О влиянии зрелости кадровой работы на результативность кадровых процессов

ВВЕДЕНИЕ

Реализация государственных приоритетов России, обозначенных в Указе Президента Российской Федерации «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года» [1], направленных на повышение качества жизни граждан, невозможна без приверженности сотрудников государственных органов миссии служения обществу, повышения стабильности и профессионализма кадрового состава.

Актуальными остаются вопросы, связанные с выявлением факторов, оказывающих влияние на повышение профессионального уровня кадров и стабильность кадрового состава, с поиском точек оптимального приложения усилий для того, чтобы обеспечивать необходимый уровень кадровых ресурсов в органах исполнительной власти, позволяющих достигать приоритетные национальные цели в условиях современных внешних и внутренних вызовов.

Вопросы зрелости кадровой службы, кадровой работы в целом ранее рассматривались в исследованиях ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России 2023 г. в разных аспектах: в контексте подходов к проведению мониторинга уровня эффективности кадровой работы в федеральных и региональных органах исполнительной власти (ФОИВ и РОИВ соответственно) [1, 2]; при рассмотрении вопросов централизации кадровой работы в ФОИВ, в субъектах РФ на базе органа высшей исполнительной власти региона [3, 4]; зрелости кадровой работы как условия клиентоцентричности взаимодействия с внутренним клиентом [5]; а также оценки уровня профессиональных компетенций сотрудников кадровых служб [6, 7].

Цель данного исследования – определение влияния зрелости кадровой работы органов государственной власти на результативность кадровых процессов, на ключевые характеристики кадрового состава: текучесть и стабильность.

Гипотеза исследования – высокая результативность кадровых процессов и кадровой работы в целом обеспечивается высокой зрелостью кадровой работы, в первую очередь ее организационно-структурной зрелостью.

Исследование проводилось в рамках мониторинга эффективности кадровой работы органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в 2024 г. (при участии ОИВ 84 субъектов РФ, более 4160 специалистов кадровых служб и 54000 их внутренних клиентов). В работе использовались следующие методы и инструменты: чек-листы данных по оценке зрелости кадровых служб (КС) с выбором из заданных вариантов, распределенных по 4-балльной шкале; оценка профессиональных компетенций в области управления персоналом по технологии 180º (оценка руководителя и самооценка сотрудника); сбор первичных данных (метрик) по фактической результативности кадровых процессов; опрос по удовлетворенности клиентов кадровых служб; полуавтоматизированная обработка данных на базе MS Excel; сравнительный/корреляционный анализ; критериальный анализ; шкалирование (от 1 до 4 баллов, где 1 – значительно ниже ожиданий; 2 – ниже ожиданий, но допустимо; 3 – соответствует ожиданиям/ норма; 4 – выше ожиданий/экспертный уровень); методика построения 4-х уровневой матрицы РОСТ [8, 9] (аналог матрицы McKinsey), графическая визуализация результатов. Все данные формировались в Личном кабинете кадровой службы ВОИВ субъекта РФ.

Следует отметить, что обсуждение подходов к оценке зрелости кадровой работы уже не первое десятилетие ведется в экспертном сообществе аналитиков консалтинговых компаний, в т.ч. KPMG, McKinsey, сингапурского центра ПРООН по вопросам развития госслужбы и др.

Новизна предлагаемого подхода заключается прежде всего в определении самого понятия «зрелость кадровой работы» (ЗКР) как организационной, ресурсной, профессиональной, коммуникационной готовности сотрудников кадровой службы и руководителей подразделений органов исполнительной власти (ОИВ) к использованию современных кадровых технологий для реализации кадровых процессов в соответствии с принципами и стандартами клиентоцентричности с целью достижения стабильности и профессионализма кадрового состава. При этом, существенным для понимания зрелости является характеристика зрелости кадровой работы в части:

1) наличия и аналитической обоснованности кадровой политики/стратегии (в т.ч. полноты и точности аналитических данных по кадровым процессам и внешним факторам, в т.ч. по рынку труда),

2) организационно-структурной зрелости - оптимальности организационной структуры кадрового подразделения для работы в парадигме «управления талантами» (степень централизации, пропорции функций управления кадрами и кадрового делопроизводства, укомплектованность кадровой службы);

3) ресурсного обеспечения финансами, кадрами (в т.ч. уровнем HR-компетенций специалистов кадровой службы), ИТ, ресурсом (инфраструктурой) профессионального развития (наличием корпоративного университета или центра компетенций по развитию госслужбы и кадров);

4) технологического обеспечения кадровых процессов: применения современных кадровых технологий и вовлеченности руководителей подразделений в их использование в операционной деятельности;

5) роли кадровой службы в обеспечении эффективности органа власти на разных этапах жизненного цикла, отражающих зрелость кадровой работы (сервис, помощник, советник, партнер).

Также принципиально новым в подходе к мониторингу и оценке стало применение корреляционного анализа между фактическими результатами кадровых процессов по ключевым показателям, удовлетворенности целевых аудиторий и отдельными характеристиками зрелости кадровой работы и зрелости в целом.

Модель зрелости кадровой работы

Научно-теоретической базой для осмысления ценности и важности зрелости кадровой работы как в бизнесе, так и на государственной гражданской службе, стали подходы российских исследователей (Базаров Т.Ю. [10, 11], Шклярук М.С. [12], Сладкова Н.М, Воскресенская О.А. [1-5], Шебураков И.Б. [13] и др.), зарубежных экспертов (Ульрих Д. [14], Салливан Д. [15], Коллинз Д. [16], Карцнера Г. [17] и др. [18, 19]).

Некоторые из существующих моделей рассматривают зрелость деятельности достаточно узко: через призму наличия и совершенствования ИТ-систем, в том числе в области управления кадровыми процессами (KPMG) (Таблица 1). Большинство разработчиков подходят к модели зрелости комплексно – через развитие процессного подхода, бережливого управления, управления качеством и стандартизацию, с учетом совершенствования ИТ-ресурсов (как, например, в случае с CMMI (Capability Maturity Model)) ^[2] [18].

Таблица 1 – Сравнение моделей зрелости кадровой работы в организациях

Сравнительный анализ моделей свидетельствует о стремлении разных авторов подойти к описанию через структурирование уровней зрелости. В ряде моделей уровни раскрыты через призму эволюции HR-процессов: от малоуправляемого, ситуативного управления до стратегического (Гарольд Карцнер – Project Management Maturity Model (PMMM) (США) [17]; Deloitte (международная корпорация) [19]; (Модель Управления кадровых ресурсов США – HR Stat) [20]; модель, предложенная Раисовой Г.Б. и Нурбек К.Х. (Казахстан) [21]; Модель Результат-ориентированной системы труда (РОСТ) (Россия) [8, 9].

Большинство моделей зрелости описывают 4 уровня, практически совпадающих по своей сути: 1 уровень – соблюдение формальных требований, 2 уровень – начало развития, 3 уровень – формирование устойчивости в реализации, 3 уровень – управление эффективностью, совершенствование.

Несмотря на совпадение в понимании эволюционного характера развития зрелости по уровням, существенную разницу следует отметить в подходе к содержательным характеристикам каждого уровня. Выделим для анализа те модели, которые по своему подходу близки к используемому в мониторинге эффективности кадровой работы в органах исполнительной власти России [3].

Так, уровни зрелости в модели HR Stat рассматриваются через пять характеристик: аналитику, технологии (в т.ч. ИТ-системы), персонал/таланты (оценка компетенций, результативности и развитие), сотрудничество (вовлеченность) и лидерство (кадровый резерв, использование HR в решении задач). В модели, предложенной казахстанскими исследователями [21], характеристика уровней дается с позиции участников кадрового процесса: руководителей, сотрудников, кадровой службы, что представляется важным для оценки клиентоцентричности кадровой работы.

Рассматривая понятие зрелости деятельности (в том числе кадровой работы) с разных точек зрения, можно сделать вывод, что исследователи и эксперты практически сходятся в одном: уровень зрелости влияет на качество (профессионализм), стабильность (приверженность) сотрудников и сбалансированность кадрового состава, что, в свою очередь, отражается на достижении поставленных целей организации или органа власти. Целевая зрелость кадровой работы представляет собой такое состояние и сбалансированность кадровых процессов, компетенций, ресурсов и др. характеристик кадровой работы, при которых достигается стабильность и требуемый профессиональный уровень кадрового состава для обеспечения ожидаемого результата деятельности организации, органа власти или региона в целом.

Стоит отметить схожесть задач, решаемых всеми разработчиками моделей:

1) создание основы для оценки динамики изменений, выделение барьеров и областей дальнейшего развития, анализа эффективности,

2) выявления факторов, влияющих на повышение эффективности,

3) создания аналитической основы для разработки планов по совершенствованию работы.

Разработанная в 2018 г. и апробированная на предприятиях РФ в ходе пилотных проектов модель РОСТ [8, 9] была адаптирована к специфике работы с кадрами на государственной гражданской службе и положена в основу разработки методики оценки эффективности кадровой работы на государственной службе (Модель КАДР, 2022 г.). Модель описывает 4 уровня характеристик зрелости кадровой работы, которые во многом пересекаются с вышеописанными зарубежными моделями, но акцент в модели КАДР сделан на развитие, внедрение инновационных технологий по всем процессам кадровой работы (Таблица 2).

Таблица 2 - Модель КАДР Госслужба (ВНИИ труда, 2022 г.)

Каждый уровень имеет свои типовые характеристики: «Консерватор» – наличие риска в области сопротивления к изменениям; «Профессионал» – наличие барьеров роста, при некоторых инициативах развития, внедрения нового; «Инноватор» – наличие потенциала роста, системное развитие, регулярное внедрение нового; «Эффективный управленец» – наличие потенциала движущей силы развития, активное внедрение изменений, подтверждение эффективности регулярного использования инноваций, совершенствование процессов.

Одной из задач, реализованных в ходе мониторинга эффективности кадровой работы ОИВ субъектов РФ в 2024 г. [2], стала задача по определению уровня зрелости кадровой работы и его влияния на результативность кадровых процессов, в т.ч. текучесть и стабильность кадрового состава.

Результативность кадровых процессов по каждому ОИВ (при нецентрализованной организационной структуре управления кадрами в субъекте РФ) или предоставленная ВОИВ с централизованной организационной моделью управления кадрами ^[4], фиксировалась в личном кабинете участника мониторинга на основе имеющихся фактических данных по перечню метрик, необходимых для анализа эффективности кадровых процессов (подбор, адаптация, оценка, мотивация, профессиональное развитие, управление карьерой, корпоративная культура). Данные по результативности кадровых процессов позволили описать не только их влияние на важнейшие индикаторы состояния кадровой работы в ОИВ – текучесть, стабильность кадрового состава, но и оценить уровень кадровой аналитики в органах власти (объем и качество анализируемых данных). Для определения результативности кадровой работы использовались также результаты опроса по удовлетворенности внутренних клиентов кадровых служб.

Сопоставление результативности кадровых процессов и зрелости кадровой работы в органах исполнительной власти субъектов РФ.

В 2024 г. (по итогам 2023 г.) мониторинг эффективности кадровой работы в ОИВ субъектов РФ был реализован впервые как способ получить систематизированную информацию, во-первых, о степени организационной, ресурсной, профессиональной, коммуникативной готовности кадровых служб к использованию современных кадровых технологий для реализации кадровых процессов в соответствии с принципами и стандартами клиентоцентричности и, во-вторых, о достигнутых фактических результатах обеспечения ОИВ профессиональными кадрами для принятия решений на уровне ОИВ, субъекта РФ, Минтруда России.

В мониторинге эффективности кадровой работы, реализованном в 2024 году, приняли участие ^[5] 84 руководителя или заместителя руководителя кадровой службы высшего органа исполнительной власти в субъекте РФ (в отдельных случаях назначенные ими ответственные исполнители по мониторингу из сотрудников кадровых служб иных должностей), 1397 представителя кадровых служб РОИВ (участвовавшие в самооценке зрелости кадровой службы и оценке HR-компетенций сотрудников кадровых служб). В оценке профессиональных компетенций (по технологии «180 градусов») приняли участие 4160 сотрудников кадровых служб. В оценку удовлетворенности кадровой работой были вовлечены внутренние клиенты кадровых служб: более 54 000 руководителей и сотрудников из других подразделений органов исполнительной власти субъектов РФ.

Анализ зрелости кадровой работы, при сопоставлении с данными по результативности кадровых процессов, позволил определить возможные драйверы и барьеры развития кадровой работы, приоритетные направления ее совершенствования.

Достоверность, непротиворечивость данных проверялась за счет определения корреляционной зависимости двух и более представленных для анализа данных (чаще всего самооценки зрелости кадровой службы и фактических результатов кадровых процессов, а также ключевых индикаторов качества кадровой работы: текучести и стабильности кадрового состава). В методику расчета оценок зрелости и результативности (на основе 4-х балльной шкалы) [6] были заложены поправочные (понижающие) коэффициенты, применяемые в случае выявления противоречий при сопоставлении данных и/или отклонений от требований методики, а именно:

1) при получении высокой оценки по характеристике «HR-аналитика» в сочетании с отсутствием или недостаточным объемом фактических данных по метрикам результативности кадровых процессов,

2) при нарушении технологии «180 градусов» (заполнении опросника только руководителем, или только сотрудником),

3) при недостаточном числе участников оценки компетенций в сравнении с общим числом участников мониторинга по субъекту РФ (менее 85%),

4) при численности выборки участников оценки удовлетворенности кадровой работой менее требуемой методикой,

5) при высокой оценке кадровых ресурсов в сочетании с низкой оценкой компетенций (ниже 2-х баллов),

6) при низкой оценке компетенций (менее 2-х баллов) в сочетании с высокой оценкой внедрения кадровых технологий,

7) при недостаточном уровне HR-аналитики (менее 3-х баллов) в сочетании с высокой оценкой кадровой стратегии (от 3-х баллов),

8) при низком уровне ИТ-ресурсов в области кадровой работы (менее 2 баллов) и высокой оценке ресурсов профессионального развития (3 балла и более),

9) при высокой оценке кадровых технологий (3 и более баллов) и высокой текучести (13 и более%) или низкой стабильностью кадров (ниже 75%),

10) при низком уровне внедрения кадровых технологий в сочетании с высокой оценкой роли кадровой службы в обеспечении эффективности ОИВ,

11) при высокой оценке роли кадровой службы (на уровне Советника или Партнера) в сочетании с низким уровнем вовлеченности руководителей во внедрение кадровых технологий,

12) при высокой оценке зрелости кадровой работы в сочетании с высокой текучестью и/или низкой стабильностью кадров.

Организационно-структурная зрелость кадровой службы

В ходе анализа сопоставлялась деятельность кадровых служб субъектов РФ с централизацией на уровне ВОИВ (далее - ЦКС) и децентрализованных кадровых служб (ДЦКС). Организационная готовность кадровых подразделений ОИВ к использованию кадровых технологий для обеспечения зрелости кадровой работы анализировалась с точки зрения:

1) реализуемой организационной модели управления кадровым потенциалом ОИВ региона: централизованной и децентрализованной,

2) пропорций функциональной нагрузки сотрудников КС в области кадрового делопроизводства (КДП) и в области управления персоналом,

3) численности сотрудников ОИВ на 1 сотрудника КС ОИВ.

Трансформация организационной модели кадровых служб в последние 5 лет в субъектах РФ приобрела достаточно устойчивый вектор распространения. По итогам анализа, разная степень централизации кадровой работы отмечена в 25% субъектов РФ - участников мониторинга (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Степень централизации кадровых служб ОИВ субъектов РФ

Источник: составлено авторами на основании результатов мониторинга эффективности кадровой работы в ОИВ субъектов РФ в 2024 г. (по данным 2023 г.)

Результаты показали, что пятая часть субъектов с ЦКС имеет оптимальное для управления талантами соотношение функциональной нагрузки в кадровой службе: 30% - по кадровому администрированию и 70 % по функциям управления персоналом. В группе субъектов с децентрализованной системой управления кадрами в регионе (управление на уровне каждого РОИВ) доля кадровых служб с оптимальным соотношением функций по кадровому делопроизводству и управлению персоналом почти в 2 раза меньше. Больше половины кадровых служб реализуют в основном функции кадрового делопроизводства, что, конечно, не позволяет реализовать в полной мере поставленные цели по управлению талантами на основе принципов клиентоцентричности.

Для определения зависимости уровня результативности кадровых процессов от зрелости кадровой работы в условиях централизации или децентрализации управления кадрами в регионе данные по фактической результативности соотносились с оценкой зрелости кадровой работы. Для решения данной задачи использовался корреляционный анализ между уровнем зрелости кадровой работы и результативностью кадровых процессов в двух группах: 1) субъекты РФ с централизацией кадровой работы региональных органов исполнительной власти на уровне высшего органа исполнительной власти (Правительства региона или Администрации Губернатора региона) и 2) субъекты с децентрализованной системой управления кадрами в РОИВ.

Результаты анализа позволяют констатировать: из 24 субъектов РФ с централизованной системой управления кадрами в регионе 20 субъектов имеют высокий (3-й) уровень кадровой зрелости – «Инноватор» и только 4 имеют более низкий (2-й) уровень зрелости «Профессионал». Уровень результативности кадровой работы находится в диапазоне нормы в 21 субъекте РФ (88%), а результативность на уровне верхнего сегмента диапазона нормы – у 58% субъектов РФ. Стоит отметить, что оценки зрелости кадровой работы и результативности кадровых процессов сопоставимы (разрыв в оценке либо отсутствует, либо находится допустимом диапазоне погрешности в 0,5 балла) у 19 участников мониторинга с ЦКС (79%) (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Зрелость и результативность кадровой работы в субъектах с централизацией кадровой работы на уровне высшего исполнительного органа власти

Источник: составлено авторами на основании результатов мониторинга эффективности кадровой работы в ОИВ субъектов РФ в 2024 г. (по данным 2023 г.)

Как показал анализ, в одном регионе зрелость кадровой работы превышает результативность больше чем на 0,5 баллов, что может отражать этап развития кадровой работы, когда инновации (технологии, инструменты) только начали внедряться и еще не принесли должного результата.

В децентрализованных на уровне субъекта системах управления кадрами зрелость кадровой работы также влияет на уровень ее результативности, но в меньшей степени (Рисунок 3), и характеризуется в среднем значительно более низким уровнем (РОИВ региона по характеристикам кадровой работы находятся преимущественно на уровне «профессионал» в 25% субъектов РФ с нецентрализованными кадровыми функциями).

Рисунок 3 - Субъекты с децентрализацией кадровой работы

Источник: составлено авторами на основании результатов мониторинга эффективности кадровой работы в ОИВ субъектов РФ в 2024 г. (по данным 2023 г.)

Уровень результативности кадровых процессов в целом выше в субъектах РФ с централизацией кадровой работы (оценка в диапазоне 2,8-3,2 балла), тогда как в субъектах с нецентрализованной кадровой работой максимальный уровень результативности не превышает 2,8 балла.

Стоит отметить, что у большинства субъектов РФ-лидеров мониторинга (67%, 10 из первых 15 позиций рейтинга результативности и эффективности кадровой работы) (Таблица 3) средневзвешенные оценки результативности и зрелости (с весовым коэффициентом 0,5) находятся в сопоставимом диапазоне балльных значений (до 0,5 балла).

Таблица 3 – Лидеры рейтинга, по средневзвешенной оценке, результативности и зрелости

В исследовании также определялась зависимость результативности кадровых процессов в ОИВ региона от состояния регионального рынка труда (трудодефицитный, трудоизбыточный, трудодостаточный) ^[7] на примере 15 лидеров зрелости и результативности (Таблица 3.). Предположение, что одним из существенных факторов, которые могут влиять на результативность кадровой работы в ОИВ регионов, является внешний фактор – рынок труда – не подтвердилось. Можно отметить, что лидеры рейтинга добиваются результативности вне зависимости от состояния регионального рынка труда. Большинство ОИВ субъектов (67%, 10 из 15) из данного списка работают на трудодефицитном рынке и добиваются положительных результатов кадровых процессов.

Важной организационной характеристикой кадровой службы является ее функциональность, т.е. набор функций, которые возложены на кадровую службу в текущий период времени.

Как видно из диаграмм (Рисунок 4), в централизованных кадровых службах реализуется преимущественно весь спектр функций по управлению персоналом по полному кадровому циклу, что требует соответствующих компетенций.

Рисунок 4 – Объем реализуемых функций в кадровых подразделениях ОИВ субъектов РФ

Источник: составлено авторами на основании результатов мониторинга эффективности кадровой работы в ОИВ субъектов РФ в 2024 г. (по данным 2023 г.)

Более 80% ЦКС имеют оптимальное распределение функционала: 70% и более составляют HR-функции, 30% и менее – кадровое администрирование. В 36% субъектов РФ с ДЦКС наблюдается значительное ограничение по количеству реализуемых кадровых функций (от 4 до 7). Большая часть функционала связана с кадровым делопроизводством, подбором кадров и аттестацией.

Численность кадровой службы небольшого по численности РОИВ (при децентрализованном управлении кадрами в ОИВ региона), как правило, ограничивается 1-2 кадровыми сотрудниками. Для данных сотрудников характерными являются компетенции по кадровому делопроизводству, работе с организационно-штатной структурой, подбору и, в меньшей степени, адаптации персонала. Для таких специалистов важным является своевременное и качественное выполнение рутинных операций, мотивация на развитие или внедрение новых технологий практически отсутствует. Почти во всех малочисленных децентрализованных кадровых подразделениях ОИВ отсутствует возможность поставить задачу кадровому специалисту по внедрению современных технологий: заполненность трудового дня рутинными задачами не только не дает возможности профессионально развиваться, но и не мотивирует на это. Кроме того, как правило, большинство специалистов, занимающиеся кадровым делопроизводством, склонны к типовым, а не HR-задачам, требующим более творческого подхода.

Еще одна важная характеристика кадровой службы – укомплектованность. Наблюдается значительная разница в укомплектованности кадровых подразделений с централизованной и децентрализованной моделью управления кадрами (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Укомплектованность КС

Источник: составлено авторами на основании результатов мониторинга эффективности кадровой работы в ОИВ субъектов РФ в 2024 г. (по данным 2023 г.)

Полностью укомплектованы штатом кадровые службы 80% ОИВ с ДЦКС и только 42% ОИВ с ЦКС. ЦКС чаще всего нуждаются в узких специалистах по подбору, адаптации, мотивации, профессиональному развитию и т.д. Их труднее найти на рынке труда, дольше переобучать (в случае ротации из «универсальных» специалистов). Проблема кадровых ресурсов в ЦКС стоит более остро и, волне вероятно, требует подготовки/переподготовки специалистов в ВУЗ на основе целевого обучения.

Полнота укомплектованности отражается на трудозагрузке сотрудников кадровых служб. С одной стороны, недоукомплектованность кадрового состава КС в нецентрализованных КС ведет к повышению нагрузки; с другой стороны, при централизации КС и соответствующем снижении общей численности кадровых специалистов - госслужащих в регионе, увеличивается объем «обслуживания» клиентов КС одним кадровым специалистом.

Как показывают данные по численности кадровых подразделений (Таблица 5), на текущий момент существует значительный разрыв в значениях трузозагрузки (медианное значение) между ЦКС (прежде всего лидерами) и ЦДКС.

Таблица 5– Численность сотрудников органов власти на 1 кадрового специалиста

Медианное значение численности сотрудников ОИВ на 1 сотрудника КС в регионах с ЦДКС составляет от 49 до 90 человек (у лидеров рейтинга эффективности), с ЦДКС – значительно ниже – от 30 до 33 человек.

Для обеспечения эффективной работы с кадрами в ОИВ важно рекомендовать норму численности, опираясь на характеристики участников мониторинга, занявших верхние позиции рейтинга эффективности кадровой работы (1 и 2 уровень):

- для регионов с ЦКС: не менее 70-90 сотрудников на 1 сотрудника КС (среднее по субъекту),

- для регионов с ДЦКС: не менее 30-40 сотрудников ОИВ на 1 сотрудника КС.

Представленный диапазон может рассматриваться как гипотеза. Вопрос установления нормативных значений численности сотрудников КС требует дополнительной и более глубокой экспертной проработки организации кадровой деятельности в субъектах РФ (прежде всего, у лидеров рейтинга) в ближайшей перспективе.

Наличие в кадровой службе функционала, связанного с HR-функциями, во многом определяет организационную готовность службы к внедрению кадровых технологий. Характерной чертой кадровой работы в субъектах РФ с ЦКС является активная реализация проектов по внедрению новых для ОИВ кадровых технологий (Рисунок 6).

Рисунок 6 – Соотношений количества субъектов РФ «1 – Инноватор» и «2 –Профессионал» в условиях централизации кадровой работы в субъекте РФ

Источник: составлено авторами на основании результатов мониторинга эффективности кадровой работы в ОИВ субъектов РФ в 2024 г. (по данным 2023 г.)

Централизованная организационная модель управления кадрами обеспечивает внедрение единых кадровых стандартов и системного внедрения/тиражирования кадровых технологий для обеспечения реализации стратегических приоритетов каждого из ОИВ и региона в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подтверждена гипотеза исследования о том, что зрелость кадровой работы органов власти существенно влияет на результативность кадровых процессов, на снижение текучести и повышение стабильности кадрового состава ОИВ региона.

Более результативные кадровые службы ОИВ субъектов РФ с централизованной структурой управления кадрами имеют значительные организационно-структурные преимущества:

- оптимальное соотношение рутинных/типовых функций (кадровое администрирование) и функций влияния на качество и стабильность кадрового состава (HR-функции) (как 30% на 70%), что позволяет сфокусироваться на содержательной деятельности в области управления персоналом, обеспеченной работой профессионалов в данной области с высоким уровнем компетенций по адаптации, профессиональному развитию, мотивации, оценке, управлению карьерой и т.д.

- компетенции специалистов ЦКС позволяют значительно активнее внедрять кадровые технологии и инструменты (характерно для 83 % ЦКС), направленные на повышение скорости, качества кадровых процессов, обеспечивают зрелость кадровой работы, более высокие ее результаты;

- внедрение единых стандартов кадровых процессов, повышающих качество работы с кадрами по всему кадровому циклу, позволяющих увеличивать привлекательность любого ОИВ региона как работодателя.

Разработка методики нормирования численности кадровых подразделений при централизованной модели управления (с использованием многофакторной модели оценки сложности и объема функций, объема коммуникаций, ресурсной оснащенности) позволит создать практически равные возможности для обеспечения высокой зрелости кадровой работы в органах исполнительной власти субъектов РФ.

Нецентрализованная модель управления кадровой работой в ОИВ регионов не отвечает современным вызовам, неизбежно ведет к повышению трудозагрузки специалистов по кадрам в ОИВ, которые не готовы реализовать современные требования в области HR. Данная модель ведет к выгоранию, демотивации, высокой текучести специалистов и руководителей в кадровых службах; становится существенным барьером в укреплении стабильности кадров, развитии кадрового потенциала, повышении профессионального уровня кадров и мотивированной работе служащих ОИВ субъекта РФ на результат.

Снижает темпы централизации кадровой работы отсутствие правовой базы на федеральном уровне и, соответственно, низкая готовность руководителей ряда регионов к трансформации организационной модели управления кадрами.

[1] Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2024 г. № 309 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года и на перспективу до 2036 года». Официальный интернет-портал правовой информации. URL: http://publication.pravo.gov.ru/document/0001202405070015 (дата обращения 15.12.2024).

[2] Комплексная модель зрелости (CMMI) - это подход к совершенствованию процессов в области информационных технологий, разработанный в Институте проектирования программного обеспечения Университета Карнеги-Меллона (Software Engineering Institute (SEI) of Carnegie Mellon University).

[3] Методика оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы государственных органов. Минтруд России. URL: https://mintrud.gov.ru/uploads/magic/ru-RU/Ministry-0-1912-src-1713440196.9931.docx (дата обращения 12.12.2024).

[4] В случае неполной централизации отдельно обрабатывались данные по РОИВ, не включенных в контур централизованного управления кадровой работой в субъекте РФ.

[5] Внешних клиентов в 2023 г. не привлекали.

[6] Подробнее см. Методику оценки уровня клиентоцентричности кадровой работы государственных органов. URL: https://mintrud.gov.ru/uploads/magic/ru-RU/Ministry-0-1912-src-1713440196.9931.docx (дата обращения 12.12.2024).

[7]Характеристики рынка труда даны на основании исследований Центра изучения трудовых отношений и рынка труда ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России 2024 г.