Стратегирование развития нефтесервисных предприятий: предпосылки и методический инструментарий

Введение

Нефтегазовый сектор России, как отмечают Шафраник Ю.К. и Крюков В.А, [1, с. 161, 227–238] (Shafrannik, Kryukov, 2016, р. 161, 227–238), прошел трудный путь к многообразию в 1990-2000-е годы. «Процесс адаптации нефтегазового сектора России к функционированию в условиях рыночной экономики включает в себя становление новых форм взаимодействия в рамках сектора. К числу важнейших форм взаимодействия, от результативности которых зависит эффективность освоения все более сложных источников сырья, относится взаимодействие между добывающими и нефтесервисными компаниями. Сервисный сектор является основой эффективности нефтегазодобычи».

В современных реалиях динамично меняющейся внешней среды значимость стратегирования развития нефтесервисных предприятий многократно возрастает и является бесспорным атрибутом и залогом успешного функционирования хозяйствующих субъектов на рынке сервисных продуктов (работ, услуг).

К основным проблемам развития нефтесервисных услуг относятся: низкая конкурентоспособность отечественных компаний по сравнению с иностранными в высокотехнологичном сегменте, невысокая рентабельность их деятельности, необходимость повышения уровня технического и технологического обеспечения, ценовое давление со стороны нефтяных компаний-заказчиков, дефицит оборотных средств, недостаточный объем финансирования НИОКР, потребность в инвестициях, что подтверждается результатами исследований Крюкова В.А., Токарева А.Н. [2, с. 189-214] (Kryukov, Tokarev, 2017, р. 189-214), Размановой С.В., Андруховой О.В. [3, 111-119] (Razmanova, Андрухова, 2019, р.111-119), Макуловой А.О., Тасмухановой А.Е., Габбасовой Л.Д. [4, с. 13-19, р.13-19] (Makulova, Tasmukhanova, Gabbasova, 2019).

Проблемам состояния и развития рынка нефтесервиса посвящены работы Бурениной И.В. [5] (Burenina, 2013), Авиловой В.В., Парфирьевой Е.Н. [6, с. 305-307] (Avilova, Perfirieva, 2014, р. 305-307) и др. Данный рынок является достаточно молодым и динамично развивающимся, для которого характерно влияние общемировой тенденции на создание высококонкурентного рынка [7] (Nazaraliev, 2018), [8] (Smetski, 2019). Однако в настоящее время ситуация в нефтесервисном секторе в России и в мире на фоне падения цены на нефть и пандемии коронавируса свидетельствует о глобальном кризисе, что требует государственной поддержки нефтесервисной отрасли с целью ее технологического развития и обеспечения плавного перехода от традиционных способов разработки и эксплуатации месторождений к новым продуктивным, эффективным решениям и постепенному формированию конкурентного высокотехнологичного рынка нефтесервисных услуг [9] (Abakumov, 2020).

Наличие вышеперечисленных проблем свидетельствует об актуальности повышения эффективности деятельности отечественных нефтегазосервисных компаний, изначально обоснованным на этапе стратегического планирования в увязке с технологическими трендами развития нефтесервисной отрасли, что представлено в работах Хасановой Г.Ф. [10, с. 206-224] (Khasanova, 2017, р. 206-224), Белошицкого А.В. [11, с. 50–55] (Beloshitsky, 2019, р. 50-55). Это предопределяет увязку стратегирования деятельности с комплексом эффективных управленческих решений, направленных на адаптацию нефтесервисных предприятий к изменяющимся условиям внешней среды.

В этой связи немаловажное значение имеют методология и методический инструментарий, позволяющий проводить исследования по заданной проблематике и решать поставленные задачи в соответствии с их разнохарактерностью и уровнем сложности. К числу методов следует отнести матричное моделирование, достаточно широко применяемое в управленческой деятельности и особенно в стратегическом менеджменте, которое не получило четкого методологического обоснования [12, с. 97–123] (Leontievа, Orlova, 2016, р. 97–123), Агаев Ю.А. [13, с. 324-327] (Agayev, 2012, р. 324-327). Не претендуя на универсальность, оно позволяет наглядно и удобно, в графическом виде представлять необходимую для стратегического управления информацию и исследовать факторы влияния на объект исследования. При этом результаты исследований должны включать определение стратегии развития с учетом условий реализации сервисной деятельности и оценку ее качества и эффективности.

Цель исследования – уточнение методических положений стратегирования развития предприятий нефтегазового сервиса путем матричного моделирования позиционирования видов сервисных продуктов (работ, услуг) в рыночной среде и применения типологии стратегий, адаптированных к условиям сервисной деятельности.

Гипотеза, верификация которой осуществлялась в рамках исследования, заключается в том, что методический инструментарий стратегирования развития нефтесервисных предприятий может быть расширен за счет матричного моделирования и применения типологии стратегий сервисной деятельности исходя из перспектив ее востребованности.

Научная новизна – уточнение комплекса действий по обоснованию стратегии развития нефтесервисных предприятий в условиях экономической нестабильности, включающего выделение сервисных зон в зависимости от стратегических конкурентных преимуществ нефтесервисных услуг предприятий и привлекательности нефтесервисного рынка; разработку типологии стратегий развития с учетом перспективности видов сервисной деятельности предприятий и формирование ключевых показателей эффективности реализации выбранных стратегий. Это дает возможность выявить приоритеты развития и увязать стратегические инициативы с результативностью бизнес-деятельности нефтесервисных предприятий.

В основу методологии исследования положен дедуктивно-индуктивный подход с применением методов системного анализа, причинно-следственных связей, структуризации, матричного, типологии.

Предпосылки стратегирования развития нефтесервисного предприятия в условиях экономической нестабильности

Нефтегазовый сектор национальной экономики всегда являлся и продолжает оставаться базой для развития народного хозяйства Российской Федерации в современных условиях, так как во многом определяет возможности и условия решения широкого круга задач в области высокотехнологичных производств, цифровизации экономики, социальной сферы и др. Однако для успешного осуществления целевых бизнес-процессов немаловажное значение имеет работа нефтесервисных компаний, оказывающих специфические услуги для нефтедобывающих предприятий.

Нефтесервис включает целый ряд направлений деятельности: на сейсмические исследования и геофизические работы приходится 8% от общего объема нефтесервисных продуктов российского рынка; на бурение скважин, строительство объектов инфраструктуры – 46%; на текущий и капитальный ремонт скважин – 21%; на применение методов повышения нефтеотдачи пластов и интенсификации добычи – 8%; на услуги технологического транспорта – 7%; на производство, обслуживание и ремонт нефтепромыслового оборудования – 7% и др. По данным Обзора нефтесервисного рынка России – 2019 [14], среднегодовой темп роста нефтесервисного рынка (в течение 2014–2018 гг.) составил 8% и предполагается дальнейшее его развитие, несмотря на нестабильность функционирования отечественной экономики. По итогам 2018 г. выручка компаний нефтесервисного рынка России составила 1,45 трлн рублей, увеличившись по сравнению с показателями 2017 года на 3%. Рентабельность нефтесервисных компаний составила 10%.

Объем нефтесервисного рынка в России оценивается в настоящий период в $25–30 млрд, где работает порядка 300 компаний [15]. Среди них наиболее известные отечественные компании, работающие в секторе бурения: «Сургутнефтегаз», «РН-бурение», «Газпром бурение», «Сибирская сервисная компания», буровая компания «Евразия» и др. Рынок геофизических услуг представлен российскими независимыми компаниями (составляют 50% рынка), в топ-3 входят компании «ТНК-Групп» (независимая компания), «ГЕОТЕК Сейсморазведка» (независимая компания), «Башнефтегеофизика» (международная компания) [14].

Предпосылки развития нефтесервисного бизнеса и необходимость его стратегирования обозначались еще в 1999–2000 гг. Они были обусловлены общемировыми тенденциями и использованием в отечественной практике зарубежного опыта по формированию самостоятельных высокотехнологичных сервисных структур; необходимостью реализации программы импортозамещения в топливно-энергетическом комплексе и создания базы для разработки отечественных технологий с целью обеспечения высококачественного сервиса и формирования стоимости услуг адекватно выполненным работам; повышением привлекательности данного бизнеса для инвестирования и генерирования высокого уровня доходов нефтесервисных предприятий в условиях наращивания объемов продукции добывающих предприятий, а также освоением новых регионов добычи нефти (Европейской России, Восточной Сибири, Дальнего Востока).

Сегодня необходимость стратегирования развития нефтесервисных предприятий приобретает еще большую актуальность, что вызвано высокой турбулентностью внешней среды, обострением конкуренции, интеграционными процессами, происходящими в бизнес-среде (слиянием и поглощением компаний), ростом спроса на сервисные продукты (работы, услуги) при обеспечении высокого уровня качества и способов их предоставления. Эти процессы усугубляются обстановкой пандемии, связанной с инфекцией коронавируса, которая, по мнению санитарно-эпидемиологических служб Российской Федерации, будет иметь довольно длительный период. В связи с чем в ближайшее время нефтесервисному рынку придется функционировать на фоне неблагоприятной и экономически нестабильной внешней среды, а хозяйствующим субъектам учитывать эти обстоятельства при стратегировании своего развития.

Принимая во внимание вышеизложенное, представляется возможным идентифицировать причины экономической нестабильности применительно к нефтесервису страны и системно их представить на основе диаграммы причинно-следственных связей (рис. 1). Она, с одной стороны, наглядно показывает условия и факторы неблагоприятно складывающейся ситуации, препятствующей успешному ведению бизнеса, а с другой, позволяет охарактеризовать их как предпосылки стратегирования развития нефтесервисного предприятия.

Рисунок 1. Условия и факторы экономической нестабильности

для нефтесервисного предприятия

Источник: составлено авторами на основе [16] (Baleevskikh, 2016).

Методическая база стратегического планирования деятельности нефтесервисных предприятий

Сегодня стратегическое планирование превращается в полноправную научную категорию, применяемую в процессе исследования деятельности предприятий как наиболее адекватный инструмент для решения задач, позволяющих создавать условия для перспективного их развития на основе стратегических целей, способных консолидировать усилия заинтересованных стейкхолдеров. Хотя стратегический подход широко представлен в трудах разных авторов, однако в большинстве своем он не учитывает отраслевую специфику предприятий и состояние среды, в которой они функционируют.

Обобщение и систематизация материалов исследования различных ученых и практиков начиная с 60-х годов XX в. и до настоящего времени позволяет представить процесс стратегического планирования деятельности нефтесервисных предприятий с учетом их специфики (табл. 1).

Таблица 1

Процесс стратегического планирования деятельности

нефтесервисного предприятия

Источник: составлено авторами.

Из представленных материалов видно, что процесс стратегического планирования применительно к предприятиям различных сфер деятельности имеет многоаспектный характер, при этом спектр применяемых методов достаточно широк, что предопределяет необходимость исследования специфических особенностей стратегирования развития нефтесервисных предприятий.

Моделирование стратегирования развития нефтесервисного предприятия

Определение траекторий стратегического развития предваряет выбор конкретной стратегии развития нефтесервисной компании и ее четкого формулирования. Хорошая стратегия позволяет предприятию как можно дольше оставаться на плаву, поддерживать баланс между его намерениями, его потенциалом и запросами рынка [17, с. 42] (Kleiner, 2018, р. 42).

Процедура стратегирования предполагает выполнение комплекса действий:

- анализ сервисного потенциала на основе параметров необходимого уровня конкурентоспособности сервисных продуктов (работ, услуг) с учетом перспектив их развития, т.е. оценка как реальной, так и потенциальной способности нефтесервисного предприятия разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные сервисные продукты;

- определение рыночной локации видов сервисной деятельности предприятия в зависимости от его потенциала и факторов влияния внешней и внутренней среды. Это предполагает выделение сервисных зон предприятий в зависимости от стратегических конкурентных преимуществ нефтесервисных услуг и привлекательности нефтесервисного рынка путем матричного моделирования их позиционирования в рыночной среде. Под стратегическими конкурентными преимуществами нефтесервисных продуктов (работ, услуг) следует понимать уникальные осязаемые и неосязаемые активы предприятия, ориентированные на долгосрочную перспективу и сформированные на основе прогнозов развития внешней среды, отраслевого рынка и его сегментов, а также приоритетов наращивания сервисного потенциала предприятия в рамках возможных траекторий стратегического развития с учетом интересов стратегических стейкхолдеров;

- формирование структурированного «сервисного портфеля» с учетом рекомендуемых траекторий стратегического развития. Для идентификации стратегий развития нефтесервисного предприятия необходимо осуществить их типологию согласно выбранному критерию по видам сервисных зон;

- увязка стратегических целей нефтесервисного предприятия с показателями эффективности его деятельности для отслеживания хода реализации стратегии и ее корректировки в соответствии с изменяющимися условиями путем разработки плана стратегических инициатив.

В контексте цели данного исследования интерес представляет определение рыночной локации видов сервисной деятельности предприятия на основе матричного моделирования позиционирования нефтесервисных услуг предприятий в координатах «стратегические конкурентные преимущества нефтесервисных услуг – привлекательность нефтесервисного рынка».

Использование матричных моделей в практике стратегического планирования и управления предприятием не является абсолютно новым инструментальным средством [18] (Deryabina). Имея как преимущества, основными их которых выступает визуализация и взаимоувязка наиболее значимых факторов, выбранных в качестве базообразующих для конкретной матричной модели, так и недостатки, в частности отсутствие динамики в оценках стратегических процессов и потенциала компании, оперирование ограниченным количеством параметров, выбранных за основу для построения матрицы из множества факторов, оказывающих влияние на выбор стратегии, использование матричного метода для выбора стратегических ориентиров развития нефтесервисных компаний вполне приемлемо. Предлагаемая авторами матричная модель построена как раз с учетом возможности устранения выявленных недостатков и предусматривает высокую вероятность ее дальнейшей индивидуализации под конкретную нефтесервисную компанию (рис. 2).

Особенностью рекомендуемой модели является выявление некоторых закономерностей функционирования рынка различного вида нефтесервисных услуг, позиционирования на нем предприятий и выделение на этой основе сервисных зон как совокупности организаций, имеющих идентичный уровень сервисного потенциала и предоставляющих сервисные продукты (работы, услуги) определенного уровня конкурентоспособности.

- вектор, указывающий направление сервисного зонирования

Рисунок 2. Рекомендуемая матричная модель для выбора траектории стратегического развития нефтесервисного предприятия

Источник: составлено авторами на основе [19] (Tonysheva, Yakunina, Yakunin, 2019).

При данном подходе можно определить не только рыночную локацию нефтесервисного предприятия в какой-либо статичный момент времени, но и спрогнозировать ее динамику посредством разработки траекторий стратегического развития с учетом пространственно-временных взаимосвязей и потенциальных возможностей предоставления востребованных нефтесервисных услуг.

Представленная выше матричная модель является наглядным постдиагностическим результатом проведенной интегральной оценки по установлению позиций предприятия в определенной сервисной зоне (низкая, средняя, высокая). За основу аналитических материалов берется информация по зонированию сервисных продуктов (работ, услуг) согласно показателям привлекательности рынка нефтесервиса и конкурентной позиции предприятия. Наиболее четко, на наш взгляд, просматриваются три сервисные зоны, в которых могут разворачивать свою деятельность нефтесервисные компании при сочетании базообразующих факторов, определяющих привлекательность нефтесервисного рынка и стратегические конкурентные преимущества нефтесервисных услуг. Очевидно, что самой привлекательной и высокодоходной является инновационно ориентированная сервисная зона (квадранты 2, 3, 6). Для нее характерен высокий потенциал сервисной деятельности при достаточно сильных ее конкурентных преимуществах, что позволяет удерживать прочные позиции в заданной рыночной локации. Рекомендуемыми траекториями стратегического развития в этом случае являются: расширение спектра предлагаемых услуг на основе внедрения цифровых технологий; создание альянсов с более технологичными сервисными компаниями; инвестирование в инновационные технологии.

Положительная динамика в развитии компании вполне достижима в зоне, обозначенной как «динамично развивающаяся». Это поля-квадранты 1, 5, 9, расположенные по центральной диагонали. Несмотря на не очень высокую активность предприятий, аккумулируемую в рассматриваемой сервисной зоне, все же существует реальный шанс перемещения в смежные сервисные локации при условии приложения усилий в направлении генерирования конкурентных преимуществ сервисных услуг или оперативного реагирования на появляющиеся благоприятные факторы внешней среды. Здесь уместно рекомендовать предприятиям следующие траектории: удержание позиций в данной локации; слияние с крупной компанией аналогичного профиля или многопрофильной сервисной компанией; защиту сильных сторон деятельности и отсечение неэффективных бизнес-процессов.

На первый взгляд, данные рекомендации исключают смысловую нагрузку, вкладываемую в понятие «развитие», однако поддержание и сохранение активов собственной компании при негативном влиянии внешних и внутренних факторов, вполне вероятно имеющих временный характер, позволит перегруппировать силы компании и остаться на рынке в трансформированном виде в отличие от альтернативы покинуть рынок совсем.

Сервисная зона, отвечающая номерам квадрантов 4 и 8, относится к малоэффективной с точки зрения развития и определяется как сервисная зона поддержания и реструктуризации имеющихся позиций предприятия, так как активное использование инструментов стратегического управления при сочетании низких и средних характеристик выбранных ориентиров становится затруднительным. Представляется, что для этих локаций наиболее приемлемыми будут рационализация производственных операций и бизнес-процессов, а также поиск альтернативы малоэффективной операционной деятельности. Еще более сложное положение можно наблюдать в квадранте 7, где превалируют низкие оценки исследуемых параметров, что практически делает невозможной прорывную деятельность в более привлекательные сервисные зоны, в связи с чем компания может предпринять единственно разумное решение об оценке целесообразности осуществления сервисной деятельности при низком сервисном потенциале и предпринять меры по свертыванию данной профилизации работ (услуг).

Несмотря на имеющийся в теории и практике достаточно широкий спектр типологий стратегий развития, с целью конкретизации управленческих действий по обеспечению устойчивого функционирования нефтесервисных предприятий, исходя из перспектив востребованности их сервисной деятельности, существует необходимость определения типа стратегии развития согласно виду сервисной зоны. Не останавливаясь на процедуре типологизации, отметим, что путем экспертно-аналитического подхода за критерий была взята «перспективность» сервисных продуктов (работ, услуг), которая отражает в большей мере характеристики внешней среды и формирует представление об уровне локального (внутрирегионального) и внешнего спроса (как со стороны других объектов РФ, так и со стороны иностранных контрагентов) [20, с. 74] (Tonysheva, Zaruba, Nazmutdinova, Fedorova, 2013, р. 74). Величина критерия представляется в виде интегральной оценки.

Типология стратегий развития сервисной деятельности предприятий по видам сервисных зон в агрегированном виде представлена в таблице 2. Стратегии могут быть как локальными по отдельным видам сервисной деятельности, так и комбинированными при наличии в сервисном портфеле различных продуктов (работ и услуг).

При формировании стратегии развития нефтесервисных компаний особое внимание уделяется детерминантам внешней и внутренней среды. Так, на фоне разворачивающегося экономического кризиса в условиях пандемии коронавируса следует учесть снижение экономической активности общества, изменение структуры рынка нефтесервисных услуг, перегруппировку видового разнообразия используемых ресурсов, расширение практики реализации отдельных бизнес-функций в удаленном и (или) автоматизированном режиме, усиление конкурентных преимуществ за счет цифровизации, трансформацию форм и способов рыночных взаимоотношений.

Стратегию следует «наполнить» содержательными характеристиками и вписать предприятие в исторический контекст, в географическое и экономическое окружение [17, с. 41] (Kleiner, 2018, р. 41). Она не должна иметь фиксированных сроков действия, ее следует пересматривать и корректировать по причинам изменения экономической политики государства, технологических сдвигов, возникновения эпидемиологических угроз, кардинального изменения деятельности предприятия.

Таблица 2

Типология стратегий развития сервисной деятельности предприятий

по видам сервисных зон

Важным этапом стратегирования является отбор и систематизация критериев для оценки эффективности реализации разработанной стратегии развития предприятия. Как показывает опыт российских компаний, в качестве инструментария выступает сбалансированная система показателей, где особая роль отводится разработке и обоснованию взаимосвязанной и взаимообусловленной совокупности ключевых показателей эффективности. Вопросы, связанные с применением системы сбалансированных показателей и возможности их адаптации для разных сфер деятельности и отраслевых предприятий, стали предметом исследований в работах таких специалистов, как Михайлова Д.С. [21, с. 56–60] (Mikhailova, 2011, р. 56–60), Banabakova V., Georgiev M. [22] (Banabakova, Georgiev, 2018), Осоедова О.А. [23] (Osoedova, 2012), Кулагин О. [24] (Kulagin, 2016).Вместе с тем остаются не в полной мере проработанными положения моделирования ключевых показателей эффективности применительно к нефтесервисным предприятиям. Авторское видение такой системы представлено в таблице 3. Ее отличительными характеристиками являются: ориентация на целевые показатели устойчивого развития предприятия, представление интересов стратегических стейкхолдеров, возможность оценки степени приближения текущей ситуации к запланированному результату, учет отраслевой специфики, представление динамики развития процессов цифровизации, отражение современных тенденций в области технологических инноваций, клиентоориентированность и др. Таблица 3

Ключевые показатели эффективности стратегирования развития предприятия нефтесервиса

Для достижения запланированных ключевых показателей эффективности стратегирования развития сервисной деятельности предприятий разрабатывается и осуществляется комплекс мероприятий как стратегических инициатив, направленных на обеспечение сбалансированности между поставленными целями и достигнутыми результатами в разрезе составляющих: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

Таким образом, включение трех методических инструментариев в процесс стратегического планирования деятельности нефтесервисного предприятия, а именно: зонирование сервисных продуктов (работ, услуг) предприятия по показателям их стратегических конкурентных преимуществ и привлекательности рынка нефтесервиса; типологизация стратегий развития предприятия согласно выбранному критерию «перспективность сервисной деятельности» и моделирование ключевых показателей эффективности реализации стратегии нефтесервисного предприятия, расширяет возможности принятия обоснованных управленческих решений в условиях высокого динамизма внешней среды, нередко отличающегося экономической нестабильностью.

Заключение

Гипотеза о целесообразности корректировки методического инструментария стратегирования развития нефтесервисных предприятий в условиях экономической нестабильности подтверждается результатами исследования, представленными в виде матричного моделирования и типологии стратегий развития.

1. Идентифицированы причины экономической нестабильности применительно к нефтесервису страны, которые системно представлены на основе диаграммы причинно-следственных связей, позволившей наглядно показать условия и факторы неблагоприятно складывающейся ситуации, препятствующей успешному ведению бизнеса, а также охарактеризовать их как предпосылки стратегирования развития нефтесервисного предприятия.

2. Обобщены, систематизированы и представлены содержательные характеристики процесса стратегического планирования с конкретизацией применяемого методического инструментария. Обосновано, что при проведении портфельного и конкурентного анализа необходимо осуществлять зонирование предприятий в разрезе сервисных продуктов (работ, услуг) по показателям стратегических конкурентных преимуществ предприятия и привлекательности рынка нефтесервиса. Результатом полученной матричной модели стало выделение трех сервисных зон, отличающихся между собой целенаправленностью на результат: инновационно ориентированной, динамично развивающейся и ориентированной на поддержание и реструктуризацию имеющихся позиций предприятия, в рамках которых определяются возможные траектории стратегического развития.

3. Предложена типология стратегий развития нефтесервисных предприятий, адаптированных к условиям сервисной деятельности в разрезе сервисных зон, в основе которой лежит расчленение и группировка действий, необходимых для достижения поставленных целей управления. Путем экспертно-аналитического подхода за критерий была взята «перспективность сервисных продуктов (работ, услуг)», которая отражает преимущественно факторы влияния внешней среды и формирует представление об уровне локального (внутрирегионального) и внешнего спроса (на территории России и за ее пределами). Для оценки эффективности реализации стратегии развития предприятия разработана система ключевых показателей эффективности с учетом особенностей осуществления нефтесервисной деятельности.