Концепция бережливого производства на промышленном предприятии

Введение

Актуальность темы представленного исследования обусловлена тем, что в современных условиях жесткой конкуренции повышение эффективности деятельности предприятия возможно только при внедрении новых методов организации производства, в числе которых инструменты бережливого производства.

Известно, что фирма Тойота достигла значительных успехов в автомобилестроении в конце XX века, показала эффективность и успешность производственной системы, используя принципы бережливого производства. Toyota Production System (TPS), сочетая в себе передовые методы менеджмента и накопленный за многие годы практической реализации новых подходов к производству, сформировала новое направление в развитии производственных систем не только в автомобильной отрасли, но и во всех отраслях материального производства по всему миру.

Методика бережливого производства, которая, в первую очередь, нацелена на сбережение труда работников и применение рациональных и наиболее эффективных приемов труда, сокращает время производства за счет устранения потерь. При этом предлагаемые принципы и методы организации производства продукции предполагают некую методику, которая может быть внедрена не в отдельной конкретной отрасли, а на любых производственных процессах, на выходах которых заказчик получает продукт или услугу заданного качества.

Вся деятельность по управлению процессом сводится к формированию непрерывного потока создания ценности продукта, где под ценностью понимается набор потребительских качеств продукта или услуги, за которые заказчик готов платить. В связи с тем, что эти свойства формируются только в процессе выполнения определенных стадий обработки, например, заготовительной, сборочной, то вся иная деятельность в потоке ценности не добавляет и рассматривается как потери.

В начале XXI века теория бережливого производства нашла свое применение на проектах российских предприятий по повышению эффективности деятельности. С течением времени развитием собственных производственных систем, основанных на применении принципов бережливого производства, начали заниматься такие российские предприятия, как РосАтом, КамАЗ, многие крупные автопроизводители и металлургические компании.

Мировая практика и опыт отечественных предприятий показали, что принципы бережливого производства работают и демонстрируют свои результаты во всех отраслях, являясь системой простых решений, обеспечивают значительный рост эффективности труда с относительно небольшими вложениями средств.

Однако реализация проектов по бережливому производству в практике российских предприятий сталкивается с рядом проблем, которые являются серьезным препятствием для развития компаний. Наиболее типичной проблемой считается низкая квалификация менеджмента предприятий. Так как работающие по контракту руководители, начиная проекты по повышению эффективности деятельности, не успевая получать быстрые результаты, покидают свои руководящие посты. При смене руководства компании изменяется стратегия развития, что останавливает внедрение производственных систем, основанных на принципах бережливого производства.

В процессе исследования использовались следующие методы: изучение и обобщение полученной информации, анализ и синтез данных, статистическая обработка результатов.

Основная часть

Бережливое производство – это система управления экономическим субъектом, основанная на постоянном стремлении к улучшению производственного цикла и устранению всех видов потерь. Эта система предполагает участие в процессе оптимизации производства каждого работника, с окончательным акцентом на потребителя. Рассматриваемая концепция появилась как интерпретация идей производственной системы японской компании Тойота американскими учеными [7].

Во второй половине XX века Тойота использовала принцип поточного производства, впервые предложенный известным инженером Генри Фордом, и применила его в Японии вместе с другими организационно-техническими мерами. Таким образом, в Тойота была создана производственная система, целью которой было сократить деятельность, потребляющую производственные ресурсы и не добавляющую стоимости конечному потребителю производимой продукции.

В экономической литературе существует множество подходов к определению понятия "бережливое производство" [1, 21]. Многие из них основаны на результатах реализации этой концепции в Tойота. Джеймс Вумек и Даниэль Джонс в своих работах рассматривают бережливое производство как процесс, который включает в себя определение ценности для потребителя, идентификацию последовательного потока создания этой ценности и обеспечение ее непрерывности, создание «вытягивающего» производства в соответствии с требованиями заказчика и постоянное стремление к улучшению производственных процессов [2].

Для того чтобы организовать бережливое производство, необходимо создать рабочий процесс так, чтобы произведенный продукт без повреждений и простоев прошел только те этапы технического процесса, где прибавилась ценность. Для этого на предприятии создается вытягивающая система. Мы понимаем, что такая система учитывает потребности конкретного пользователя и предполагает, что только те материалы, которые будут немедленно использованы, будут переданы на следующий этап производственного процесса. Кроме того, бережливое производство требует определенной философии управления предприятием, включая стратегическое управление, культуру производства, постоянное совершенствование всех аспектов предприятия.

Если рассматривать Бережливое производство как систему, то она состоит из следующих подсистем:

· Подсистема «Стратегическое управление»;

· Подсистема «Процессы»;

· Подсистема «Персонал».

Рассмотрим каждую из подсистем подробнее.

Подсистема "Стратегическое управление": фокус на требования клиента, управление по ключевым показателям эффективности.

Подсистема "Процессы": выявление и последующее устранение потерь, организованное в непрерывном производственном процессе, детальное решение проблем.

Подсистема "Персонал": постоянно совершенствование совместной работы, открывает обмен информацией между структурами на предприятии.

Вышеперечисленные подсистемы помогают предприятию в обеспечении инновационной базы управления, направленной на повышение производительности труда и конкурентоспособности продукции [5, 12, 13 , 17].

Основные цели бережливого производства:

- минимизация затрат на рабочую силу;

- сокращение срока производства продукции;

- увеличение производительности при тех же производственных мощностях;

- улучшение качества продукции.

Основная цель этой концепции – максимальная прозрачность и открытость рабочего процесса.

Можно выделить основные принципы концепции бережливого производства на производственных предприятиях:

· Определение ценности конечного продукта;

· Определение потока создания ценности для анализируемого продукта;

· Своевременность поставок сырья и материалов;

· Участие персонала при внедрении системы;

· Предоставление потребителю возможности «вытягивать» продукт с определенными характеристиками;

· Стремление к совершенствованию.

Максимальную пользу от применения бережливого производства можно получить только в том случае, если принципы, перечисленные выше, понятны и применяются комплексно [4].

Основой бережливого производства, как упоминалось ранее, являются методы и инструменты для улучшения бизнес-процессов, которые использовались в производственной системе Тойота. Суть этих видов деятельности состоит в том, что процессы в производстве строятся таким образом, чтобы создавать непрерывный поток единичных продуктов. В то же время все операции, которые не создают ценности для конечного пользователя продукта, такие как ненужная транспортировка или чрезмерная обработка, исключаются из потока. В рамках концепции бережливого производства существует набор инструментов, предназначенных для достижения этой цели [2].

Наиболее популярными инструментами и методами бережливого производства, применяемыми на практике, являются:

- упорядочение рабочего места сотрудника (5S);

- быстрая переналадка оборудования (SMED);

- система всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance);

- система вытягивания и работа под заказ (Kanban);

- поставки точно-в-срок (Just-In-Time);

- визуализация;

- карты стандартных операций (FOS);

- постоянное улучшение (Kaizen);

- картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).

На практике российских предприятий эти инструменты используются отдельно без учета основной составляющей бережливого производства – участия работников в процессе трансформации. Это приводит к тому, что результаты применения этих средств являются краткосрочными и локальными.

Одним из наиболее распространенных инструментов для бережливого производства является система 5С. Эта система ориентирована на эффективную организацию рабочего места и может значительно повысить управляемость рабочей зоны работника, повысить производительность труда, экономя при этом время на работу. Внедрение рассматриваемой системы должно стать первым шагом в организации бережливого производства на предприятии.

Инструмент 5С включает в себя пять взаимосвязанных элементов для рациональной организации рабочего места:

· сортировка: освобождение рабочего места от всего, что не используется при выполнении текущей производственной задачи. Все ненужные предметы должны быть выброшены или перемещены в подходящее место для хранения;

· рациональное расположение: необходимые элементы должны быть рационально расположены на рабочем месте, для каждого предмета необходимо выделить место в рабочей зоне. Этот принцип значительно сокращает время рабочих для непродуктивного спроса на инструменты;

· уборка: поддержание чистоты и порядка на рабочем месте предпочтительно выполняется в начале и/или в конце каждой рабочей смены;

· стандартизация: поддержание стабильности первых трех процедур. Необходимо учитывать стандарты чистоты рабочего места и оборудования;

· совершенствование: регулярное применение установленных процедур [5].

Деятельность, которая составляет основу системы 5S являются основные правила управления любой продуктивно работающей структурой отдел. Что делает этот инструмент экономичного производства уникальным, так это системный подход к выполнению всех шагов, перечисленных выше.

Затем изучим такой производственный инструмент, как система быстрой переналадки оборудования. Длительное переналадки требует времени, которое увеличивает незавершенную работу и продлевает производственный процесс. Эта система была разработана японским инженером Сигео Синго и включает в себя замену оборудования на несколько минут.

Рассматриваемая система основана на следующих принципах:

- разделение операций по переналадке на внутренние и внешние;

- преобразование внутренних операций во внешние;

- замена крепежных элементов для использования функциональных зажимов и дополнительных приспособлений.

Для внедрения этого инструмента бережливого производства создаются специализированные бригады, которые значительно сокращают время переналадки оборудования. Операции по переналадке, такие как подготовка пресс-формы, зажимание инструмента, центрирование и пробные настройки, выполняются за меньшее время. Эта система позволяет повысить эффективность производственного процесса и уменьшить объем незавершенного производства.

Давайте более подробно рассмотрим систему TPM для общего ухода за оборудованием. Система TPM направлена на улучшение качества используемого оборудования за счет своевременного профилактического обслуживания. Эта система ориентирована на предотвращение и раннее выявление дефектов оборудования. Высокотехнологичное обслуживание возможно только с квалифицированной командой операторов и сервисных центров, которые планируют профилактическое обслуживание, смазку, очистку и общую проверку оборудования, используемого в производстве.

Основной целью рассматриваемой системы является создание предприятия, которое постоянно стремится к всестороннему повышению эффективности производственной системы. При создании такой системы задействованы все подразделения: конструкторские, управленческие, производственные. Система TPM помогает сокращать потери от простоев, которые могут появляться вследствие несвоевременного обслуживания оборудования.

Суть инструмента экономичного производства «канбан» заключается в оперативном управлении производством, когда между структурными подразделениями передаются специальные карточки с информацией о необходимости получения предметов труда. Операции не должны проводиться, если их результаты не могут быть немедленно реализованы на следующих этапах производственного процесса. Эта система предполагает «вытягивание» производства. При работе по данной системе предприятие постоянно адаптирует производство к конкретным требованиям заказчика и изменениям рыночных условий [3].

Специфика работы по данной системе – это строгий отбор поставщиков, способных своевременно осуществлять поставки высококачественных материалов. Сокращается число поставщиков предприятия, устанавливаются долгосрочные экономические отношения с другими поставщиками.

Положительными результатами внедрения системы «канбан» могут быть: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала, улучшение качества продукции.

Еще одним из наиболее часто применяемых инструментов для экономичного производства является система организации «точно в срок». Такая организация поставок значительно снижает затраты на содержание складов комплектующих частей продукции.

Основная цель этой системы-отказ от производства продукции в больших количествах и создание на предприятии поточного производство. Организация снабжения производства необходимыми материалами осуществляется небольшими партиями. Значительные запасы негативно сказываются на деятельности предприятия и затрудняют решение многих проблем, таких как нехватка ресурсов, повышение конкурентоспособности предприятия [5].

При внедрении этого инструмента компания должна придерживаться следующего принципа: производить продукцию только тогда, когда есть спрос на рынке и только в таком количестве, в котором нуждаются покупатели. Таким образом, эта система взаимосвязана со спросом, что сопровождает весь производственный процесс. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока не поступит спрос на этот вид продукции со следующего этапа производства. Сырье, материалы, детали поставляются непосредственно до момента их использования в производстве.

Рассматриваемая система предполагает уменьшение размеров выпускаемой продукции, уменьшение объема незавершенного производства, минимизацию объема запасов и уточнение планов производства продукции.

Основным преимуществом внедрения этого инструмента экономичного производства является снижение уровня запасов, что приводит к сокращению капитальных вложений в товарно-материальные ценности.

Кроме того, при внедрении цепочки поставок «точно в срок» время выполнения уменьшается за счет сокращения времени покупки и хранения материалов. Сокращение цикла выполнения заказов помогает уменьшить потребность в резервном запасе, который создается на предприятии, чтобы предотвратить возможную нехватку сырья и материалов.

При использовании этой системы наблюдается повышение качества выпускаемой продукции. Это связано с тем, что при небольшой поставке компонентов процесс входящего контроля сырья и материалов упрощается.

Недостатком этой системы является увеличение расходов, связанных с транспортом. Необходимо провести сравнительные расчеты транспортных расходов и затрат на хранение товарно-материальных ценностей на складе.

При внедрении рассматриваемой системы возрастает зависимость от партнеров по поставкам и экономическая ситуация, что может привести к росту цен на импортную продукцию.

Одним из инструментов бережливого производства, направленным на улучшение качества выпускаемой продукции, является система «Кайдзен». Система возникла в Японии. Его основная идея – постоянное стремление к совершенству во всех областях предприятия и во всех процессах.

Система «Кайдзен» основана на следующих принципах:

- взаимодействие между работниками предприятия;

- личная дисциплина каждого работника;

- дружеская атмосфера в команде, благоприятная для работы;

- качественные циклы выполнения процесса;

- постоянные предложения по улучшению процессов [6].

Основным элементом этой системы является цикл «планируйте, делайте, проверяйте, действуйте». Этот цикл является первым шагом в любом новом процессе, включающем планирование. Только после планирования начинается всякая деятельность. После выполнения шагов в процессе начинается проверка правильности их выполнения и полученного результата. Конечные результаты анализируются специалистами для выявления областей для их улучшения в будущем. Персонал всегда должен быть направлен на улучшение процесса и внедрение новых элементов, повышающих его эффективность. Процесс, который анализируется сотрудниками, стандартизован в компании. Стандартизация позволяет уменьшить количество отклонений в процессе, время его выполнения, улучшить его качество.

Важным элементом инструмента является надежность и своевременность информации. Постоянный анализ данных позволяет взять на себя все процессы на предприятии.

При использовании «кайдзен» пользователи и потребители будут разделены на внутренние и внешние. Внешними являются конечные потребители и клиенты выпускаемой продукции, внутренними являются любые структурные единицы, которые получают продукцию с предварительного этапа предварительной обработки. В рамках предприятия между производственным процессом приложения и принципом "сохранение высокого качества для потребителя". Известное японское качество понимается благодаря тому принципу системы «кайдзен» [6].

Эта система имеет определенные трудности в применении, так как требует того, чтобы совершенствования проходили во всем персонале на предприятии в процессе развития [8].

Визуализация является одним из важных инструментов при внедрении системы бережливого производства на одном предприятии. Этот метод включает в себя информирование работника об этом, как операция должна быть сделана. При этой системе инструменты, детали, контейнеры требуется разместить так, чтобы с первого взгляда можно было выявить состояние системы и отклонения в ней.

Наиболее частыми используемыми инструментами для визуализации являются:

- оконтуривание рабочего места;

- цветовая маркировка используемых в работе инструментов;

- метод дорожных знаков;

- наглядные плакаты «было-стало»;

- графические рабочие инструкции.

Это визуальный инструмент для бережливого производства в виде U-образных ячеек, которые будут подразумевать размещение оборудования в форме латинская буква – "U". Подобное расположение оборудования сокращает время для того, чтобы оператор мог перейти к следующему производственному циклу, так как последняя стадия обработки расположена рядом с начальной стадией изготовления продукции.

Другим инструментом бережливого производства является картирование потока создания ценности. Метод картирования представляет собой простую и понятную графическую диаграмму для всех сотрудников, изображающих наглядно материалы и информационные потоки, которые необходимы при производстве продукции для конечных пользователей. Благодаря простоте и наглядности карты потока создания ценности для специалиста на предприятии, проще обнаружить «узкие» места предприятия и на их основе выявить все непроизводительные затраты и разработать план их устранения [10].

Карта потока ценности создается по следующим этапам:

- сбор информации о текущем состоянии процессов на предприятии;

- анализ потоков, протекающих на производстве;

- разработка карты желаемого состояния анализируемых процессов;

- подготовка плана по улучшению текущего состояния.

Внедрение перечисленных инструментов и методов бережливого производства – это долгосрочный проект, который требует изменения не только в процессе производства, но и в сознании сотрудников предприятия. Во время внедрения всех инструментов обучения персонала он собирается группой специалистов из различных отделов на предприятии и привлекается к сторонним консультантам. Реализация концепции следует запускать не сразу во всех процессах на предприятии, а в "узких" местах его деятельности [20].

Несмотря на довольно короткий период существования рыночной экономики в России, ряду российских компаний удалось успешно внедрить производственную систему. Прежде всего, речь идет о таких предприятиях, как как «КамАЗ», «ГАЗ», «РусАЛ», «АВТОВАЗ», «Мосэнерго», «РЖД». Все они, в той или иной степени, с небольшим или большим успехом внедрили в свое предприятие бережливое производство.

Учитывая высокий износ оборудования на российских производственных объектах, недостаточную квалификацию персонала и низкое качество выпускаемой продукции, предприятиям следует обратить внимание на внедрение производственных систем, основанных на методах и инструментах бережливого производства. Внедрение таких систем позволит максимизировать потенциал предприятий, одновременно получая качественную продукцию и уменьшая потери в производственных процессах.

Анализ эффективности производства необходим для выявления имеющихся недостатков и ошибок в управлении производственными процессами и внедрении бережливого производства с последующей оценкой возможных путей повышения производительности труда.

Задачами анализа эффективности организации производства являются:

- оценка текущего состояния производства и уровня потерь в производственном процессе;

- оценка желаемого состояния производства и выявление отклонений от него;

- оценка правильности учета издержек производства и разработка плана по совершенствованию организации учета и уменьшению выявленных потерь;

- оценка соответствия внедренных инструментов бережливого производства желаемому состоянию предприятия;

- оценка эффективности использования имеющихся производственных ресурсов [19].

Результатом организационно-технических мероприятий по внедрению системы бережливого производства могут стать изменения пространственной и временной структуры производственного цикла, форм и методов организации производственного процесса. Такие организационные усовершенствования приводят, например, к изменениям затрат на рабочую силу, которые снижают себестоимость произведенной продукции.

В настоящее время при внедрении производственной системы, основанной на принципах и инструментах бережливого производства, предприятия сталкиваются с проблемами при проверке эффективности текущих организационно-технических мероприятий. Производственный аудит необходим для реальной оценки финансовой эффективности выполняемых программ развития. Для осуществления этой процедуры необходимо обеспечить открытость и информационную прозрачность различных сфер хозяйственной деятельности [19].

Эффективность деятельности предприятия характеризуется несколькими основными направлениями:

- использование трудовых ресурсов;

- использование основных производственных фондов;

- использование материальных затрат.

Одним из показателей, характеризующих эффективность использования затрат труда, является производительность труда. Этот показатель рассчитывается по формуле 1.1:

(1.1)

где Пр – производительность труда, ед/раб.;

V- объем выполненных работ, ед.;

Ч раб – численность рабочих, выполняемых работу, чел. [15].

Другие показатели оценки эффективности использования трудовых затрат:

· Выработка. Характеризует количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени, рассчитывается через объем продукции деленый на среднесписочную численность работников.

· Трудоемкость. отражает затраты труда на производство единицы продукции. Метод расчета: количество отработанного времени делится на объем произведенной продукции

При оценке эффективности использования основных фондов предприятия необходимо рассчитывать фондоотдачу. Фондоотдача отражает количество произведенной продукции в расчете на 1 руб. основных производственных фондов и рассчитывается по формуле 1.2:

(1.2)

где Ф – фондоотдача, руб./руб.;

Vр.прод – объем реализованной продукции в рублях;

Софп – стоимость основных фондов предприятия, руб. [9].

Оценка эффективности затрат предприятия на производство и реализацию продукции производится по показателю рентабельности продукции. Данный показатель рассчитывается по формуле 1.3:

(1.3)

где Рент – рентабельность продукции, %;

ПРпр – прибыль от продаж, руб.;

∑затрат – сумма затрат на производство и реализацию продукции, руб. [14].

При оценке эффективности внедрения системы бережливого производства необходимо уделять также обращать на следующие аспекты:

- соблюдение чистоты и порядка на рабочих местах;

- сокращение запасов сырья и материалов;

- снижение размера незавершенного производства;

- время переналадки оборудования;

- график обслуживания используемого оборудования;

- уровень планирования производства и соблюдение его графиков;

- эффективность системы контроля качества;

- использование информационных систем;

- количество предложений от персонала по улучшению деятельности предприятия;

- повышение квалификации персонала;

- соблюдение технологии производства;

- учет и распределение рабочего времени;

- постоянный анализ производственного процесса.

Помимо расчетов финансовых показателей и наблюдения за вышеперечисленными факторами, следует контролировать потери производственного процесса.

На производстве выделяют 7 видов потерь:

- потери от простоев;

- потери от чрезмерной обработки;

- потери от перепроизводства;

- потери от дефектов и доработки;

- потери при лишних передвижениях;

- потери при транспортировке;

- потери из-за лишних запасов [2].

По каждому виду потерь для оценки эффективности внедрения инструментов бережливого производства предприятие ведет анализ. Экономическая оценка проводится на основе данных, полученных от цехов и различных производственных подразделений.

Для регистрации информации в местах возникновения потерь назначаются ответственные, которые не только проводят учет информации, но и анализ результатов производственной деятельности [16]. Специалистами разрабатываются предложения по сокращению каждого вида потерь. Такие предложения подготавливаются с использованием практики внедрения инструментов бережливого производства на предприятиях-лидерах в конкретной отрасли.

Также при внедрении инструментов бережливого производства необходимо учитывать следующие особенности этой концепции:

- необходимо изменение культуры компании для результативного внедрения системы;

- система бережливого производства проста для понимания всеми сотрудниками. Главный принцип состоит в том, чтобы предлагаемые мероприятия стали частью повседневной работы;

- следует постоянно анализировать существующие потери на всех процессах предприятия и разрабатывать предложения по их снижению;

- для эффективного внедрения данной системы необходимо участие персонала в предлагаемых преобразованиях;

- система бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и требований потребителей [18].

После анализа всех полученных данных, таких как финансовые показатели деятельности предприятия, уровень потерь производственного процесса, состояние различных элементов и факторов предприятия, группа специалистов составляет отчет об эффективности внедрения системы бережливого производства. На основе отчета по показателям, характеризующим всем аспекты деятельности предприятия, принимается решение о достижении результативности и эффективности.

Если результативность внедрения инструментов бережливого производства не достигнута, то группой специалистов разрабатываются предложения о внедрении новых мероприятий и направления для совершенствования процессов предприятия. [11].

В результате внедрения бережливого производства возможно получение следующих преимуществ:

· повышение качества изготавливаемой продукции при высоком уровне контроля;

· рост эксплуатационной готовности и производительности оборудования;

· снижение запасов сырья и готовой продукции;

· увеличение оборотных средств;

· снижение себестоимости продукции;

· высвобождение персонала для решения новых задач;

· сокращение производственного цикла.

Достоинством системы бережливого производства является высокая организованность процессов, которая позволяет ликвидировать потери в производстве и успешно конкурировать в условиях современного рынка.