Быстрая и сверхбыстрая мода: сравнительный анализ бизнес-стратегий компаний Inditex (Zara) и ASOS

Введение

За последние 20 лет рынок fashion-retail значительно изменился под влиянием цифровизации и новых технологий. Традиционные бизнес-процессы и методы торговли изменились под запросы покупателей, а экономические вызовы изменили стратегию продаж. Ландшафт модной розничной торговли резко изменился. Быстрая мода обязывает интернет-магазины выполнять заказы в кратчайшие сроки наряду с ростом потерь, вызванных частыми возвратами. Обычные магазины, в свою очередь, стремятся конкурировать с электронной коммерцией в разрезе удобства и привлекательности цены для клиентов.

Современные потребители в большей степени ценят опыт. Более 75% респондентов отметили, что они отдают предпочтение опыту, а не материальным благам. По данным McKinsey, руководители отрасли считают устойчивость (16%), гибкость (13%) и дифференциацию бренда (12%), которые отражают желания и ценности потребителей, самыми большими возможностями для моды в 2023 году [26].

Всё чаще потребители отдают предпочтение разнообразию и инклюзивности (D & I) в качестве основной ценности. Согласно исследованию McKinsey, 75% молодых потребителей готовы бойкотировать бренды в том случае, если их политика, действия или заявления будут носить, по мнению общественности, дискриминирующий характер [26].

Управляющие мировых модных корпораций не надеются на быстрое восстановление после пандемии: отчёт «Состояние моды» (исследование McKinsey [26]) показал следующее: 84% ведущих игроков отрасли считают, что внешнеэкономические условия либо останутся теми же, либо станут ещё более неблагоприятными. Тем не менее, опыт последних событий показал, что компаниям с наиболее чётким пониманием профессионального построения диверсифицированных бизнес-стратегий и высоким уровнем адаптивности удаётся минимизировать убытки и сохранить ресурсы для завоевания рынков с новыми силами. Подтвердить или опровергнуть данный тезис позволит изучение реальных кейсов ритейл-гигантов ASOS и ZARA.

В процессе изучения проблемы устойчивого развития крупных корпораций нами были изучены труды следующих авторов: И.А. Максимцев, К.Б. Костин и др. [8] оп необходимость цифровой трансфомрации международных корпораций, Е.В. Дробот и др. [2,3] оценили влияние пандемии COVID-19 на реальный сектор экономики, и определили устойчивого развития бизнеса в современных условиях, Т.Л. Харламовой [10] было исследовано развитие предпринимательских структур на основе управления потребительской ценностью», Ю.И. Растова [9] занималась исследованием успешной цифровой трансформации организации. Результаты литературного обзора показали, что цифровизация является неотъемлемой частью нынешней экономической реальности и повсеместно проникает в бизнес-процессы корпораций. Более того, опыт преодоления компаниями последствий пандемии 2019-2021 годов выявил главный индикатор устойчивости бизнеса. Он заключается в способности предприятия не только эффективно функционировать в кризисный период, но и обеспечить дальнейшее планомерное развитие деятельности. При этом, все вышеперечисленные исследования не закрывают научный пробел в области оптимальной и эффективной перестройки бизнес процессов в условиях одновременного роста рынка и сокращения жизненного цикла продукта. Именно этому и посвящено данное исследование, актуальность которого обусловлена необходимостью компаний перестраивать бизнес–процессы для нивелирования экономических рисков в условиях роста рынка розничной торговли одеждой и сокращения цикла дизайн-продаж.

Для исследования бизнес моделей в данной статье выбраны следующие компании: INDITEX (ZARA), ASOS.

Объект исследования: опыт зарубежных компаний в сфере fashion-retail.

Предмет исследования: бизнес-модели ZARA и ASOS.

Целью данной работы является формирование оптимальных стратегий развития компаний, с учетом факторов, в большей степени оказывающих влияние на уровень признания брендов потребителями и адаптивность к внешним изменениям рынка.

Гипотеза исследования: формирование чётко структурированной бизнес-модели, позволяющей обеспечить тесную связь между звеньями и оперативно адаптироваться под запросы покупателей, – ключевой фактор в деятельности успешных ритейл–компаний в разрезе их устойчивого развития.

Научная новизна исследования заключается в разработке конкретных рекомендации для совершенствования оптимальных направлений устойчивого развития компаний.

В работе использованы такие методы научного познания как сравнение, измерение, анализ и синтез.

Сравнительный анализ деятельности компаний Inditex (Zara) и Asos с точки зрения циклов продаж

Fast-fashion – главный тренд в современном ритейле. Этот термин используется для обозначения оперативного и своевременного предложения продавцами своего товара, и, соответственно, ускорения цикла продаж компании. ZARA и ASOS – яркие представители данного направления в розничной торговле.

В разрезе конкурентного анализа, эксперты Международного журнала управления розничной торговлей и дистрибуцией в своей статье «Быстрое и сверхбыстрое управление цепочками поставок модной одежды» [14] утверждают, что если ZARA – это быстрая мода, то ASOS – сверхбыстрая, хотя это далеко не означает того, что вторая компания в этой области пользуется преимуществами. В ходе анализа авторами будет исследована гипотеза о том, что в данном вопросе необходим баланс и концентрация на фундаментальных стратегических аспектах.

Ключевыми в понимании производственного цикла ZARA и ASOS являются сформулированные авторами тезисы:

1) ZARA самостоятельно разрабатывает дизайны вещей и отшивает их, в меньшей степени прибегая к закупкам готовых позиций у сторонних поставщиков. ASOS же напротив сконцентрирован на выгодной перепродаже продукции других брендов, а собственный бренд приносит ему наименьший процент прибыли.

2) ZARA имеет и физические точки, и сайт, но основная доля покупок бренда приходится на офлайн-покупки: по данным Bloomberg [25] на конец 2022 года среднемесячный процент онлайн-продаж ZARA составил 26%. ASOS же работает только онлайн.

ZARA выделяется на фоне конкурентов скоростью обеспечения клиентов уникальными моделями одежды. Компания создаёт около 22000 дизайнов в год, что в 7 раз превышает среднестатистический показатель по рынку [5]. Свежие тренды с минимальным временным разрывом попадают на полки. Главным секретом качественной и бесперебойной работы и с годами только растущего спроса на продукцию является своевременное изготовление и дистрибуция, обеспечиваемые брендом, так называемое «just-in-time». Just-in-time – это логистическая концепция, главная идея которой заключается в четком планировании каждого из этапов создания и распространения товара таким образом, чтобы можно было максимально рационально использовать денежные и временные ресурсы компании [21].

Для прогнозирования текущего спроса на товары, ZARA пользуется системой PDA. PDA (production data acquisition) дословно означает сбор производственных данных [22]. Под производственными данными понимаются данные о заказах, штате сотрудников, оборудовании и процессах. Пользуясь системой, менеджеры физических точек продаж могут отслеживать доступные позиции и запрашивать необходимое число единиц. Излишние позиции в ZARA, претерпевшие упадок популярности или выход из сезона, по одним данным через какое-то время уничтожается, по другим – перепродаются без лейбла в другие страны. Далее с помощью отработанной системы логистики позиции в срок поступают в магазины и быстро скупаются посетителями. Бренд практически не использует рекламу и не вкладывается в маркетинг. Покупатели уже на интуитивном уровне понимают, что после данной коллекции сразу появится другая, и нужно успеть вовремя купить товар, пока он не кончился, ведь повторы маловероятны.

Более того, ZARA известна потребителям как законодатель моды в сегменте масс-маркет. Компания быстрее всех конкурентов поспевает за свежими тенденциями, вдохновляясь высокой модой, и незамедлительно воплощает их в своих лекалах. Примечательно, что помимо изучения журналов, образов звезд с красной дорожки и показов дорогих брендов, дизайнеры ZARA также черпают идеи, наблюдая за жителями модных столиц: Париж, Милан, Нью-Йорк, Токио и т.д. [5].

Что касается ASOS, на цифровой площадке представлено более 850 брендов: от крупных и всем известных до небольших локальных. Главным плюсом для сторонних брендов является комфортная партнёрская программа и относительно низкий уровень затрат на размещение предложений в рамках сайта/приложения агрегатора наряду с достойным уровнем конверсии в заказы. Компания вкладывает основные ресурсы в постоянные IT-разработки для того, чтобы корректно считывать пользовательский опыт покупателей, совершенствует внутренний визуальный поиск, отрабатывает технологию поиска связанных товаров, таким образом увеличивая среднюю корзину каждого отдельного взятого посетителя.

Итак, подводя промежуточные итоги, можно сделать следующие выводы. С точки зрения циклов продаж, каждая из компаний, несомненно, стремится к их сокращению: ZARA – с помощью just-in-time производства и дистрибуции своих товаров, ASOS — с помощью автоматизации пользовательского опыта и постоянного расширения предложения.

Методология в области управления компаниями процессов производства и дистрибуции товаров

Поскольку основной заботой ZARA является снабжение и обслуживание торговых точек, то в части управления на успех её деятельности оказывают влияние следующие факторы:

· Вертикальная интеграция

Данный аспект Ковадонга О’Шеа, автор легендарной книги «Феномен ZARA», считает ключевым в успехе бренда [5]. Под вертикальной интеграцией понимается симбиоз основных структурных единиц производства и обращения товара, формирование единой инфраструктуры технологий, процессов и человеческих ресурсов с целью возможности профессионального и своевременного контроля. Иными словами, ZARA самостоятельно управляет процессами дизайна, непосредственно производства изделий, дистрибуции, логистики, продвижения и продаж, создавая тесную, но плавную связь между каждым отдельным звеном [19]. Такая техника управления предоставляет компании своеобразное поле для маневра в периоды экономической нестабильности. Имея жесткие стандарты качества и высокий уровень репутации, ZARA при необходимости и желании всегда имеет возможность быстро заменить любое звено другими субподрядчиками и восстановить прежний уровень связей так, чтобы текущие производственные процессы не сбились. За счёт отработанного цикла производства, компании удается ежегодно реализовывать более 450 миллионов продуктов в год и экономить на эффекте масштаба.

Ниже представлена иллюстрация (рис. 1), которая показывает движение капитала, информации, сырья и готовых изделий в компании.

Рисунок 1 – Схема интеграционных процессов ZARA [составлено авторами по 1]

В центре схемы находится глобальный распределительный центр ZARA под названием «Куб», который играет важнейшую роль в цепочке создания и сбыта товаров. Из него от имени бренда поступают отчёты о свежих трендах и показателях продаж компании, заказы на материалы поставщикам, а также контрактные заказы для фабрик. В этот же центр позже отправляются ткани, дизайны выкроек и, в последствии, готовая одежда для дальнейшего сбыта в магазины. Таким образом, распределительный центр является одновременно связующим звеном и контролирующим отделом в части взаимодействия ZARA со всеми её структурными подразделениями.

· Опытный персонал

Точки офф-лайн продаж – основной источник дохода бренда. Менеджеры магазинов не только занимаются обслуживанием клиентов, но и контролируют всю деятельность точки на уровне исполнительных директоров компании. Штат магазина может разниться в зависимости от города и торгового центра, в среднем насчитывает от 10 до 120 человек. Зарплаты менеджеров компании в среднем доходят до 240000 тысяч евро в год [5].

· Логистика

Эффективная экспедиторская работа также является фундаментальным звеном вертикальной интеграции ZARA. Логистические центры бренда оснащены передовой техникой. Возвращенные и списанные вещи подвергаются доработке и направляются в другие магазины, а новые коллекции и вовсе не держатся в складах дольше месяца. К основным способам транспортировки относятся грузовики, заказы в США и Латинскую Америку отправляются самолетами, азиатский регион обслуживается морскими перевозками.

· Технология RFID

Описанные ранее стратегии по всестороннему контролю значительно упрощаются для компании посредством внедрения системы RFID. Эта программа в своё время стала неотъемлемым инструментом наикрупнейших оффлайн-магазинов одежды по всему миру. Обобщая, RFID [7] представляет собой метки, которые подключаются к общей базе данных сети и содержат в себе всю необходимую информацию о товаре. С помощью неё можно идентифицировать изделие, вести учет поступления и отпуска товаров со склада, отслеживать, что клиенты выбирают в магазине чаще и, в целом, не упустить из виду ни одной покупки. Помимо этого, технология позволяет ускорять обслуживание клиентов на кассе и инвентаризацию в торговом зале. ZARA использует систему в большинстве своих магазинов и на данный момент работает над повсеместным внедрением. Акустомагнитные RFID устройства для создания меток бренд закупает у компании Tyco, деташеры [1] со считывателем – у компании Enable [24].

ASOS, в отличие от ZARA, направляет все усилия и ресурсы исключительно на снабжение товарами и обслуживание своей электронной площадки, в большей степени привлекая товар из других брендов в рамках партнёрства. Ниже представлена схема, которая показывает направление производственных и сбытовых процессов в компании ASOS.

Рисунок 2 - Схема интеграционных процессов ASOS [составлено авторами по 18]

Движение капитала, сырья, информации и готовых изделий бренда носит линейный характер. Ключевым координирующим подразделением в этой системе можно считать склады в Великобритании, в которые поступают вещи с фабрики ASOS и изделия брендов-партнёров. Доставку до покупателя бренд также осуществляет c этих складов.

Соответственно, важнейшими показателями эффективности деятельности для компаний-ритейлеров будут являться – универсальность, автоматизация цикла предложение-покупка, быстрая и бесперебойная транспортировка и послепродажное обслуживание. Ключевые факторы в этом аспекте для ASOS:

· Широта предложения и послепродажное обслуживание

Помимо неограниченного предложения со стороны компаний-партнёров бренд имеет более 85000 фирменных товаров с собственной маркировкой и уникальными дизайнами [29]. Заказ можно сделать как на сайте, так и в приложении, для клиентов доступна бесплатная доставка и лояльные условия возврата товаров. Для обеспечения полноценной поддержки покупателей бренд сосредоточил свои усилия на создании единого Центра обслуживания клиентов, чей штат насчитывает более 650 сотрудников [29]. Таким образом, компании удаётся оперативно получать feedback о проделанной работе и оставаться на связи со своими покупателями.

· Высокотехнологичное ПО

Дополняя пункт выше, известно, что для сбора информации о своих клиентах и совершенствования клиентского опыта компания использует инструменты инфраструктуры IT. ASOS разрабатывает новейшие методы для считывания и сбора информации, создания шаблонов пользовательского опыта, учета и прогнозирования использования тех или частей сайта/приложения. Все это в совокупности позволяет не только проводить аналитические расчеты профессионально, но и совершенствовать возможности торговой площадки.

Ключевыми индикаторами эффективности внедряемых разработок являются общее количество посещений, конверсии в покупки, средняя стоимость корзины пользователя, а также доля посещений с мобильных устройств. Сводная таблица перечисленных выше показателей представлена ниже.

Таблица 3 – Ключевые показатели мобильного присутствия ASOS [составлено авторами по 11]

В целом, динамику изменения статистических данных нельзя считать однозначно положительной или отрицательной. На 2022 год наблюдается прирост общего числа заказов и средней частоты покупок пользователей, изменение составило 5% по обоим параметрам. На 0,2% за год также вырос показатель конверсии посещений в покупки. Необходимо отметить, что при неизменном на 2021 и 2022 год числе активных пользователей цифровых площадок ASOS, на 5% снизилась средняя стоимость корзины и на 2% - общее число посещений. Можно сделать следующий вывод: за год (с 2021 по 2022 год) пользователи совокупно стали покупать больше товаров, с большей периодичностью, но на меньшие суммы в каждом отдельном заказе, при это всё чаще выбирая для покупок мобильное приложение, нежели сайт ASOS.

· Отношения с партнёрами-производителями

Как компания, основным направлением деятельности которой является скорее перепродажа, нежели собственное производство, ASOS сформировала комфортную систему партнёрства для других брендов, таким образом в большей степени смещая свой производственный цикл в сторону горизонтальной интеграции.

Для производителей предоставляется место на площадке ASOS Marketplace в обмен на ежемесячную плату, составляющую примерно 20 фунтов стерлингов. Бренд также взимает около 20% комиссии за каждую успешную покупку через свой сервис [18]. Помимо этого, как непосредственно сторонние продавцы, так и другие компании из смежных отраслей могут за дополнительную плату оставить рекламу на цифровых платформах и в печатных изданиях ASOS. Такая свобода в части партнёрства с одной стороны способствует большей узнаваемости бренда и получению дополнительного заработка, с другой стороны, может слишком сильно диверсифицировать направления деятельности компании и превратить её исключительно в посредника в чужой производственной цепи, что, в свою очередь, может, в случае неблагоприятных внешних условий, повлечь дополнительные риски.

Сравнительный анализ компаний с точки зрения направления интеграционных процессов

Итак, структурный анализ управленческих решений компаний показал, что ZARA можно отнести к компаниям с вертикальной структурой интеграции, а ASOS – к компаниям с преимущественно горизонтальной структурой. Ниже представлена сравнительная таблица, включающая в себя основные характеристики каждой из видов систем, данные о результатах, получаемых при их внедрении, а также возможностях, которые они открывают для компаний.

Таблица 4 – Сравнение двух видов интеграции [составлено авторами по 17]

Горизонтальная интеграция способна увеличить долю рынка для компании и снизить конкурентный риск, однако грозит наибольшими рисками сбоя поставок. В связи с этим закономерно возрастает и подверженность внутренних процессов наступлению негативного синергического эффекта [2]. Более того, компании с преимущественно горизонтальными связями в системе управления больше подвержены воздействию внешних рисков [3]. Этот тезис подтверждается эпизодом в истории ASOS, когда акции бренда обвалились на фоне волны «Омикрон» [15].

По информации из источника Retail Detail за период с сентября по декабрь 2021 года выручка платформы с двухзначных показателей упала до 2% (1,39 миллиардов фунтов стерлингов в стоимостном выражении) [15]. Четвёртая волна Covid-19 спровоцировала серьёзные сбои поставок, с которыми компания не смогла своевременно справиться. Хотя убыток от недополученных продаж по Европе был и не столь велик, в мировом масштабе (исключая Европу) за последние четыре месяца 2021 года ASOS потерял выручку в размере около 20%.

В свою очередь ZARA, вновь выйдя на рынок после закрытия магазинов, в своём отчёте сообщила, что выручка компании за 2021 год только увеличилась на 35,8% (23,3 миллиарда фунтов стерлингов в стоимостном выражении на 31 января 2021 года) [30]. Бренду удалось оперативно отреагировать на сбои поставок и нарастить продажи, компенсировав убытки.

Таким образом, наше исследование в очередной раз подтверждает превосходство вертикально-интегрированной системы взаимодействия процессов в компании над горизонтальной в разрезе устойчивого развития и гибкости при нестабильных внешнеэкономических условиях.

ZARA и ASOS: стратегии удержания целевой аудитории посредством формирования лояльности клиентов

Привлечение и удержание целевой аудитории определяют жизнеспособность бизнеса, выражающейся в размере приносимой прибыли. Для компаний, обладающих широкой клиентской базой, определяющим становится удержание своего потребителя, так как привлечение нового обходится в 5–25 раз дороже. По мнению эксперта Фреда Райххельда [4] из Bain & Company, - «Увеличение коэффициента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль на 25-95%». Потребители, которые возвращаются, не только приобретают больше с течением времени, но и приводят новых клиентов [27].

Целевая аудитория ZARA и ASOS – преимущественно поколения Y и Z. Миллениалы (Y) — это поколение родившихся после 1981 г., характеризующееся, прежде всего, глубокой вовлечённостью в цифровые технологии. Центениалы (Z) – поколение конца 90-х, начала нулевых, в равной степени активное в цифровом и реальном мире. На рисунке 3 представлена возрастная структура клиентов, иллюстрирующая долю поколений Y и Z в общем количестве потребителей ASOS и ZARA [6, 20].

Рисунок 3. Возрастная структура клиентов ZARA и ASOS по данным за февраль 2023 г. [составлено авторами по данным 12 [5]]

ZARA и ASOS в разной степени диверсифицируют свою целевую аудиторию в рамках демографической сегментации, что отражено в таблице ниже.

Таблица 5. Примеры сегментации целевой аудитории компаниями ZARA и ASOS [составлено авторами по данным [4, 28]

Несмотря на различные подходы к сегментации целевой аудитории, у клиентов ZARA и ASOS можно выделить некоторые общие черты: следят за трендами и новинками, часто обновляют гардероб, приобретают по доступным ценам, не претендуют на высокое качество товара – всё это характерные черты роста популярности «быстрой моды [6]».

Основной инструмент удержания клиента – формирование лояльности к бренду. В основе лояльности лежит положительный опыт работы с брендом, подкрепленный эмоциональной и ассоциативной составляющей. Это показатель того, насколько клиенты преданы продуктам или услугам компании, а также насколько высока вероятность того, что в будущем они выберут определенный бренд снова [27].

Изучив направления деятельности ZARA и ASOS в отношении клиентов, можно выдвинуть следующие тезисы:

¾ Для ZARA рекламой служат её физические магазины по всему миру, ASOS отдает предпочтение продвижению в сети и СМИ;

¾ Основа позиционирования ZARA – экологичность, социальная ориентированность и доступная элитарность, ASOS – бодипозитив, самовыражение, благотворительность;

¾ В работе с товарным ассортиментом у ZARA значительное преимущество за счет быстрого вывода товара на рынок, высокой скорости обновления коллекции, что обеспечивает высокую посещаемость магазина – от 9 до 13 раз в течение года, среднерыночное значение - 4–6 раз в год, ASOS – второй по скорости обновления ассортимента после ZARA;

¾ В отношении потребительских предпочтений ASOS действует от обратного – сам формирует тренды и спрос внутри существующей лояльной клиентской базы. ZARA использует покупательский опыт и предпочтения клиента в последующих линейках одежды, что позволяет предвосхищать ожидания покупателя;

¾ ASOS предоставляет круглосуточную поддержку клиентов и создает максимально комфортные условия для онлайн взаимодействия. Для ZARA наиболее значимым остается высокий сервис в оффлайн общении с клиентом, онлайн взаимодействие активно начало развиваться в ковидный период;

¾ Бонусные программы ZARA и ASOS не обладают существенными различиями.

Сравнительный анализ ZARA и ASOS в вопросе взаимодействия с клиентами показал, что стратегия привлечения и удержания потребителя должна строиться на ценностном подходе при условии бесперебойного функционирования таких системообразующих элементов бизнеса как производство и логистика. Потребитель стал избирателен, сейчас при принятии решения основными маркерами для него, наряду с ценой и приемлемым уровнем качества, выступает уникальность, скорость и качество обслуживания.

Рекомендации по совершенствованию бизнес-стратегий ASOS и ZARA

В данном разделе представлены некоторые рекомендации, которых могут придерживаться рассматриваемые компании при усовершенствовании своих бизнес-стратегий. По результатам исследования авторы пришли к выводу, что компаниям прежде всего необходимо обратить внимание на риски, связанные с управлением процессами производства и дистрибуции. На сегодняшний день большая часть дискуссий об устойчивости компаний в странах с развитой экономикой вращается вокруг идеи возврата к внутреннему производству как «бегства в безопасное место» [22]. Согласно отчету McKinsey «Прогноз экономических условий в неспокойные времена, декабрь 2022 г.», руководители крупных корпораций оценивают нынешнюю ситуацию в мире как нестабильную в виду геополитических конфликтов, глобального роста темпов инфляции и процентных ставок [13]. Таким образом, постоянные изменения макросреды вынуждают компании все чаще переоценивать стратегии в области производства и формирования цепочек поставок.

Для формирования собственных рекомендаций по итогам проведенного анализа авторами были использованы материалы отчета McKinsey «Риск, устойчивость и перебалансировка в глобальных цепочках создания стоимости» от 2020 г. [22]. В исследовании рассмотрен ряд стратегий, способствующих повышению степени устойчивости компании, включающих следующие меры: 1. Меры по повышению прозрачности цепочек поставок

Повышение прозрачности цепочек поставок обеспечивается за счет мониторинга наиболее важных звеньев цепочки создания стоимости, оценки эффективности взаимодействия с поставщиками и производителями, а также использования потенциала цифровых технологий. Важно повышать квалификацию сотрудников в области защиты ключевых активов компании, чтобы в случае непредвиденной ситуации компания смогла вовремя среагировать на возникшие трудности и принять необходимые меры по их предотвращению.

Важность обеспечения свободного и прозрачного движения данных внутри цепочки поставок также рассматривается в статье McKinsey «От управления рисками к стратегической устойчивости» от 2022 года. Авторы статьи утверждают, что помимо формирования оптимальной культуры управления рисками в компании и усиления процессов интеграции между звеньями, в нынешней ситуации также не менее важно агрегирование отчетности и совершенствование возможностей прогнозирования [16].

2. Стратегии минимизации воздействия внешних шоков

Для бесперебойного функционирования в период кризиса компании необходимо осуществлять предварительную подготовку. Это позволит смягчить негативное воздействие внешних шоков или ускорить процессы восстановления прежнего режима работы предприятия.

Данные тезисы также подтверждаются McKinsey в отчёте «Гибкость, устойчивость и инклюзивный рост» от 2022 года [23]. Авторами отчёта подчеркивается, что недостаточная подготовка и некорректные меры реагирования могут увеличить ущерб компаний от кризисов, и что для хеджирования рисков необходимо выходить за рамки создания финансовых резервов.

3. Способы укрепления операционной и финансовой мощностей для оперативного реагирования и восстановления в случае возникновения сбоев в работе производства.

Представленные выше рекомендации актуальны для компании ASOS, которая сталкивается с систематическим сбоем поставок, а также не имеет возможности гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка в кризисный период. Решением могут послужить диверсификация имеющихся логистических операторов или создание собственной транспортной службы. Бренду необходимо сократить количество поставщиков готовых изделий в структуре цепочки поставок, выделив наиболее надежных, и увеличить долю продаж одежды под собственным брендом. Это поможет сократить зависимость ASOS от партнеров. В свою очередь, анализ ресурсного и производственного потенциала компании-партнера, а также оценка чистой выгоды от сотрудничества позволит нивелировать возникновение негативного синергетического эффекта.

Ключевые проблемы ZARA можно отнести к блоку стратегий минимизации воздействия внешних шоков. Компании следует увеличить свое географическое присутствие, а также диверсифицировать поставщиков. Другой немаловажный аспект – зависимость бренда от физических точек продаж. Решением данной проблемы выступит увеличение гибкости компании между поставщиками, производственными площадками и каналами взаимодействия с клиентами.

Нивелирование рисков, связанных с маркетингом и рекламой играют немаловажную роль в повышении устойчивости компаний. Проблема ASOS состоит в несбалансированной маркетинговой политике, выражающейся в чрезмерном использовании скидок и рекламных акций, количество которых необходимо сократить. ZARA же, наоборот, не использует рекламу в продвижении, что мешает сформировать необходимое представление о бренде у потенциальных клиентов. Предполагаемым решением данной проблемы выступает увеличение инвестиций в маркетинг и усовершенствование функционала сайта с последующим созданием онлайн-модели магазина.

Таким образом, авторы подчеркивают, что основы будущего роста корпорации закладываются по мере того, как общество реагирует на выявленные кризисом недостатки. Инвестирование в устойчивость компании требует дисциплины и долгосрочного подхода, но во все более нестабильном мире подготовка к широкому спектру непредвиденных обстоятельств становится необходимостью.

Заключение

В данной статье были рассмотрены ведущие игроки fashion-retail: ZARA и ASOS. Они хоть и относятся к одному рыночному сегменту, но имеют кардинально разный подход в части моделирования своих бизнес-процессов. ZARA можно назвать одним из основоположников современного модного ритейла с богатой историей, ASOS же относительный новичок на рынке, ориентированный только на онлайн-продажи. Внушительные объёмы продаж и высокий уровень лояльности покупателей позволял компаниям уже много лет удерживать практически в равной степени весомую долю на рынке. Однако события последних лет показали, что в отличие от ближайшего конкурента, ASOS – компания, неустойчивая по отношению к внешнему риску.

На данный момент ZARA и ASOS в равной степени стремятся к сокращению цикла продаж. Если первая ориентируется на концепцию производства “just-in-time” и совершенствование системы дистрибуции своих товаров, то вторая делает ставку на автоматизацию пользовательского опыта и постоянного расширения предложения. Различие подходов объясняется структурными особенностями компаний и вертикалью принятия управленческих решений. За счет вертикальной структурной интеграции ZARA осуществляет полный и своевременный контроль за всеми бизнес-процессами - от производства до реализации товара. Такая техника управления обеспечивает компании некоторую гибкость, что предоставляет компании возможность для маневра в условиях турбулентности. Минус такого вида интеграции - рост уровня предпринимательского риска, большие капиталовложения в периоды адаптации к новым методам производства.

В свою очередь, структура ASOS - комбинированная, тяготеющая к горизонтальному виду интеграции. Компания свободна в выборе контрагентов, что, с одной стороны, обеспечивает большую узнаваемость бренда, увеличение доли рынка и приносит дополнительный доход, с другой - может превратить компанию в звено чужой производственной цепи. Горизонтальный вид интеграции сравнительно менее гибкий и в большей степени уязвим при серьезных внешних изменениях рынка. Это может поставить под угрозу весь процесс производства ввиду негативного синергического эффекта, что впоследствии может привести к серьезным потерям клиентской базы и снижению степени лояльности покупателей.

На основе проведенного анализа компаний можно выделить ряд критериев, учет которых необходим при построении успешной бизнес–модели в современных условиях: оперативность вывода товара на рынок, добавочная ценность для клиента, уникальность за счет малых объемов, предвосхищение ожиданий клиента, реклама, стабильное производство и регулярные поставки.

Каждый из критериев в той или иной степени продиктован требованиями потребителей, так как в основе ведения современного бизнеса лежит качественное взаимодействие с людьми. Посредством общения и установления контакта, понимания потребностей и поведения, предвосхищения ожиданий клиента, компания получает «подсказки» в отношении того, как можно улучшить свою бизнес-модель, чтобы находиться в авангарде отрасли и быть на шаг впереди конкурентов.

Для ZARA и ASOS источником вдохновения и совершенствования выступают поколения Y и Z - яркие представители направления «быстрой моды». Эта категория клиентов особенно избирательна и чувствительна к трендам, сервису, позиционированию и социально значимым вопросам. Это находит своё отражение в уровне доверия к компании и формировании исключительной приверженности бренду.

[1] Деташер – это универсальный магнитный съемник, предназначенный для открытия противокражных устройств.

[2] Диссинергия (негативный синергический эффект) - отсутствие самоорганизации, неспособность системы упорядочить свою деятельность в результате негармоничного взаимодействия её частей.

[3] Внешние риски компании - это потенциальные события, которые находятся за пределами компании и которые компания не может контролировать (нестабильность экономики и политического режима, изменения в законодательстве, природные и техногенные катастрофы, эпидемии и т.д.)

[4] Известный американский исследователь, бизнес-стратег, автор множества работ о маркетинге лояльности, автор ряда статей в Harvard Business Review, один из часто цитируемых специалистов в изданиях The Wall Street Journal, Financial Times and The Economist.

[5] Поставщик цифровой информации для корпоративных клиентов и владельцев малого и среднего бизнеса. Платформа предоставляет услуги веб-аналитики и предлагает своим пользователям данные о сетевом трафике и действиях их клиентов и конкурентов. Штаб квартира – Лондон, Великобритания.

[6] Быстрая мода — термин, используемый модными ритейлерами для обозначения быстрого обновления ассортимента марки несколько раз в сезон, противостоит идее устойчивой моды.