Мониторинг и оценка результативности кадровых процессов государственных органов в условиях внедрения стандартов клиентоцентричности

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обоснована несколькими причинами. Во-первых, необходимостью актуализации с учетом требований стандартов клиентоцентричности [1] методики мониторинга эффективности кадровой работы ^[2], рекомендованной Минтрудом России в 2018 году.

Во-вторых, на текущий момент кадровая работа в государственном органе преимущественно является прерогативой только кадровой службы; практически нет активного вовлечения линейных руководители (руководителей подразделений как непосредственно работающих со служащими) к использованию современных технологий в кадровых процессах, без чего невозможен переход работы с кадрами на новых качественный уровень. Принятие решений на современном этапе по повышению эффективности работы с кадрами требует постепенного расширения фокуса внимания сотрудников кадровых служб и линейных руководителей на реализацию актуальной клиентоцентричной кадровой политики, обновленных процессов и использованию современных кадровых технологий.

Кроме того, перспективы цифровизации государственной службы определяют возможность сбора и накопления больших данных в области HR, открывая перспективу мониторинга эффективности не только по целевым (годовым), но и по опережающим (квартал, месяц, неделя) показателям, связанным с операционной деятельностью при работе с кадрами.

Теоретическую основу исследования составили работы таких ученых и экспертов как: Р. Аккоф [1], С. Бир [2], Э. Деминг [3], Д. Джуран [4] (в области управления качеством процессов), Голдрат [5], С. Каплан и П. Нортон [6], Дж. Коллинз [7], П. Друкер [8], Э. Деминг [9] и другие (в области управления результативностью и эффективностью), Жукова Д. Ю. и Погребняк М.И. [10], Грозаву И. И. и Шматко А.Д. [11], Коновалова В.Г. [12], Нагибина Н. И. [13], Чуланова О.Л. и Свиридова О.П. [14], Мирзоян М. В., и Солянов К.С. [15]; Назайкинский С. В. и Седова О.Л. [16], Сладкова Н.М. и Воскресенская О.А. [17], Парментер Д. [18], и другие (в области мониторинга, HR-аналитики и показателей кадровых процессов).

Информационной базой исследования явились законы и подзаконные акты Российской Федерации в области государственной службы [3], реализации проекта «Государство для людей», а также методические материалы Минтруда России «Методика оценки показателей повышения эффективности и результативности работы кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, включая показатели эффективности использования кадровых резервов» ^[4].

Эмпирическая основа исследования и подходы к уточнению методики мониторинга были сформированы в ходе пилотного проекта, реализованного в ноябре-декабре 2022 года экспертами ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России. Мониторинг проводился в рамках мероприятий Дорожной карты, разработанной для реализации инициативы социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года «Государство для людей» в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 6 октября 2021 г. № 2816-р «Об утверждении перечня инициатив социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года». Организация автоматизированного сбора данных осуществлялась в сотрудничестве с Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации.

Цели мониторинга – определение степени готовности государственных органов (и кадровых подразделений, в частности) к решению новых задач и внедрению новых технологий, направленных на реализацию клиентоцентричного подхода в управлении персоналом на государственной службе Российской Федерации и определение областей дальнейшего развития работы с кадрами в органах власти.

В ходе исследования решались следующие задачи:

- собирались, обрабатывались и анализировались данные об уровне развития результативности кадровых процессов на текущий период как отправной точки для дальнейшего мониторинга и анализа динамики изменений в государственных органах,

- оценка результативности кадровых процессов сопоставлялась с оценкой зрелости кадровой работы ^[5], полученной на основе данных о зрелости кадровых служб, компетенций специалистов кадровых служб и удовлетворенности кадровой работой,

- определялись приоритетные области развития работы с кадрами в государственных органах на краткосрочный и среднесрочный период, направленные на реализацию клиентоцентричного подхода к управлению персоналом на государственной службе Российской Федерации, и разрабатывались соответствующие адресные рекомендации,

- разрабатывались проекты предложений по приоритетным направлениям развития кадровой работы в государственных органах во всероссийском масштабе,

- сотрудникам кадровых служб государственных органов – участников мониторинга предоставлялась адресная обратная связь.

Новизна подхода, реализуемого в ходе мониторинга и оценки эффективности кадровой деятельности, заключается прежде в использовании комплексного корреляционного анализа по результативности кадровых процессов и зрелости работы с кадрами.

Важным моментом является то, что методика предусматривает оценку по риску «достоверности данных». Сравнение по более, чем 10 параметрам, дает возможность минимизировать риск искажения итоговой оценки, и, за счет обратной связи, в перспективе может повысить ответственность участников при внесении данных.

Процедура организации мониторинга содержит также высокую степень новизны в части внедрения культуры адресной обратной связи: каждый орган власти получает адресный аналитический отчет и имеет возможность, в свою очередь, предоставить обратную связь методологам для дальнейшего совершенствования методики мониторинга.

Для реализации клиентского подхода при проведении мониторинга были определены целевые аудитории получения конечного результата и возможности его практического использования: руководитель органа власти/заместитель руководителя органа власти, курирующий вопросы работы с кадрами, кадровая служба, регуляторы – Минтруд России, а также другие государственные органы, занимающиеся решением вопросов развития государственной службы Российской Федерации.

Клиенты мониторинга от государственных органов получают возможность ежегодного системного анализа (в перспективе – с динамикой изменений) в области кадровой работы для стратегического планирования и принятия решений по вопросам кадровой политики и стратегии, а также в области операционного и тактического планирования кадровой деятельности в своем органе власти.

Для структур, занимающихся решением вопросов развития государственной службы России, мониторинг является инструментом системного анализа состояния уровня зрелости/эффективности кадровых подразделений, кадровой работы в целом, с выделением типичных проблемных областей в развитии государственной службы. Проведение мониторинга на ежегодной основе позволит более точно не только планировать дополнительное профессиональное образование (ДПО) в области развития профессиональных HR-компетенций специалистов по кадрам, линейных руководителей, но и получить основу для принятия решений по совершенствованию законодательства в области государственной службы.

Авторская гипотеза заключается в следующем: оценка результативности кадровых процессов в значительной степени зависит от зрелости кадровых служб и уровня развития кадровой работы в государственных органах в целом; текущий уровень результативности кадровых процессов в государственных органах находится в разной степени готовности к обеспечению трансформации работы с кадрами в соответствии с концепцией «Государство для людей».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ И ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МЕТОДАХ

В части, касающейся результативности кадровых процессов, были задействованы руководители (заместители руководителей) кадровых служб, предоставившие данные по фактическим значениям установленных показателей кадровых процессов. Сбор данных проводился по автоматизированным формам, обработка данных осуществлялась в полуавтоматизированном режиме. При определении уровня результативности применялся метод интервальных оценок. При расчёте интегральной оценки эффективности кадровой работы наряду с оценкой результативности использовались также результаты оценки зрелости кадровой работы (полученные на основании опросов и оценки 180°), критериальный анализ; сопоставление данных зрелости кадровой работы и результативности кадровых процессов в соответствии с методикой построения 4-х уровневой матрицы РОСТ ^[6] – аналога матрицы McKinsey, графическая визуализация результатов. Структура мониторинга представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура мониторинга

Источник: составлено авторами

Примечание:

на схеме использованы сокращения: ЦА – центральный аппарат ФОИВ, иные органы – территориальные органы ФОИВ и другие территориальные подразделения ФОИВ.

Целесообразно уточнить, что в вышеупомянутой оценке зрелости кадровой работы, которая сопоставлялась с оценкой результативности кадровых процессов, учитывались:

1) Организационная зрелость кадровой службы, в том числе кадровая политика/стратегия, роль кадровой службы в обеспечении эффективности государственного органа, степень вовлеченности руководителей структурных подразделений в реализацию кадровой политики: особенности организационной структуры кадрового подразделения, степень использования современных кадровых технологий, объем и обеспеченность ресурсами (кадровые ресурсы КС, ИТ-ресурсы в работе с кадрами, объем бюджета на развитие HR и корпоративной культуры); уровень развития кадровой аналитики.

2) Оценка и самооценка профессиональных компетенций сотрудников КС в области управления персоналом (HR-компетенций).

3) Обратная связь по удовлетворенности от внутренних целевых групп клиентов кадровой службы (руководителей и сотрудников).

Все полученные данные приводились к следующей шкале:

- 1 балл – значительно ниже ожиданий,

- 2 балла – ниже ожиданий, но допустимо,

- 3 балла – соответствует ожиданиям/норма,

- 4 балла – выше ожиданий/экспертный уровень.

Мониторинг проводился в несколько этапов. На 1 этапе для всех участников в дистанционном формате был организован инструктаж. 2 этап включал сбор данных, на 3 этапе осуществлялась обработка и анализ всех данных, на 4 – подготовка адресных отчетов для каждого ФОИВ, сводного отчета, рейтингов, на заключительном 5 этапе была проведена стратегическая сессия для представителей кадровых службы с обсуждением итогов мониторинга и направлений совершенствования кадровой деятельности.

При проведении мониторинга для определения результативности кадровых процессов руководителю кадровой службы или иному уполномоченному лицу необходимо было внести в автоматизированную форму фактические значения 30 показателей по всем кадровым процессам и направить ссылку на форму для заполнения в территориальные органы и другие территориальные подразделения государственного органа (при наличии).

По завершении сбора данных мониторинга были определены предельные значения по каждому из показателей и на их основе сформированы интервалы значений показателей, соответствующих уровням 4-балльной шкалы (см. выше).

Стоит заметить, что самостоятельный анализ результатов мониторинга в государственном органе может быть основан на сопоставлении оценок отчетного и предшествующего периодов (или нескольких предшествующих периодов) и определении динамики результативности одним из перечисленных способов:

∆Р^j_б = (Р^j–Р⁰)/Р⁰ – прирост результативности в j-м периоде относительно базового,

∆Р_j = (Р^j–Р^j-1)/Р^j-1 – прирост результативности в j-м периоде относительно предыдущего (j-1),

∆Р_ср = ∆Рⁿ_б/(n-1) – средний абсолютный прирост результативности за совокупность периодов n (обобщающий показатель динамики изменения результативности).

Сравнительный анализ полученных данных по зрелости кадровой работы и результативности кадровых процессов позволил определить интегральную оценку эффективности кадровой работы (см. ниже), выявить проблемные области кадровой работы, требующие развития, и определить пути их совершенствования.

Интегральная оценка эффективности кадровой работы государственных органов определялась на основании оценки результативности кадровых процессов и интегральной оценки зрелости кадровой работы в государственном органе как точка пересечения линий, соответствующих этим оценкам в системе координат, где ось Х – значения оценок зрелости кадровой работы, ось Y – значения оценок результативности кадровых процессов (см. ниже, рисунок 3).

Матрица определяет четыре области жизненного цикла по отношению к развитию кадровой работы, внедрению инноваций в кадровой работе в государственном органе [17].

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Для нормирования оценок результативности по итогам мониторинга использовались предельные значения показателей, которые были взяты по результатам мониторинга 9 ФОИВ пилотной группы 2022 г. и данным 34 участников мониторинга, реализованного в первом полугодии 2023 г.

На основе анализа фактических данных были сформированы рейтинги результативности кадровых процессов 34 ФОИВ (представлены на рисунке 2), которые сопоставлялись с рейтингами зрелости кадровой работы в целом, полученной на основе экспертной оценки и самооценки (структуру данной оценки см. выше). В адресных отчетах данные других ФОИВ были обезличены и предоставлялись органам только для возможности определения собственного места в общей картине по результативности ФОИВ – участников мониторинга.

Рис. 2. Оценка результативности кадровых процессов в 34 ФОИВ (данные обезличены)

Источник: составлено авторами

Супер-лидерами рейтинга результативности кадровых процессов стали 2 ФОИВ (3 балла, уровень нормы).

К лидерам рейтинга результативности по итогам мониторинга (выше 2, 5 баллов) также отнесены 8 ФОИВ: 2 министерства, 4 федеральных службы и 2 федеральных агентства.

Близкие к лидерам позиции, с хорошим потенциалом к развитию, показали представители ФОИВ всех уровней: 1 федеральное агентство, 5 федеральных служб, 2 министерства.

На текущий момент почти половина участников (18 ФОИВ -53%) несмотря на наличие потенциала продуктивных изменений, характеризуют работу с кадрами как имеющую значительное количество барьеров, ограничивающих развитие.

Ниже приведен перечень показателей, предложенных для мониторинга, с обоснованием данного выбора; даны средние значения показателей, полученные на основе данных мониторинговой группы из 34 ФОИВ, и расчетные целевые значения показателей, подлежащие периодическому пересмотру.

Показатели текучести.

Одним из существенных показателей кадровой работы является «текучесть персонала». Однако выделение только общего показателя не позволяет выявить проблемные области, поэтому в перечень показателей были введены следующие: текучесть по кадровому резерву, федеральному резерву управленческих кадров (ФРУК), текучесть руководителей всех уровней. Как правило, в работу с этими целевыми аудиториями вкладываются дополнительные финансовые ресурсы: на оценку (ассессмент), повышение квалификации/обучение и развитие и др. Именно данная целевая аудитория является наиболее ценным человеческим капиталом, который важно не только удерживать, но и активно вовлекать в решение новых задач. Увольнение по собственной инициативе такого уровня руководителей или специалистов приводит к потерям эффективности, большим временным и трудовым затратам на поиск замены.

Таблица 1– Средние и целевые значения по показателям текучести

Практически все средние значения показателей по текучести превышают целевые. Набольшее отклонение наблюдается по текучести кадрового резерва органа и федерального резерва управленческих кадров (ФРУК), средние значение которой в два или более раз превышает целевое. Как и другие показатели, показатели по текучести подлежат периодическому пересмотру по мере накопления данных и совершенствованию кадровой работы.

Показатели работы с кадровым резервом.

Помимо показателей, касающихся текучести по кадровому резерву (см. выше), в мониторинг включены показатели, свидетельствующие об эффективности наставничества для управленческого кадрового резерва (первый показатель в таблице 2), и в целом – об эффективности работы с резервом и его использовании («доля назначений из управленческого кадрового резерва»).

Таблица 2 – Средние и целевые значения по показателям работы с кадровым резервом

Поскольку целый ряд государственных органов не отслеживает эффективность программ наставничества для управленческого кадрового резерва или не ведет такой работы, а лидеры мониторинга показывают высокую эффективность данных программ, средние значения по показателю превышают целевые.

Что касается второго показателя, результаты мониторинга свидетельствуют, что управленческий кадровый резерв используется недостаточно активно для пополнения руководящего звена государственных органов.

Показатели оценки персонала.

Важным кадровым процессом является «оценка персонала». Только своевременная и системная оценка профессионального потенциала и результативности позволяет принимать обоснованные/аргументированные решения по выбору траектории и форм профессионального развития сотрудников разного уровня, по стимулирующим выплатам, выбору методов управления персоналом. Поэтому в мониторинг были включены 9 показателей, отражающих текущее состояние использования практики проведения всесторонней или комплексной оценки в органах власти (таблица 2): от наличия модели компетенций для оценки сотрудника до фактических результатов и соответствия сотрудников модели компетенций.

Таблица 3– Средние и целевые значения по показателям оценки персонала

*Примечание: Максимальное значение, полученное в ходе мониторинга, 100%.

Наибольшее отклонение от целевого значения наблюдается по показателю, связанному с наличием утвержденной модели компетенций (68,1% и 100% соответственно), что является индикатором недостаточно активной работы по определению требований к качествам госслужащих. Что касается оценки результативности персонала (и прежде всего, руководителей) – данная совокупность показателей свидетельствует о том, что этой части кадровой работы в государственных органах уделяется приоритетное внимание.

Показатели профессионального развития.

Мониторинг процесса реализации профессионального развития включает измерение показателей по модели организации профразвития: соотношение объема программ ДПО, в том числе по образовательным сертификатам (подразумевающую значительные усилия по самоорганизации и саморазвитию), с иными мероприятиями по профразвитию в государственном органе, количеству образовательных мероприятий в год на 1 служащего при сопоставлении с данными по соотношению числа высокорезультативных сотрудников (включая руководителей) к числу прошедших любые программы профразвития (ДПО, иные, профконкурсы и т.п.) дает возможность в динамике выбрать наиболее адаптивную для конкретного органа власти модель профессионального развития (таблица 4).

Таблица 4 – Средние и целевые значения по показателям профессионального развития

*Примечание: ведется накопление данных по показателю.

Организация ДПО – одна из серьезно нормативно регулируемых областей кадровой работы в государственных органах, поэтому отклонения по показателям по доле госслужащих, прошедших ДПО (в том числе по образовательным сертификатам), минимальны или отсутствуют.

В то же время, как следует из последнего приведенного в таблице показателя, адекватность запросам и эффективность образовательных программ требует более пристального внимания.

Показатели корпоративной культуры и нематериальной мотивации.

Процессы формирования и развития корпоративной культуры являются наиболее сложными для измерений. В набор показателей по данному процессу включены 4, связанные как с поощрением сотрудников разных категорий должностей, так и с уровнем вовлеченности в решение общих задач органа власти (таблица 5).

Таблица 5 – Средние и целевые значения по показателям корпоративной культуры и нематериальной мотивации

По большинству показателей данного блока средние значения находятся на уровне целевых. По показателю «Доля внедренных инициатив сотрудников, включая предложения по совершенствованию деятельности органа власти, от общего количества поданных инициатив» наблюдался максимальный разброс значений. За целевое значение взяты показатели передовых кадровых служб – лидеров мониторинга. По мере накопления опыта, лучших практик и инструментария в данной области целевые значения будут пересмотрены в сторону повышения.

Показатель удовлетворенности кадровой работой.

Важным показателем мониторинга, отражающим общий уровень клиентоцентричности работы с кадрами, является удовлетворенность сотрудников. Данный показатель, с одной стороны, фиксирует наличие замеров (анкетирования) сотрудников по данному вопросу, с другой стороны, при наличии таких опросов, показывает соответствие кадровой работы ожиданиям сотрудником (таблица 6).

Таблица 6 – Средние и целевые значения по удовлетворенности кадровой работой

В среднем кадровую работу в органах власти оценивают на довольно высоком уровне, что может быть связано как с достаточной удовлетворенностью, так и с несформированным уровнем ожиданий сотрудников от качества работы с персоналом.

Ряд показателей не представлен в данной статье, по ним ведется накопление данных, уточняются целевые значения.

Эффективность кадровой работы.

По итогам мониторинга была сформирована матрица эффективности кадровой работы, дающая определение позиции каждого из ФОИВ на пересечении уровня результативности кадровых процессов с интегральной оценкой зрелости кадровой работы и отражающая степень эффективности ФОИВ и их готовности к управлению талантами на государственной службе Российской Федерации на основе клиентоцентричного подхода (рисунок 3).

Рис. 3. Матрица эффективности кадровой работы 34 ФОИВ по итогам мониторинга в 2023 г.

Источник: составлено авторами

Представленный в матрице и рейтингах состав ФОИВ-лидеров (1 и 2 уровень развития работы с кадрами –две области справа вверху матрицы) характеризует тенденцию развития ФОИВ достаточно позитивно. Больше трети участников мониторинга (38 %) (таблица 8) демонстрируют практическую готовность к внедрению новых подходов и развитию управления персоналом как управления талантами на основе соблюдения принципов и стандартов клиентоцентричности.

Таблица 8 – Количество ФОИВ по уровню работы с кадрами

Источник: составлено авторами

Количество лидеров изменений в работе по развитию государственной службы в областях, которые еще не в полной мере отрегулированы нормативными правовыми актами, является добротной базой для изменений, для позитивного примера остальным органам, находящимся на стадии сомнений, нерешительности или явного отрицания и сопротивления. Можно сказать, что государственная служба накопила «критическую массу» для проведения изменений и движения в сторону клиентоцентричной кадровой работы. Текущее состояние государственной службы потенциально готово к преобразованиям в работе кадровых служб и руководителей разного уровня управления в области управления персоналом, управления талантами с опорой на положительный пример лидеров.

Остановимся более подробно на уровнях готовности ФОИВ к работе с кадрами в контексте управления талантами, построенной на клиентоцентричном подходе, и включающих итоги оценки результативности.

I. Уровень «Эффективный менеджер».

По совокупности характеристик на уровне «эффективный менеджер» находятся 2 федеральные службы, что составляет 6% от 34 ФОИВ, участвовавших в мониторинге.

Кадровую работу характеризует высокий уровень результативности кадровых процессов (уровень 3 и более), чему способствует роль кадровой службы в обеспечении эффективности органа на уровне «советник-консультант» или «HR-партнер», высокий уровень вовлеченности/участия руководителей подразделений в реализацию кадровой политики, зрелости ключевых характеристик работы с кадрами в целом, общей государственно-служебной культуры дисциплины и обязательности, обеспеченность кадрами, IT-ресурсами.

II. Уровень «Инноватор».

Практически треть ФОИВ (10, 29,5%), от всех ФОИВ-участников мониторинга, находятся на уровне, названном «Инноватор», так как именно на этом своеобразном «переходном этапе» происходит движение от профессиональной, но консервативной работы, к творческому проявлению накопленного организационного и кадрового потенциала.

Среди ФОИВ, которые находятся на этом уровне, 1 министерство и 9 федеральных служб.

Для данной группы характерна менее высокая результативность кадровых процессов, которая может отставать от лидеров по рядку причин, и, прежде всего, из-за нехватки знаний и умений сотрудников кадрового подразделения почти по 45 % процессов в области управления талантами: управления мотивацией, развитием корпоративной культуры, управления брендом работодателя, управления изменениями, цифровизации, HR-аналитики [7]. Так, для 58 % ФОИВ данной группы общей характеристикой в области кадровой аналитики, сдерживающей развитие, является недостаточно полный для принятия стратегических и тактических решений перечень показателей, неточность/противоречивость данных, отсутствие накопления данных в динамике, отсутствие практики сравнения данных для выявления областей, требующих изменений.

III. Уровень «Профессионал».

Профессиональное сообщество уровня «Профессионал» охватывает чуть больше половины участников мониторинга (53%).

Для данной группы характерна нестабильная результативность кадровых процессов; используемые показатели в области кадровой работы у 50% участников – с преобладанием описательной статистики, мало аналитических показателей.

Преобладающими являются следующие характеристики, объясняющие причины невысокой результативности:

- у 89% отсутствует кадровая стратегия,

- специалисты кадровых служб 95 % ФОИВ на данном уровне не сформировали умений или получили только незначительный опыт в области современных кадровых технологий,

- 83 % отмечает минимум используемых ИТ-ресурсов.

Тем не менее, в ФОИВ данной группы видны положительные результаты решения отдельных задач кадровой работы, но пока не реализован системный подход, требуются дополнительные усилия для обеспечения необходимого уровня, позволяющего решать все поставленные перед органом задачи по внедрению инноваций, в том числе по клиентоцентричности.

Результаты данного этапа исследования (по ФОИВ, принявших участие в первом полугодии 2023 года) на текущий момент подтвердили выдвинутую гипотезу: оценка результативности кадровых процессов зависит от зрелости кадровых служб и определяется с уровнем использования кадровых технологий и современных подходов по клиентоцентричности при организации кадровой работы в государственных органах в целом.

В процессе анализа данных мониторинга (включая оценку зрелости кадровой работы) были выявлены барьеры изменений в ФОИВ, влияющие на результативность кадровых процессов и требующие преобразований на федеральном уровне, в качестве основных можно перечислить следующие:

- отсутствие у большинства – прежде всего, у отстающих – кадровых служб информации по такому индикатору, как объем затрат на одного сотрудника в год, что затрудняет формирование идеологии управления эффективностью вложений в развитие персонала в ФОИВ;

- неполное использование всех возможностей профессионального развития: редкая периодичность обучения, неприменение таких эффективных форм, как микрообучение;

- недостаточный уровень ИТ- обеспечения кадровой сферы (менее 30% ФОИВ-участников мониторинга оценили его как адекватный стоящим перед кадровой службой задачам);

-дисбаланс функций кадровых служб с преобладанием кадрового делопроизводства, что затрудняет развитие современных кадровых технологий в государственных органах;

- высокая трудозагрузка персонала кадровых служб: существует значительный разрыв в значениях трузозагрузки (по медианному значению) между органами 1-го и 2-го уровней результативности почти в 2 раза (1,8), между 2 и 3 уровнем – в 1,6 раза; между 1 и третьим уровнем – почти в 3 раза (2,8);

- отсутствие клиентоцентричности в требованиях к сотрудникам, в частности сотрудникам кадровых служб (характерно для 91% ФОИВ-участников мониторинга);

-незрелость кадровой аналитики: большинство (70 %) применяют очень ограниченный перечень, не используют сопоставительный, сравнительный анализ (корреляцию) данных, сравнение в динамике изменения показателей по годам;

- отсутствие кадровой стратегии, характерное для большинства органов (88%);

- низкий уровень внедрения современных кадровых технологий (у 77% участников), недостаточное использование возможностей, предоставляемых Всероссийским конкурсом «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственной и муниципальной службы» Минтруда России по обмену лучшим опытом, изучению базы данных кадровых практик.

- незрелость роли кадровой службы (как следствие из большинства предыдущих пунктов) – зрелая роль «HR-партнера» или «советника-консультанта», характерна только для 15% кадровых служб ФОИВ- участников мониторинга.

Более подробно характеристики этих проблемных областей, а также меры, направленные на их совершенствование, освещаются в других работах авторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование содержит новый подход к разработке набора показателей, инструментов мониторинга и оценки с учетом стандартов клиентоцентричности и развития цифровой среды, а также принципиально новое решение в определении готовности к трансформации кадровой работы в контексте современных вызовов: оценка эффективности кадровой работы на основе интегрального показателя, направленного на соотнесение оценки результативности кадровых процессов на основе количественных значений по показателям и оценки зрелости кадровой работы на основе самооценки и оценки удовлетворенности клиентов.

Впервые мониторинг направлен не столько на формирование рейтинга эффективности работы с кадрами в государственных органах, сколько на возможность органам получить рекомендации по развитию работы с кадрами с учетом этапа жизненного цикла/зрелости кадровой деятельности в государственном органе, в том числе рекомендации по трансформации кадровой службы в направлении клиентоцентричной работы с внешними и внутренними клиентами (сотрудниками государственных органов).

По итогам проведенного исследования в 2023 году были получены результаты, подтверждающие гипотезу о том, что оценка результативности кадровых процессов в значительной степени зависит от зрелости кадровых служб и уровня развития кадровой работы в государственных органах в целом.

Несмотря на различную степень готовности государственных органов к обеспечению кадровой работы в соответствии с концепцией «Государство для людей», существует необходимая для продуктивных изменений критическая масса кадровых служб ФОИВ (более 30 %), которая может стать примером и локомотивом трансформации кадровых служб и кадровой деятельности, нуждающихся в совершенствовании, внедрении новых технологий, направленных на реализацию клиентоцентричного подхода к управлению талантами на государственной службе Российской Федерации.

Среди приоритетных и, в то же время, реализуемых в краткосрочной перспективе без значительных усилий и затрат, можно выделить следующие меры, позитивно влияющие на рост уровня кадровой деятельности:

1) Повышение компетенций специалистов кадровых служб и руководителей подразделений в области управления персоналом, управления талантами, в том числе за счет внутреннего микро-обучения, за счет использования возможностей Всероссийского конкурса «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственной и муниципальной службы» Минтруда России, базы данных конкурса, за счет обмена опытом с носителями лучших кадровых практик.

2) Установление целевых значений показателей результативности кадровых процессов и их регулярный мониторинг.

3) Разработка кадровой стратегии (в том числе на основе типовой структуры кадровой стратегии, которая может быть предложена кадровым службам в качестве рекомендаций на федеральном уровне).

4) Реализация задач по внедрению новых кадровых технологий и инструментов, в том числе с использованием изученного опыта коллег – победителей Всероссийского конкурса «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственной и муниципальной службы» Минтруда России.

[1] Стандарты клиентоцентричности. Минэкономразвития России. [Электронный источник]. URL:https://www.economy.gov.ru/material/directions/gosudarstvennoe_upravlenie/gosudarstvo_dlya_lyudey/standarty_klientocentrichnosti/ (дата обращения 20.08.2023)

[2] Методика оценки показателей повышения эффективности и результативности работы кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, включая показатели эффективности использования кадровых резервов; Минтруд России. – URL: https://mintrud.gov.ru/uploads/magic/ru-RU/Ministry-0-1059-src-1538744829.7654.docx (дата обращения 20.08.2023)

[3] Российская Федерация. Законы. О государственной гражданской службе Российской : Федерации Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ, ст. 5. : [принят Государственной думой 7 июля 2004 года : одобрен Советом Федерации 15 июля 2004 года]. [Электронный источник]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_48601/fe2618bd6c89e2bfb5f4a5c2d2cb44aa5329482b/ (дата обращения 15.08.2023).

Российская Федерация. Законы. О внесении изменений в статьи 50 и 51 Федерального закона "О государственной гражданской службе Российской Федерации. Федеральный закон от 30 декабря 2021 г. № 437-ФЗ. [Электронный источник]. – URL: http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001202112300005 (дата обращения 1.08.2023).

^[4] Методика оценки показателей повышения эффективности и результативности работы кадровых служб федеральных органов исполнительной власти, включая показатели эффективности использования кадровых резервов; Минтруд России. [Электронный источник]. – URL: https://mintrud.gov.ru/uploads/magic/ru-ru/ministry-0-1059-src-1538744829.7654.docx (дата обращения 15.08.2023).

^[5] Рассмотрение методики и результатов данной оценки лежит за рамками данной статьи.

^[6] Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2019617410 Российская Федерация. автоматизированный диагностический онлайн-комплекс РОСТ: № 2019616391: заявл. 3 июня 2019 г.: опубл. 6 июня 2019 г. / Д. Н. Платыгин, И. Б. Омельченко, Н. М. Сладкова [и др.]; заявитель федеральное государственное бюджетное учреждение «всероссийский научно-исследовательский институт труда» министерства труда и социальной защиты российской федерации. – edn audqsv

[7] По данным оценки зрелости кадровой работы в рамках мониторинга.