых инструментов и тому подобное.

Среди причин, обусловливающих появление новых бизнес-моделей, можно выделить как традиционные, так и новейшие, появившиеся лишь в последние годы. Среди них [6] (Petrenko, Denisov, Koshebaeva, Koroleva, 2019):

- изменение спроса на товар или услугу предприятия;

- активные действия конкурентов по улучшению технологий и способов удовлетворения потребностей потребителей;

- изменение вкусов и желаний потребителей;

- расширение информационного пространства, создание и накопление больших баз данных (BigData);

- развитие технологий и внедрение на массовый рынок новых технологических решений;

- глобализации экономических процессов и создания мегакомпаний (вроде Google, Amazon, Microsoft и др.);

- перераспределение баланса сил в мире, глобальные экономические, экологические и военные угрозы.

Бизнес-модель по Остервальдеру – это один из самых популярных инструментов неклассического бизнес-планирования. Конечная цель бизнес-модели состоит в том, чтобы объяснить, в какой степени конкурентное преимущество – или «успех фирмы» – может быть поддержано. Это конкурентное преимущество возникает главным образом за счет ресурсов и возможностей (далее – ключевые ресурсы), которые трудно воспроизвести, менее взаимозаменяемы и более комплементарны. Другими словами, канва Остервальдера признает важность подхода, основанного на ресурсах, и более поздней литературы по динамическим возможностям (последняя особенно важна, когда мы объясним важность накопления ключевых ресурсов). Ключевые ресурсы могут быть материальными, нематериальными или финансовыми, принадлежать участникам бизнес-модели, ключевым сотрудникам, ключевым поставщикам, потребительским сегментам или другим заинтересованным сторонам) и развертываться и/или создаваться через систему ключевых деятельностей. Эта система, т. е. содержание деятельности, ее взаимосвязи и вовлеченные в нее участники объясняют ценность, создаваемую и присваиваемую участниками. В среднесрочной и долгосрочной перспективе ключевые ресурсы накапливаются в результате либо присвоения стоимости, либо самой ключевой деятельности.

Текстовое и визуальное представление бизнес-модели должно быть последовательным и мощным. Поэтому ее составление начинается с определения общей стоимости на каждый потребительский сегмент. Помимо предложения (или основной ценности), дополнительная ценность создается посредством деятельности, связанной с клиентами. Понимание деятельности как на стратегическом, так и на тактическом уровне позволяет лучше понять процесс создания общей ценности. Более того, элементы ценности для одного сегмента потребителей могут вызывать ценность для других. Взаимодействие между ценностью для клиентских сегментов и деятельностью приводит к мощному представлению бизнес-модели, ориентированной на ценность клиента. Общая ценность для клиентов генерирует деятельность и затраты, с одной стороны, и модель дохода – с другой. Валовая прибыль и объемы продаж объясняют, как ценность для клиентов влияет на прибыль. Еще одна главная проблема при составлении карт бизнес-моделей Остервальдера заключается в определении критических ресурсов, лежащих в основе деятельности. Холст бизнес-модели Остервальдера не обладает последовательностью и мощью из-за многих наложений, которые, в свою очередь, вызваны фиксированной архитектурой, последняя слишком легко приводит к заполнению упражнения. Через представление своей бизнес-модели компания должна, прежде всего, получить полное представление о ней. Только тогда компании смогут оценить модель и, наконец, рассмотреть некоторые варианты адаптации к условиям [1, с. 11–17] (Buryan, Vasilev, Pakhomov, 2016, р. 11–17).

Исследователи предлагают использовать «Канву» как универсальную модель для любого предприятия как при создании нового бизнеса, так и в случае реорганизации предприятия. Причем бизнес-модель «Канва» – это универсальный инструмент, который охватывает все аспекты бизнеса. «Канва» состоит из 3 основных блоков 9 ключевых элементов бизнеса (рис.1), которые охватывают набор важнейших элементов бизнес-моделирования. Левая часть шаблона определяет действия, которые дают возможность разработать и вывести на рынок инновационный продукт с соответствующей ценностью, правая – отражает, как формируется ценность проекта путем взаимодействия с потребителями и использование надлежащих каналов продвижения. Для большинства проектов шаблон заполняется начиная с правой части влево, а считывается, наоборот, начиная с левой части вправо (именно в этом некоторые специалисты усматривают определенное неудобство) (рис. 1).

Рисунок 1. «Канва» А. Остервальдера на примере компании COFIX

Источник: составлено автором.

Исходя из рисунка 1, планируя выпустить новый продукт, компания COFIX должна четко знать, чем занимается ее клиент (хобби, работа, привычки), его боли и выгоды, которые желает получить клиент. Таким образом, новый продукт или услуга должны удовлетворять повседневные потребности клиента, быть «пилюлей» от боли клиента, при покупке которых потребитель будет приобретать выгоды.

Шаблон представляет универсальную табличную или графическую форму описания, представления, анализа и преобразования бизнес-модели, то есть бланк, который необходимо заполнить для идентификации модели проекта или процесса. Одним из наиболее удобных и популярных сегодня шаблонов для сборки бизнес-моделей является Canvas. Рассмотрим это на примере компании «Мегафон» (рис. 2):

Рисунок 2. Бизнес-модель Сanvas для компании «Мегафон»

Источник: составлено автором.

Учитывая широкую популяризацию концепции бизнес-моделирования, может сложиться впечатление, что она выступает заменой стратегического и бизнес-плана. Это неверно. Бизнес-модель не может заменить ни стратегию развития предприятия или проекта, ни бизнес-план. Связь между этими инструментами планирования можно определить так: предприятие выбирает эффективную бизнес-модель, которая соответствует его стратегии и способствует его реализации; выбранная бизнес-модель закладывает основу для бизнес-плана проекта. При внедрении новой продукции на предприятии моделирование необходимо начинать с выбора наиболее оптимального способа монетизации продукта [3, с. 1457–1474] (Kovylkin, Novikova, Ratafev, 2019, р. 1457–1474).

Исследование бизнес-модели предприятия по шаблону Остервальдера проведено на примере компании «Яндекс» (на примере проекта «Яндекс-Практикум») (рис. 3):

Рисунок 3. Бизнес-модель А. Остервальдера на примере проекта «Яндекс-практикум»

Источник: составлено автором.

На основе опроса экспертов для «Яндекс-Практикума» было определено восемь базовых бизнес-моделей:

1. «Консалтинг» предусматривает предоставление услуг предприятиям по экспертной оценке использования информационных технологий, информационной поддержки выбора и внедрения программного обеспечения. Заказчик получает конечное решение (результат).

2. «Расчеты на заказ» предусматривает использование стандартного программного обеспечения (ПО) или создание поразового использования для обработки исходных данных. Заказчику передаются результаты расчетов, но не ПО.

3. «Аутстаффинг» предполагает передачу заказчику специалистов на определенный срок для выполнения работ (в том числе консалтинга, разработки ПО, выполнение расчетов) на территории заказчика. Заказчику передаются только специалисты, однако не программное обеспечение.

4. «Аутсорсинг» предполагает участие в целях создания ценности заказчика на постоянной основе: полное или частичное исполнение производственных функций или поддержка (обслуживание, выполнение бизнес-процесса).

5. «Разработка ПО на заказ с последующим сопровождением» предусматривает создание ПО по требованиям заказчика, его совершенствование и устранение недостатков. Созданное ПО передается как нематериальный актив в собственность заказчика. Услуга сопровождения ПО предоставляется в течение определенного в договоре периода.

6. «Разработка ПО на продажу» предусматривает создание ПО для неопределенного круга потребителей со стандартным для всех набором функций. При этом ПО как нематериальный актив принадлежит предприятию-производителю. В отличие от разработки ПО на заказ, требования к ПО и продвижению на рынке предприятие-производитель выполняет за свой счет. Потребители получают право на пользование ПО (приобретут лицензии).

7. «Разработка и поддержка собственного сервиса» предусматривает создание ПО, доступ к которому предоставляется через сеть Интернет без необходимости установки копии ПО. Потребитель платит не за право пользования программой, а за объем потребленных услуг.

8. «Разработка собственного сервиса для услуг, не связанных с ИТ» предполагает создание или использование имеющейся платформы. При этом доступ к ПО не является самоцелью потребителя.

Во время формирования бизнес-модели инновационного проекта, предусматривающего внедрение новейшего уникального продукта, следует учитывать некоторые особенности по заполнению очерченных структурных блоков. В частности, при определении ценности – принципиальные направления и инструменты реализации инновационных коммуникаций, формы взаимодействия, во время формирования предложения – особенности и уровень инновационности продукции, в которые может быть заложено дополнительную «инновационную стоимость».

Рассмотрим особенности бизнес-модели коммерческого банка «МодульБанк». Бизнес-модель банка подчеркивает направления деятельности банков на основе анализа его баланса и обеспечивает целостное представление о том, как банк ведет себя на рынке, превращая полученное финансирование через привлечение или заимствование ресурсов в кредитование, а также и в возможность инвестирования (рис. 4).

Рисунок 4. Построение бизнес-модели коммерческого банка «МодульБанк» Источник: составлено автором.

Так, на первом уровне определяется логика создания и получения ценности фирмой. Для любого банка логика создания и получения ценности отражается за балансом банка, поскольку определяется структурой привлечения и размещения финансовых ресурсов.

На втором уровне предполагается описание фирмы с точки зрения системного анализа, что требует описания элементов бизнеса банка, их взаимосвязей, функций, процессов и отношений между выделенными элементами, поскольку все они работают во взаимодействии с намерением достижения цели деятельности банка.

Исходя из этого, можно сказать, что бизнес-модель банка – это концептуальный инструмент исследования банка, что отражает логику получения прибыли через предоставление характеристики основных элементов бизнес-процессов, их взаимоотношений, а также системы связей с внешней средой и дает возможность дать упрощенное целостное представление о банке.

Именно системный анализ позволяет сформировать и исследовать структуру банка через анализ взаимосвязей между основными структурными элементами. Подчеркнем, что организационная структура банка формируется под влиянием субъективных факторов. Исходя из этого, можно провести выделение основных элементов, которые находятся в тесном взаимодействии и дают возможность ему функционировать и в целом формируют его бизнес-модель. Таким образом, для банка «МодульБанк» можно выделить такие составляющие бизнес-моделей банков в будущем:

1) человеческий капитал – это специалисты с профильными знаниями банковского дела и управления банком, которые обеспечивают непрерывность движения банковского капитала и осуществления внутренних бизнес-процессов в банке;

2) инфраструктура – это часть производственных мощностей банка, которые включают как материальные, так и нематериальные активы банка. Новая архитектура предусматривает глубокие изменения для всех основных видов деятельности в банке, позволяя распределить знания на всех уровнях организации;

3) бизнес-процессы. Под влиянием внешних факторов банк сталкивается с необходимостью кардинальных изменений бизнес-процессов, а следовательно, изменения внутренней деятельности в банке предполагают разработку новых процедур и налаживания новых процессов;

4) коммуникационная политика банка «МодульБанк» становится стратегическим инструментом управления, поскольку должна обеспечивать успешный переход от традиционных функций общения к реальным и современным.

Таким образом, для банка «МодульБанк» первостепенным является понимание глобальных тенденций развития экономики и определение их роли (миссии) в этом развитии, то есть миссия – это то, что определяет банк и отличает его от конкурентов. Формирование концепции развития банка позволяет перейти непосредственно к разработке стратегии.

Можно заметить, что в целом шаблон Остервальдера является наглядным, понятным и относительно простым в сборке, поэтому сейчас он является многократно модифицированным. Так, Е. Маурья адаптировал шаблон для стартапов и инновационных проектов, занимающихся разработкой продуктов на ранних стадиях. Он предусматривает «бережливую» (англ. lean) разработку инновационных продуктов в виде череды постепенных итераций, проверяя эффективность каждого из них на реальной аудитории [11] (Maurya, 2012). Поэтому далее рассмотрим lean-модификацию канвы Остервальдера.

Lean-модель – это управленческий подход для начинающих компаний, который был разработан и популяризирован предпринимателями Стивом Бланком [8] (Blank, Dorf, 2012) и Эриком Рисом [12] (Ries, 2011) с целью снижения присущих новому предприятию рыночных рисков. Он быстро зарекомендовал себя как предпочтительный метод для стартапов и пользуется популярностью у многих стартап-акселераторов и инкубаторов.

В отличие от канвы Остервальдера, lean-шаблон бизнес-модели содержит ряд дополнительных блоков – например, проблемы клиента, решения, ключевые метрики, скрытые преимущества, каналы. Но при этом lean-модель лишена таких блоков, как виды работ, обеспечивающих создание ценности, ресурсы, ключевые партнеры, каналы поставки, а также взаимоотношения с клиентами. Это во многом определяет особенности использования данной модели, ведь бережливый запуск – это процесс, основанный на открытиях. Он постулирует гипотезы о центральных аспектах бизнес-модели, которые затем проверяются эмпирически с помощью эксперимента.

Lean-шаблон рассматривает каждый элемент информации в бизнес-модели как гипотезу, которая должна быть подтверждена эмпирическим экспериментом. В случае неудачи проверки гипотеза должна быть заменена новой. Только после того как все критические гипотезы будут подтверждены, фирма может приступить к дорогостоящей деятельности, такой как разработка продукта. Шаблон состоит из 11 отдельных компонентов, расположенных симметрично относительно вертикальной оси. Компоненты слева связаны с поставщиками, а компоненты справа – с клиентами.

Основные принципы построения lean canvas – это:

1. Создание документа для четкого плана.

2. Идентификация процесса отходов или частей плана.

3. Повторяющиеся циклы тестирования для плана.

Существуют три подэтапа, которые помогают определить риск для бизнес-модели. На первом этапе риски отождествляются с проблемами и решениями. На втором этапе риски идентифицируются с соответствием продукта и рынка. На третьем этапе определяются риски для масштаба.

Рассмотрим данную модель на примере компании «Азбука вкуса».

Значение отдельных компонентов для компании «Азбука вкуса» заключается в следующем:

- субъект – это член сети ценностей, к которому относится шаблон. Типичными действующими лицами являются поставщики, клиенты и сама рассматриваемая фирма;

- компонент «Потребности» описывает потребности клиента, которые продукт или услуга должны удовлетворять, чтобы быть успешными;

- предлагаемая ценность – это ценность, которую субъект предлагает своим клиентам. Примерами могут служить удобство, гибкость или экономия затрат. Этот компонент должен быть связан с компонентом потребностей шаблона клиента.

Рисунок 5. Формируемые ценности для компании «Азбука вкуса»

Источник: составлено автором.

- решение – это то, что предлагается клиенту. Для рассматриваемой компании на этапе соответствия продукта/рынка – это минимально жизнеспособный продукт. В конечном счете решение представляет собой конечный продукт, который предлагается на продажу;

- удовлетворенность представляет собой степень, в которой получатель удовлетворен решением. В соответствии с проблемой/решением это может быть ответ опроса на идею продукта, в соответствии с продуктом/рынком – это количественная реакция на внешнюю среду;

- структура затрат описывает затраты, понесенные для поддержания бизнес-модели. Два примера актуальны для рассматриваемой фирмы – это закупка запчастей и затраты канала на рекламу. Этот компонент должен быть связан с компонентом «Потоки доходов» шаблона поставщика (рис. 6).

Рисунок 6. Структура затрат компании «Азбука вкуса»

Источник: составлено автором.

Таким образом, lean canvas представляет собой форму с несколькими блоками с названиями названий и используется в основном для оценки бизнес-идей. Его одностраничная легкая форма показывает дизайн продукта по маркетинговым подходам.

В целом каждая из указанных бизнес-моделей была описана с помощью шаблона бизнес-модели, включающей девять блоков:

1. Сегменты потребителей – описывают группы клиентов по видам деятельности, в которой используется ИТ-продукция (основная, вспомогательная, непроизводственная), и характеру ее потребления (корпоративный, индивидуальный, персональный).

2. Ценностные предложения – то, что помогает удовлетворять потребность клиентов.

3. Каналы – каналы информирования о продукции, каналы поставки и оплаты продукции.

4. Взаимоотношения с потребителями – пути взаимодействия с клиентами при выполнении соглашений: через консультантов, персональных консультантов, форум или социальные сети, или совместное создание продукции.

5. Потоки доходов – способы получения дохода: абонентская плата, плата за объем потребленных услуг или количество лицензий и тому подобное.

6. Ключевые ресурсы – могут представлять ценность для клиента без преобразования или участвовать в создании ценностных предложений.

7. Ключевая деятельность – все виды деятельности, которые превращают ключевые ресурсы в ценностные предложения и являются конкурентными преимуществами предприятия. Может включать любую деятельность, описанную в цепочке создания стоимости. Любая деятельность, не являющаяся конкурентным преимуществом, может быть отдана на аутсорсинг ключевым партнерам.

8. Ключевые партнеры – другие предприятия и организации, которые могут предоставлять необходимые ресурсы в аренду или брать на аутсорсинг определенные виды деятельности.

9. Структура выплат – те статьи расходов, которые составляют большую часть расходов.

Заключение

Итак, ориентируясь на высокие темпы роста конкуренции на рынке, независимо от масштабов и направлений деятельности бизнес-моделирование является важной составляющей процесса развития любого предприятия. Соответственно, и подходы к бизнес-моделирования должны адаптироваться к специфике предприятия, его продукта и условий внешней и внутренней среды, в которой функционирует предприятие или реализуется проект. Практический подход к бизнес-моделированию инновационных проектов по внедрению новой продукции предполагает создание эффективного алгоритма, который включает в себя разработку, тестирование, донесение потребительской ценности продукта до потенциальной аудитории за счет использования маркетинговых коммуникаций, реализации внедряемой продукции, взаимодействие с поставщиками и потребителями, методы генерирования прибыли, структуризации расходов и другие особенности, отличающие данную бизнес-модель от других.


Источники:

1. Бурьян Л.М., Васильев С.В., Пахомов О.А. Партисипаторный подход к разработке бизнес-модели организации- «Холст бизнес-модели» Остервальдера и Пинье // Beneficium. – 2016. – № 1(20). – c. 11-17.
2. Исупова А.Н., Костенко Н.А. Бизнес-моделирование в интеграционных объединениях // Теоретическая и прикладная экономика. – 2017. – № 1. – c. 14-27.
3. Ковылкин Д.Ю., Новикова В.Н., Ратафьев С.В. Возможности современных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов // Креативная экономика. – 2019. – № 7. – c. 1457-1474. – doi: 10.18334/ce.13.7.40847 .
4. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. - М.: Альпина Паблишер, 2020. – 288 c.
5. Остервальдер А., Пинье И., Кларк Т. Твоя бизнес-модель: Системный подход к построению карьеры. - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 258 c.
6. Петренко Е.С., Денисов И.В., Кошебаева Г.К., Королева А.А. Перспективы бизнес-моделей: «голубые океаны», менеджмент предпринимательской деятельности, инновации на стороне спроса и устойчивое развитие // Креативная экономика. – 2019. – № 12. – c. 2327-2336. – doi: 10.18334/ce.13.12.41358 .
7. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. / Монография. - М.: Поколение, 2008. – 79(351) c.
8. Blank S., Dorf B. The startup ownerʼs manual: The step-by-step guide for building a great company. , 2012. – 366 p.
9. Chesbrough H. Open business models: how to thrive in the new innovation landscape. Massachusetts. , 2006. – 256 p.
10. Eppler M., Platts K. Visual strategizing: the systematic use of visualization in the strategic planning process // Long Range Planning. – 2009. – № 2. – p. 42-74.
11. Maurya A. Running lean: iterate from plan A to a plan that works. , 2012. – 208 p.
12. Ries E. The lean startup: How today's entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Books.google.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://books.google.ru/books?hl=ru&lr=&id=tvfyz-4JILwC&oi=fnd&pg=PA15&ots=8J0ax78mu_&sig=p-tXQnjtDYjYJkSfiQ0WvRhCZG8&redir_esc=y (дата обращения: 03.05.2021).

Страница обновлена: 20.06.2021 в 14:27:41