Практика проведения профессиональных конкурсов на государственной и муниципальной службе

ВВЕДЕНИЕ

Практика проведения профессиональных конкурсов, в том числе на государственной и муниципальной службе Российской Федерации, получила достаточно широкое распространение и в последние годы продолжает наращивать темпы. Количество таких конкурсов ежегодно исчисляется десятками. Как уже отмечали авторы в своей предыдущей работе по тематике исследования [1], растет и востребованность подобных конкурсов, а вслед за этим формируется запрос на единые стандарты, позволяющие органам власти максимально полно и эффективно использовать весь заложенный в конкурсы потенциал. Зачастую форматы, которые реализуют органы в своей кадровой практике, бывают ограничены скоротечными мероприятиями оценки конкурсантов и награждения победителей. Не умаляя достоинств торжественных событий чествования профессионалов своего дела, стоит отметить, что польза от конкурсов могла бы быть гораздо большей как для отдельных органов власти, так и в целом для государственной и муниципальной службы. Далеко не все органы рассматривают и используют конкурс как ресурс для саморазвития персонала, как технологию, предоставляющую многовариантные мотивационные инструменты под разные целевые аудитории, или как площадку, где закладываются основы профессиональной культуры служения.

Цель данной работы – обобщить накопленный опыт проведения профессиональных конкурсов, в том числе на государственной и муниципальной службе с тем, чтобы предложить государственным органам легко адаптируемый под конкретную специфику стандарт профессионального конкурса как технологии мотивации и профессионального развития персонала, а регуляторам данной сферы – как основу для управления кадровым резервом на основе единообразных подходов к оценке профессиональных качеств.

Работа построена на анализе нормативных документов, презентационных и методических материалов базы данных лучших кадровых практик – практик органов-победителей и призеров Всероссийского конкурса «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственной и муниципальной службы» Минтруда России с экспертной оценкой по заранее разработанным и заданным критериям.

Теоретическую основу составили работы ученых и экспертов, изучавших вопросы профессионализма, становления и развития человека как профессионала своего дела: в социологических теориях – Э. Дюркгейма [2], Г. Спенсера [3]; в рамках социологии профессий – Дж. Мак-кинли [4], Т. Парсонса [5], Э. Эббота [6, 7]; в теории черт – Дж. Миллерсона [8], Э. Гринвуда [9] и других [10,11], в личностно-квалификационном подходе с учетом теории деятельности – - В.Г. Подмаркова [12], В.Н. Шубкина [13], Г.А. Чередниченко [14], М.Х. Титмы [15], Ж.Т. Тощенко [16], И.И. Чангли [17], О.И. Шкаратана [18] и др., в специфике двойственных профессий (впрямую относящейся к профессии государственных служащих) – М. Дейвиса [21], Е.С. Баразговой, К.Л. Хитриной [22], в вопросах профессионализма в сфере государственной службы – Г.В. Атаманчука [23, 24], А.А. Деркача [25], В.Ф. Ковалевского [26], И.П. Литвинова [27], Е.В. Охотского [28], А.И. Турчинова [29, 30], Н.М. Сладковой, О.А. Воскресенской [31], С.А. Петровой [32], И.А. Ясинской [33] и др., в области конкурсных технологий – Л. А. Колывановой, О. Ю. Муллер [34], Сладковой Н.М., Воскресенской О.А. и др. [35].

Информация и нормативная база исследования включает законы и подзаконные акты Российской Федерации в области профессионального развития [36, 37], документы и материалы базы данных лучших кадровых практик и инициатив Минтруда России [38], материалы сайтов государственных и муниципальных органов, практикующих проведение профессиональных конкурсов, из числа рассмотренных в данной работе, материалы официального сайта конкурса «Лидеры России» [39], Агентства развития профессионального мастерства (Ворлдскиллс Россия) [40].

Научная новизна работы заключается, прежде всего, в подходе к профессиональным конкурсам как технологии мотивации и профессионального развития государственных и муниципальных служащих.

Методика анализа

Для разработки инструментов и технологий подготовки, организации и проведения конкурсов на определение лучших государственных и муниципальных служащих был проведен анализ существующего российского опыта в государственном и частном секторе экономики. Конкурсы рассматривались не только с точки зрения оценки уровня профессионализма, но и как технология мотивации, которая должна опираться на национальные ценности и традиции, и как технология профессионального развития и саморазвития служащих.

В процессе анализа были рассмотрены профессиональные конкурсы, существующие на разном уровне государственного управления: федеральные, региональные конкурсы на определение лучших государственных гражданских и муниципальных служащих, в том числе в специализированной области деятельности с участием разных ФОИВ, а именно в контрольно-надзорной деятельности – выборка из конкурсов, которые можно отнести к успешным, по признанию Минтруда России по итогам Всероссийского конкурса «Лучшие кадровые практики и инициативы в системе государственной и муниципальной службы», по общественному признанию, а также конкурсы профессионального мастерства реального сектора экономики. Для сравнения была также проанализирована практика организации и проведения успешного конкурса мирового уровня «Worldskills Russia».

Всего было проанализировано 20 конкурсов разного уровня (таблица 1).

Таблица 1- Примеры профессиональных конкурсов в области государственного управления

Перечисленные конкурсы рассматривались под призмой целеполагания выявления высокопрофессиональных государственных гражданских и муниципальных служащих Российской Федерации, обеспечения поощрения и признания высоких результатов профессиональной деятельности, повышения эффективности деятельности государственной и муниципальной службы, направленной на служение обществу, формирования положительной репутации государственной и муниципальной службы.

Анализ был построен с учетом необходимости дальнейшей разработки единых требований и методологии проведения профессиональных конкурсов в органах власти. Все выбранные для анализа успешные практики разного уровня рассматривались по следующим критериям:

1) масштабность конкурса (уровень конкурса и охват участниками),

2) значимость результатов конкурса для формирования общественного мнения о запросах государственной и муниципальной службы к лучшим ее представителям,

3) ценность конкурса как технологии нематериальной мотивации государственных и муниципальных служащих,

4) ценность конкурса как технологии профессионального развития государственных и муниципальных служащих,

5) выбранные инструменты и технология оценки и отбора лучших,

6) уровень экспертизы в ходе оценки,

7) степень вовлеченности участников; использование интеллектуально-творческого потенциала участников для выработки и принятия практически ценных решений для развития государственной службы и для выполнения ее миссии служения обществу.

Анализ существующих практик проведения профессиональных конкурсов проводился с точки зрения следующих характеристик:

- цели и задачи,

- название и номинации конкурса,

- целевая аудитория, требования к участникам,

- эксперты и требования к экспертам,

- периодичность и этапы конкурса,

- методы и инструменты оценки участников,

- критерии оценки участников,

- награды финалистам и победителям, механизмы и инструменты нематериальной мотивации на разных этапах конкурса,

- платформа для коммуникаций, уровень автоматизации; инструменты, используемые для отслеживания результатов конкурса, сопровождения дальнейшей профессиональной судьбы финалистов и победителей.

- структура управления конкурсом,

- недостатки и проблемы, с которыми сталкивались организаторы при проведении конкурса.

Результаты анализа практик профессиональных конкурсов

Вначале рассмотрим конкурсы профессионального мастерства, реализуемые на федеральном уровне, как в государственном, так и в частном секторе экономики.

В число успешных проектов и конкурсов президентской платформы «Россия – страна возможностей» вошли: «Лидеры России», «Мой первый бизнес», студенческая олимпиада «Я – профессионал», фестиваль «Российская студенческая весна», всероссийский молодежный кубок по менеджменту «Управляй!», инженерный чемпионат «CASE-IN».

Успешность работы в течение первых 2-х лет по данной конкурсной платформе, формирующей социальные лифты, подтверждается количеством ее участников: 2 миллиона 650 тысяч и количеством созданных участниками актуальных продуктов для самых разных отраслей: более 1000.

Наиболее ярким примером успешного федерального конкурса по выявлению людей, обладающих высоким управленческим потенциалом, является конкурс «Лидеры России». Цель конкурса была определена как «Поиск, развитие и поддержка перспективных руководителей, обладающих высоким уровнем развития лидерских качеств и управленческих компетенций». Для реализации данной цели решались две главные задачи, первая из которых связана непосредственно с участниками, другая с инфраструктурой по тиражированию лучших практик, а именно:

а) формирование у участников компетенций в сфере управления, в том числе через прохождение обучения и получение обратной связи от экспертов;

б) создание коммуникационной площадки для обмена опытом между участниками, содействия их дальнейшему развитию и распространению лучших практик.

Такое целеполагание создает основу системного подхода к пониманию ожидаемых результатов, что было подтверждено на практике. Конкурс стал одним из самых масштабных мировых проектов в данном направлении, аналогов которому в настоящий момент нет. За 5 лет работы (2017-20222 гг.) в конкурсе приняло участие свыше 840 тысяч человек. Этот конкурс не только запустил социальные лифты, но и стал мотиватором саморазвития миллионов граждан.

Преимуществом конкурса стал целый рад новых возможностей: участие гражданина любой профессии и возраста из любого региона России; получение в наставники для победителей конкурса одного из 93-х самых опытных и успешных управленцев – представителей госкорпораций, крупного бизнеса, сектора государственного управления.

Реальным результатом стало назначение победителей конкурса на высокие государственные должности. Из 200 победителей конкурса 2017-2019 гг. 150 человек были назначены на серьезные позиции в бизнесе и государственном управлении, в том числе: 2 губернатора, 4 заместителя министра федеральных министерств, ряд заместителей губернаторов, министров в регионах и другие.

Отработанный механизм фильтров и отбора лучших на федеральном уровне стал положительным примером для тиражирования используемых технологий на региональном уровне: в Ростовской, Нижегородской области, в Санкт-Петербурге, например, в конкурсах «Мой город, мои возможности», «Добрый город».

Конкурс развивается, и сегодня уже стало очевидно, что требуется «профессиональная специализация». Так, планируется проведение профессиональных специализированных конкурсов для лидеров в области науки, здравоохранения, финансов и технологий.

Среди причин эффективности конкурса «Лидеры России» следует отметить статус, принципы, критерии и технологию отбора победителей конкурса.

Ориентир конкурса задал председатель наблюдательного совета В.В. Путин – «социальные лифты должны работать не по звонку, а по объективным критериям» [1]. Главным принципом конкурса явилась открытость и прозрачность процедур и решений, важнейшей технологической составляющей конкурса – максимальная вовлеченность участников в решение жизненно важных вопросов людей, граждан России, а также желание добиться от чиновников привлечения граждан к работе по исключению насущных проблем.

Проект задал высокий стандарт в отношении инструментов и технологии организации и проведения отборочных мероприятий, построенных на принципах: открытость, системность, прозрачность, практическая полезность разрабатываемых решений, вовлеченность в решение проблем, мотивированность возможностью поработать наставником высокого уровня и внедрить свою идею или разработку в практику.

В результате анализа федеральных конкурсов были выявлены преимущества и недостатки тех или иных подходов, технологий и инструментов с точки зрения их применимости для целей всероссийского конкурса на определение лучшего государственного гражданского/муниципального служащего.

Первоочередное внимание при проведении анализа было уделено целеполаганию, так как оно во многом определяет технологию и результат конкурса. Анализ 15 конкурсов государственных служащих и 3 конкурсов муниципальных служащих выявил разные подходы к целеполаганию.

Так, в Калининградской области и Камчатском крае сформулирована масштабная цель: «Повышение эффективности функционирования системы государственного управления», которая практически неизмерима в пределах одного цикла конкурса (6-9 месяцев) с учетом количества участников и их полномочий оперативно влиять на эффективность системы государственного управления региона. Другая группа целей связана с повышением престижа либо государственной гражданской службы (Томская область), либо государственного гражданского служащего (Татарстан). Данное целеполагание скорее можно отнести к задачам (например, как в Калининградской области, Камчатском крае, Роструде), которые могут решаться в процессе достижения цели-результата, сформулированным по-разному, но содержащим единую суть и предназначение конкурса: «Повышение качества кадрового состава, раскрытие потенциала наиболее талантливых и перспективных служащих, выявление лучших, улучшение качества работы служащих» (программа Управленческого кадрового резерва РФ, Ярославская область, ФАС России, Роструд и другие).

В процессе анализа было выявлено несколько групп задач, решаемых в ходе конкурса, а именно:

1. Задачи по оценке потенциала. Значительная часть – 7 из 9 конкурсов на государственной гражданской службе – выделяют задачу, связанную с «выявлением и раскрытием потенциала наиболее профессиональных госслужащих» (Ярославская обл., Томская обл., Калининградская обл., Камчатский край, Новгородская обл. и другие).

2. Задачи по развитию компетенций. Только 3 из 9 конкурсов на государственной гражданской службе выделяют задачу «профессионального развития участников конкурса» (например, Ярославская обл., ФАС России, Управленческий кадровый резерв РФ). Притом, что как раз органы, ставившие цели повышения эффективности системы государственного управления региона, не включили подобную задачу в рамки конкурса.

3. Задачи по тиражированию положительного опыта. Данная группа задач сформулирована только в 5 конкурсах из 10 (включая конкурс «Лидеры России»). Это представляется серьезным ограничением для реализации цели повышения эффективности системы государственного управления региона или ФОИВ.

4. Задачи по мотивации служащих – одни из наиболее распространенных (6 из 10 конкурсов на государственной гражданской службе).

5. Задачи по формированию положительного образа служащего поставлены только в 2 из 10 конкурсов. Правда, в 2 других конкурсах формулировки задач в этой области вынесены на уровень целей.

Разность постановки целей (задач) может быть связана с несколькими причинами, одна из которых носит вполне обоснованный характер: все органы государственной власти (федеральные, региональные, муниципальные) находятся на разном этапе своего жизненного цикла, уровня развития процессов и управленческих систем, уровня развития человеческого капитала; имеют свои, с учетом особенностей региона, стратегические цели и приоритеты.

Однако есть причины, связанные с отсутствием единой методологии организации и проведения конкурсов и недостаточными умениями кадровых служб по решению системных вопросов в управлении персоналом, в том числе:

1. Копирование опыта других регионов без необходимой адаптации к местным условиям в отсутствие анализа состояния работы с кадрами, мотивации служащих, корпоративной культуры.

2. Недостаточное использование специфики конкурса как серьезного и системного инструмента нематериальной мотивации и профессионального развития на государственной гражданской службе.

3. Недостаточные умения у исполнителей/разработчиков данных конкурсов по балансировке цели-результата конкурса с учетом его ограничений (количество участников, сроки, возможность получить практическое подтверждение результатов работы и т.д.), что в дальнейшем обуславливает формальный подход к выбору оценочных инструментов, технологий, подбору экспертов.

Практика проведения конкурсов на разных уровнях государственного управления имеет свои успехи в формулировании целей, задач, определении границ целевой группы, выборе инструментов и технологий конкурса, которые можно использовать при формировании типовых методических рекомендаций для организации и проведения конкурсов на лучшего государственного, муниципального служащего на уровне региона. В ходе анализа был выделен ряд примеров, которые можно использовать для тиражирования и их дальнейшего развития.

1. Целеполагание.

Так, в целях конкурса Роструда сделан акцент на учет интересов граждан, а именно сказано, что деятельность лучших служащих должна «…обеспечить повышение безопасности жизни, здоровья и интересов граждан». Безусловно, такая формулировка позволяет более точно выбрать инструменты оценки и развития и получить ожидаемый измеримый результат.

2. Требования к участникам.

Требования к участникам конкурса «Лучший государственный служащий в области кадрового менеджмента Самарской области» не предполагают ограничений по предельному возрасту: признание лучшего может заслужить каждый. Прослеживается понимание мотивирующей силы конкурса. Служащий, имеющий значительный стаж, при намерении пройти сложные отборочные процедуры и испытания конкурса, обладающий высокой энергетикой, может быть примером, драйвером для своего окружения.

3. Определение номинаций конкурса.

Пример подхода к определению конкурсных номинаций отражен в таблице 2.

Таблица 2 – Примеры номинаций региональных конкурсов «Лучший государственный служащий»

Из таблицы следует, что общей для всех номинацией является «Обеспечение деятельности государственных органов» (п.6), в том числе: кадровое, организационное, информационное, документационное, хозяйственное и иное, а также «экономика и финансы»; остальные номинации трудно систематизировать. Можно предположить, что они формировались с учетом региональных приоритетов.

4. Требования к экспертам.

Важной для сравнения разных практик является привнесенная и адаптированная в России практика проведения мирового конкурса профессионального мастерства «WorldSkills» с хорошо отлаженной системой, обеспечивающей высокий уровень экспертизы: установленные требования к знанию экспертами стандартов «WorldSkills», супервайзинг новых экспертов; привлечение в качестве экспертов представителей общественных объединений, науки и бизнеса.

5. Критерии, методы и инструменты оценки участников.

Среди критериев оценки участников ряда конкурсов (таблица 3) встречаются: способность работать в команде, корпоративная культура поведения, ориентированность на результат, перспективное видение; логичность, аргументированность, убедительность (Ярославская, Новгородская области и другие).

Таблица 3 – Критерии оценки конкурсантов

Стоит отметить, что включение в технологию конкурса оценки проектов стало уже традиционным.

В качестве критериев оценки проектов участников в Томской области, Камчатском крае, Ярославской области и других используются:

1) актуальность (значимость поставленной проблемы в контексте социально - экономического развития региона, стратегическая важность);

2) новизна (новое представление или новое видение известной проблемы, оригинальность предлагаемых вариантов решения);

3) элемент исследования (уровень обработки и анализа полученного материала);

4) достижения автора (собственная постановка проблемы или задачи, непосредственное участие в эксперименте, использование в работе аналитических методов);

5) практическая значимость (обоснованность и реализуемость предложений по совершенствованию данного вида деятельности);

6) композиция (соответствие формальным требованиям: объем, сроки, оформление; наличие ссылок на нормативные правовые акты, инструкции, положения; логичность, последовательность изложения материала).

Оценка выступления (самопрезентации) и ответов на вопросы проводится по следующим критериям: содержательность; оригинальность и творческий подход; логичность, аргументированность, четкость ответов на вопросы членов конкурсной комиссии и экспертов; ораторское мастерство; соблюдение регламента выступления.

Интересными примерами, встретившимися среди методов и инструментов оценки, являются оценка со стороны подчиненного в конкурсе «Лучший наставник года ФАС» или оценка гражданина в конкурсе Калининградской области.

6. Периодичность и этапы, квота на участие в конкурсе.

Масштабный конкурс всероссийского уровня «WorldSkills Russia», длится в течение 2 лет. Этот период позволяет провести качественную оценку результатов участников, полученных в ходе реализации конкурсных проектов.

7. Механизмы и инструменты материальной и нематериальной мотивации на разных этапах конкурса, награды финалистам и победителям.

Конкурс «Лучший государственный служащий Новгородской области» сопровождался мотивирующим посланием «Твой шаг к успеху», и доброжелательными (неформальными) коммуникациями.

Результат для победителей региональных конкурсов связан с получением премии. В 2022 г. в среднем по регионам премии победителям выплачиваются в размере от 20 до 50 тысяч рублей.

С учетом того, что эти суммы нельзя отнести к значительным, серьезно возрастает роль нематериальной мотивации как в процессе подготовки, реализации, так и по завершении конкурса.

В этом смысле конкурс должен стать не периодическим, а скорее постоянно действующим, на разных этапах которого используются разные мотивационные инструменты для служащих всех уровней управления.

В качестве положительного примера использования инструментов нематериальной мотивации следует отметить ФАС России, широко применяющий гранты на обучение в своем конкурсе «Эффективный кадровый резерв».

8. Платформа для коммуникаций, уровень автоматизации; инструменты, используемые для отслеживания результатов конкурса, сопровождения дальнейшей профессиональной судьбы финалистов и победителей.

Большинство конкурсов федерального уровня используют развитую инфраструктуру; так в «WorldSkills Russia» применяется специализированное программное обеспечение для обработки информации на соревновании CIS (Competition Information System), для всех всероссийских конкурсов разработаны специальные сайты, применяется онлайн-тестирование, используются программы-мессенджеры.

Интересным является опыт Новгородской области по созданию открытого информационного портала по конкурсу: «Здесь мы публикуем самые быстрые, важные и интересные новости областного конкурса "Лучший государственный гражданский служащий Новгородской области"».

В более официальном стиле построены коммуникации в конкурсе Камчатского края. Такая форма коммуникации обуславливается тем, что в оценку работ служащих вовлечены граждане.

Важным достижением Роструда, ФАС России, Республики Татарстан является ведение и использование баз конкурсантов при последующих назначениях на вакантные должности.

Ошибки, проблемы, с которыми сталкивались организаторы при проведении конкурсов

Анализ практик организации и проведения конкурсов на лучшего государственного/муниципального служащего позволил также сформулировать ряд основных проблем, требующих внимания при разработке методологических требований к организации подобных конкурсов.

Как показал анализ, конкурсы, проводимые в регионах, не имеют единых требований к организации, критериям, инструментам и технологиям отбора, что, безусловно, сказывается как на качестве конкурсов, так и на их результатах.

В целях конкурсов в подавляющем большинстве не отражаются интересы всех заинтересованных сторон; часто используемые понятия «повышение престижа», «имидж» носят неоднозначный характер и не лучшим образом влияют на восприятие государственной и муниципальной службы со стороны общества как социального института, стремящегося к реальной эффективности, а не искусственному формированию положительного впечатления.

Наибольшее распространение в названии конкурса получило определение «лучший». Следует продумать название конкурса с позиции мотивации участников и победителей на дельнейший профессиональный рост, учитывающее не только индивидуальные, но и коллективные ценности государственной и муниципальной службы.

В требованиях к участникам встречаются необоснованные номинацией ограничения по возрасту и опыту участия в конкурсе предыдущих лет, например, только после 3-х лет работы в органе власти; «возраст до 40 лет». Вызывает вопросы справедливость подобных требований и их возможное демотивирующее влияние на служащих.

Инструменты мотивации на разных этапах конкурса, в том числе нематериальной, – слабо проработанная область в структуре конкурсов. Как правило, в качестве инструментов выступают только призы по итогам конкурсов, не принимаются во внимание потребности участников с разным мотивационным профилем, потребности руководителей, направляющих своих подчиненных для участия в конкурсе, и, по сути, теряющих трудовой ресурс на время конкурсных процедур (рисунок 1).

Рисунок 1. Экспертная оценка инструментов мотивации, используемых в конкурсе

Источник: составлено авторами

Примечание:

1 – используется 1-2 инструмента мотивации,

2 – применяются различные инструменты материальной и нематериальной мотивации.

В 95% случаев требования к экспертам и их отбору в конкурсную комиссию отсутствуют либо носят формальный характер (например, используются только рекомендации для назначения экспертов), что не может не влиять на качество конкурсных процедур, обоснованность выбора победителей и репутацию конкурса в целом.

Распространенный в практике годовой цикл конкурса в случае всероссийского или регионального формата ведет к трудностям в качественной оценке реальных результатов проектов участников, реализация которых требует времени; в анализе итогов и принятии мер для совершенствования очередного конкурса.

Основной акцент делается, как правило, на управление конкурсом в ограниченные сроки (период конкурса, определяющий сроки для участников, - как правило, 2-3 месяца, плюс 2 месяца на подготовку и завершение), в остальной период конкурс не используется как мотивирующий инструмент. Нет взаимосвязи с другими формами и инструментами мотивации. Результаты конкурса для дальнейшей мотивации участников и для формирования положительного образа служащего, как правило, не используются.

Среди критериев оценки участников (рисунок 2) в 75% случаев отсутствуют ценности/мотивация, в то же время встречаются случаи оценки по формальным признакам – в частности, за участие в спортивных мероприятиях, или, например, за прохождение клавиатурного тренажера. Отбор по таким критериям плохо сопоставим с целью выявления профессиональных результативных служащих, чьи интересы лежат в области служения людям, обществу в целом.

Рисунок 2. Экспертная оценка критериев оценки конкурсантов

Источник: составлено авторами

Примечание:

1 - встречаются формальные признаки, влияющие на результат оценки,

2- оцениваются профессиональные и личностные качества (мотивация не учитываются),

3 - критерии учитывают мотивацию служения обществу.

К недостаткам проанализированных конкурсов, относящимся к методам оценки, следует отнести использование балльной системы без определенных индикаторов для шкалы оценки, что создает риск внести значительную долю субъективизма при экспертной оценке.

Распространенная практика ручной обработки анкет и других данных будет не приемлема в случае регулярного конкурса всероссийского или регионального масштаба.

Оценка эффективности и результативности самого конкурса, в том числе как инструмента мотивации, в подавляющем большинстве случаев не проводится, встречается оценка на основании соотношения победителей конкурса и поданных заявок, что не отражает предназначения конкурса.

Следует особо учесть негативный опыт, накопленный организаторами вышеперечисленных конкурсов, в частности:

1) несбалансированность критериев оценки – так, например, отсутствие ораторского таланта у опытного служащего в финале конкурса приводило к равенству баллов с молодым служащим, проигрывающим по ряду специальных профессиональных компетенций,

2) факты плагиата и выполнения работы другим лицом при использовании в качестве заочного задания эссе или творческой работы,

3) трудности с оценкой проектной работы, личного вклада в результат командной работы, в случае, когда на основании презентации оценивался проект, реализованный или инициированный до начала конкурса,

4) сложности с проведением финальных соревнований, вызванные неравномерностью распределения участников между номинациями,

5) снижение количества потенциальных участников конкурса из-за недостаточной мотивации и вовлеченности в процесс гражданских служащих и руководителей отдельных государственных органов.

Выводы

Результаты анализа профессиональных конкурсов разного уровня (от федерального до муниципального) позволяют сделать несколько выводов для формирования единых требований к организации и проведению профессиональных конкурсов служащих.

1. Профессиональный конкурс служащего должен получить статус «социального лифта» на государственной и муниципальной службе. Следует определить единые ключевые требования по таким вопросам государственного и муниципального управления, как служение, ориентированность на общество, результативность, командность, развитые коммуникативные качества, ответственность.

2. Конкурс должен иметь высокий статус. Председателем наблюдательного совета конкурса должно быть должностное лицо первого уровня, который своим авторитетом и реальной заинтересованностью в практических результатах повышает мотивацию участников и всех государственных/муниципальных служащих.

3. Конкурс необходимо использовать как технологию управления талантами на государственной и муниципальной службе, способную повлиять на мотивацию, а значит и на результативность не только участников конкурса, но и всех государственных гражданских и муниципальных служащих.

4. Важно максимально использовать потенциал конкурса как образовательную технологию, такой формат вполне может быть отнесен к «иным мероприятиям профессионального развития» [37].

5. Существующий риск демотивировать участников в случае непрозрачности, некорректности инструментов определяет важность качественной подготовки конкурсных процедур и всех составляющих конкурс элементов: технологий, инструментов, критериев, процедур.

6. Специфика конкурса предполагает, что на основании профессионального и личностного профиля победителей фактически можно делать выводы об уровне государственной и муниципальной службы в целом, причем по «верхней ее планке». Потому важно не только сформировать «правильный» потрет участника за счет критериев оценки и качественно организовать все конкурсные процедуры, но и вовлечь, замотивировать к участию, наиболее профессиональных и результативных служащих, с нужным ценностным профилем служения обществу. Это требует детальной проработки инструментария для всех этапов конкурса, причем не только для участников, но и для их руководителей, лишающихся ценного ресурса на время конкурсных процедур, а, возможно, также дополнительного поощрения или вовлечения для коллег, по сути являющихся конкурентами участников.

[1] URL: http://www.kremlin.ru/events/president/news/61726