Формирование эффективных бизнес-стратегий современных транснациональных корпораций

Введение

В современных условиях развития мировой экономики транснациональные корпорации (ТНК) можно по праву считать ее неотъемлемой частью. К положительным аспектам деятельности следует отнести следующее: уровень глобальной конкурентоспобности определяется именно ТНК, и именно они способствуют инновационному развитию международного бизнеса. А к отрицательным – волатильность как мировой, так и национальных экономик во многом зависит не только от действий финансовых регуляторов, но и транснациональных корпораций. Всевозрастающее влияние глобальных корпораций в современных условиях можно объяснить интеграционными процессами и либерализацией международной торговли. Как следствие, ТНК стали теснее взаимодействовать с различными международными институтами и правительствами различных стран, а также стали в большей степени влиять на процессы, происходящие в национальной торговой политике соответствующих стран. Таким образом, актуальность выбранной темы исследования трудно переоценить – она обусловлена растущей значимостью бизнес-стратегий ТНК для мировой экономики и региональных рынков. Выбор оптимальной бизнес-стратегии будет во многом определять успех компании на локальных и международных рынках, и наоборот – ошибка в выборе представляет экзистенциальную угрозу для компании.

В рамках исследования были использованы теоретико-методологические основы пространственного развития, а также региональной экономики и политики стран, изложенные в трудах как отечественных, так и зарубежных исследователей, таких как О. С. Виханский, Р. И. Хасбулатов, М. А. Эскиндаров, И. Н. Ткаченко, М. М. Голубчик, Д. А. Плетнев, Е. В. Николаева, Е. В. Козлова, Е. А. Гречко, О. В. Носова, Т. И. Горкина, П. Н. Карпов, М. Портер, А. Ругман, С. Коллинсон, Д. Дэнинг, С. Лундгрен, и др. [1,4,5,6,7,8,9,11,12,13,15,35,41]. Научный пробел заключается в отсутствии комплексной системы анализа и подбора оптимальных бизнес-стратегий для транснациональных корпораций в зависимости от постоянно меняющейся современной бизнес-среды в режиме реального времени.

Цель исследования заключается в проведении сравнительного анализа различных бизнес-стратегий ТНК, а также в выявлении основных концепций и алгоритмов для обоснования выбора оптимальных бизнес-стратегий ТНК. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

¾ Изучение теоретических основ формирования бизнес-стратегий транснациональных корпораций;

¾ Изучение существующих классификаций бизнес-стратегий транснациональных корпораций и формирование авторской классификации;

¾ анализ практических примеров.

Научная новизна исследования состоит в результатах авторского сравнительного анализа различных подходов к типологизации стратегического планирования ТНК в рамках российской и зарубежной экономических школ, а также в применении теоретической базы для исследования бизнес-стратегий крупных иностранных и отечественных компаний.

Гипотеза исследования заключается в том, что современные транснациональные компании используют диверсифицированный набор подходов для определения своей бизнес-стратегии, что способствует укреплению их позиций на рынке.

Теоретические основы формирования бизнес-стратегий ТНК

Поскольку ТНК не имеют единого определения, соответствующие трактовки могут различаться между различными институциями, организациями и исследователями, что обусловлено разнообразием подходов к анализу и исследованию транснациональных корпораций. Следует отметить, что ТНК имеют различия в своей структуре и по проводимых операциях, однако все категории ТНК тесно связаны в следующих аспектах: управление, владение, финансирование, обеспечение ресурсами, производство и маркетинг. По мнению Д. Баррана, представителя Центра «Shell» в Лондоне, международное предприятие включает в себя все вышеперечисленные аспекты: от очень крупных интегрированных предприятий до производителя одного продукта, базирующегося в одной стране, который, тем не менее, заинтересован в международной торговле [27].

В то же время, эксперт в области международных финансов М.А. Эскиндаров [13] непосредственно связывает деятельность ТНК с прямыми иностранными инвестициями (ПИИ) из локального региона в принимающие страны, которые служат инструментом для обеспечения производства продуктов для международного рынка посредством создания и расширения иностранных и дочерних предприятий с установлением контроля над их деятельностью материнской компанией. В своей работе «Мировые финансы: регулирование и оценка конъюнктуры мировых рынков» М.А. Эскиндаров [13] выделяет три типа ТНК, дифференцирующихся по сложности организационной структуры: интернациональные (национальные компании с зарубежными активами); многонациональные (международные компании, которые объединяют региональные компании ряда стран на производственной базе и на основе НИОКР); глобальные (объединение децентрализованных филиалов, предприятия возникшие преимущественно в 1980-1990-е гг.). Вышеуказанный автор также выделяет принципы, на основе которых функционируют ТНК и которые отвечают за реализацию финансово-экономической стратегии компании на глобальном финансовом рынке. К данным принципам М.А. Эскиндаров относит продажи как на национальном, так и на зарубежном рынке; размещение разного рода деятельности компании за рубежом; интеграцию и координацию различных сфер деятельности компании, которые должны быть реализованы в международном масштабе [13].

Более того, рассматривая более строгое, академическое определение термина ТНК, можно выделить то, которое дает А. Ругман. Так, ТНК являются предприятиями, которые производят и продают свою продукцию более чем в одной стране и создают добавленную стоимость. Обычно они состоят из материнской компании, расположенной в стране происхождения компании (в родной стране), и не менее пяти филиалов, расположенных в так называемой принимающей стране, например, иностранных филиалов [35].

Рассматривая характеристики и отличительные черты ТНК, авторами было выявлено, что штаб-квартиры большинства ТНК расположены в Соединенных Штатах, в странах Европейского Союза, Соединенном Королевстве, Японии (на которые также приходится наибольшая доля прямых иностранных инвестиций (ПИИ)), а также в Китае, который в последние десятилетия стал важным регионом, который привлекает значительны объемы ПИИ (190 млрд. долл. США на 2022 год, вторая национальная экономика после США в данном рейтинге) [18]. В Соединенных Штатах в 2022 году было расположено наибольшее число ТНК (19), за ними следуют Франция (12), Германия и Соединенное Королевство (11), затем Япония (10) и Китай. В список также вошли многочисленные ТНК из таких небольших стран, как Швейцария (5), Италия (3), Республика Корея (2), Испания (2), Ирландия (2), что свидетельствует о том, что наличие большого внутреннего рынка не является обязательным условием для появления ТНК [40].

ТНК и ПИИ имеют тесную связь друг с другом, а также взаимодействуют как на международном, так и на национальном уровнях. На сегодня ТНК являются одним из предметов ПИИ, а также ключевым участником в процессе международного движения капитала и технологий. Прямые иностранные инвестиции могут осуществляться по двум механизмам. Первый – когда ТНК инвестирует и создает новый зарубежный филиал в конкретной стране («инвестиции с нуля»). Второй – когда ТНК участвует в международном приобретении или слиянии с иностранной компанией (ПИИ путем слияний и поглощений). Первый вариант часто предпочитают правительства принимающих стран, поскольку он обещает обеспечить новые инвестиции и занятость в экономике, в то время как ПИИ путем слияний и поглощений подразумевает приобретение ТНК рабочих мест. Более того, в некоторых случаях последний способ ПИИ может фактически привести к сокращению занятости и капиталовложений в принимающей стране, если приобретающая ТНК занимается демонтажем активов [28].

С середины 1980-х годов прослеживается сильное увеличение объема ПИИ из западных промышленно развитых стран. Хотя в начале 2000-х годов этот рост ослаб из-за кризиса, через несколько лет он вновь набрал обороты. Согласно имеющимся международным данным, общий объем товаров и услуг, произведенных за рубежом, рос значительно быстрее, чем в предыдущие годы [23]. Что касается отраслевого распределения иностранных инвестиций, то здесь наблюдается значительное увеличение доли сектора услуг, особенно инфраструктурных компаний; на долю компаний этого сектора в 2022 году приходилось почти две трети всех прямых иностранных инвестиций, тогда как в 1990 году - лишь около 49% [25]. Хотя география иностранных инвестиций транснациональных компаний по-прежнему сосредоточена в экономических центрах Европы, Северной Америки и Юго-Восточной Азии, наблюдается также смещение иностранной деятельности в южные регионы земного шара. Например, в Китае сосредоточено большинство зарубежных филиалов транснациональных компаний (рис. 1). Кроме того, все большее распространение на мировом рынке получают ТНК из стран с низким уровнем оплаты труда. Среди них, например, компании из строительной, сталелитейной и IT-индустрии.

Рисунок 1 – Распределение прямых иностранных инвестиций по странам, 2022 г. [19]

К 2023 году приток ПИИ вырос до 1,37 трлн. долл. США, 18% из которых было направлено на так называемыми европейские экономики-проводники («кондуиты»), которые являются посредниками в международных торговых и финансовых потоках [20]. Такие страны создают благоприятные условия для минимизации налоговых обязательств и облегчения перемещения капитала через свои границы.

Классификация бизнес-стратегий ТНК

Согласно данным Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), бизнес-стратегия является совокупностью стратегических инициатив, которые, в свою очередь, компания реализует с целью создания ценности для организации и ее заинтересованных сторон, а также получения конкурентного преимущества на рынке. Эта стратегия имеет решающее значение для успеха компании и необходима до того, как будут произведены или доставлены какие-либо товары или услуги [42]. В рамках стратегического управления также рассматривается определение «бизнес-единицы» и соответствующие взаимосвязи в структуре ТНК. Классическая работа одного из теоретиков Гарвардской школы бизнеса А. Чандлера находится на пересечении этих исследовательских областей. Чандлер утверждал, что «структура следует за стратегией», под стратегией он понимал определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, а также принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для реализации данных целей [14].

Схожие вопросы затронули исследователи Х. Харрен, Д. Кнайпхаузен-Ауфсесс и К. Маркидес [22], которые выделяют концепцию бизнес-модели детерминантом структуры компании. Под бизнес-моделью авторы понимают совокупность основных элементов бизнеса, а также их взаимозависимости. Кроме того, в работе отмечено, что бизнес-модель больше связана со стратегией и меньше — с организацией, чем бизнес-единица [22]. Авторы исследовали взаимозависимости и синергетический эффект между бизнес-моделями как ключевого фактора структуры компании, а также составили модель, которая показывает, что количество, тип и масштаб этих взаимозависимостей, а также их видимость и предварительная спецификация стратегических выборов определяют, какая организационная структура оптимальна для управления несколькими бизнес-моделями.

Согласно М. Портеру, стратегическое планирование компании заключается в оптимальном подборе видов деятельности компании, в рамках чего эффективность компании достигается за счет интеграции и кооперации различных сфер деятельности компании [34]. Эмпирический анализ инновационных стратегий и финансовых показателей традиционных производственных компаний в рамках концепции общих стратегий Портера провели норвежские исследователи Э. Нюбакк и Я. Йенссен, сопоставив стратегическое планирование фирмы с фактическим созданием конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь, отличают компанию от ее конкурентов, предоставляя ей устойчивое преимущество. В работе были рассмотрены модели инновационного стратегического планирования и соответствующие финансовые показатели компании на примере норвежской деревообрабатывающей промышленности, где инновационная стратегия была рассмотрена под призмой трех ключевых элементов: степень, в которой инновации в виде продуктов, процессов и бизнес-систем включены в ценности компании, приоритеты руководства, а также уровень расходов на НИОКР [33].

В российской научной среде одно из самых точных определений бизнес-стратегии было сформулировано ученым Р. И. Хасбулатовым в его работе «Международные корпорации в мировой экономике» [12]. Под стратегическим планом корпорации автор понимал методы и способы осуществления целей предприятия в динамичных рыночных условиях, которые реализуются через такие модели инвестирования, как инвестирование «с нуля», трансплантации, стратегические альянсы, интернациональные слияния и приобретения, а также международные переплетения [12].

В бизнес-среде выделяют различные варианты стратегий ТНК, при этом следует отметить, что на практике эти варианты стратегий редко встречаются в их идеальной форме, что также подтверждают исследователи Д. Дэнинг, С. Лундгрен и О. С. Виханский в своих работах [1, 15]. Бизнес-стратегии варьируются в зависимости от отрасли, продуктов и страны происхождения. В то же время с этими вариантами стратегий связывается гипотеза развития, согласно которой эти различные варианты обозначают последовательные этапы развития транснациональных корпораций. Одной из глобальных концепций является транснациональный подход к типологизации бизнес стратегий [38]. Подход предполагает, что компания сохраняет централизованные операции в одной стране, но при этом расширяется на международном уровне, приобретая новые операции и активы за рубежом. Данная концепция пытается сбалансировать высокий уровень глобальной интеграции, узнаваемости бренда и масштабируемости с высокой степенью реагирования на местную ситуацию. Одним из исследователей, который разработал авторскую классификацию в рамках данного подхода, является М. Портер. Портер выделяет 3 категории стратегий, которые связаны концепцией конкурентных преимуществ. Категории, выделенные Портером, направлены на разработку компанией эффективной стратегии достижения устойчивого преимущества на рынке [34].

Исследованием различных аспектов международного бизнеса, включая стратегии ТНК и их способность адаптации к международным рынкам, занимались ученые А. Ругман и С. Коллинсон [35], их труды, в свою очередь, были основаны на трудах М. Портера. Авторы составили свою типологизацию в рамках как концепции транснационализации, так и глобальной и локальной концепций.

Глобальная стратегия подразумевает выход компании на глобальный рынок. Целью разработки глобальной стратегии является увеличение продаж по всему миру. Термин «глобальная стратегия» включает в себя стандартизацию, международные и локальные стратегии. Локальная концепция является дополнением к глобальной стратегии, стандартизации и экспансии. Ее основная цель - повысить узнаваемость дочерних компаний бренда как независимых конкурентов в целевых регионах, чтобы максимально эффективно поддерживать импульс глобальной стратегии экспансии [41].

Согласно А. Ругману и С. Коллинсону, все ТНК, осуществляющие стратегическое планирование, проходят трехэтапный процесс: формулирование, реализация и контроль. Авторы разделяют стратегии, во-первых, по уровням: региональная и глобальная стратегия, транснациональная стратегия; во-вторых, по отраслевому признаку: стратегия производства, маркетинговая, HR стратегии и стратегия переговоров [35].

А. Ругман и С. Коллинсон отмечают, что ТНК имеют стратегические предрасположенности к выполнению задач определённым образом, что помогает определить конкретные решения, которые будет реализовывать компания. Существует четыре такие предрасположенности: этноцентрическая, полицентрическая, региоцентрическая и геоцентрическая (табл. 1) [35].

Таблица 1 – Типология стратегических ориентаций ТНК [35]

Кроме того, нельзя не отметить авторскую эклектическую парадигму (парадигма OLI), составленную в рамках концепции транснационализации Д. Дэнингом и С. Лундгрен и изложенной в работе «Multinational Enterprises and the Global Economy» [15]. Эклектическая парадигма стремится предложить общую рамку для определения масштаба и структуры как иностранного производства, осуществляемого предприятиями страны, так и внутреннего производства, принадлежащего или контролируемого иностранными предприятиями. В отличие от теории внутренней интеграции (теория, направленная на выявление ситуаций, в которых трансграничные рынки промежуточной продукции, скорее всего, будут интернализованы в рамках иерархий, и, следовательно, в тех случаях, когда фирмы, скорее всего, будут владеть и контролировать деятельность по созданию добавленной стоимости за пределами своих национальных границ), парадигма не претендует на статус теории многонациональной корпорации как таковой, а скорее представляет собой парадигму, охватывающую различные объяснения деятельности предприятий, занимающихся трансграничными, добавляющими стоимость, активностями.

Основная гипотеза, на которой строится эклектическая парадигма международного производства, заключается в том, что уровень и структура внешнеэкономической деятельности фирмы зависят от выполнения четырех условий [15]. Этими условиями являются:

1. Степень уникальности и устойчивости специфических владельческих преимуществ (O - ownership-specific advantages) фирмы по сравнению с фирмами других национальностей в обслуживании конкретных рынков или групп рынков. Эти владельческие преимущества в значительной степени связаны с привилегированным владением или доступом к нематериальным активам, включая институты, а также с преимуществами, возникающими благодаря совместному управлению и координации связанных с преодолением границы деятельности по добавлению стоимости. Предполагается, что эти преимущества и их использование способствуют увеличению создания богатства фирмой и, следовательно, стоимости ее активов.

2. При условии выполнения условия (1) в той степени, в какой предприятию кажется наиболее выгодным добавлять стоимость своим владельческим преимуществам, а не продавать их или право на их использование независимым иностранным фирмам, эти преимущества называются преимуществами внутренней рыночной организации (I - internalisation advantages). Они могут отражать как большую организационную эффективность или превосходные структуры стимулирования в иерархиях, так и способность к монопольному владению активами под их управлением.

3. При условии выполнения условий (1) и (2) в той степени, в какой глобальные интересы предприятия обслуживаются созданием, доступом или использованием его владельческих преимуществ на иностранной территории предполагается, что пространственное распределение ресурсов, способностей и институтов, связанных с ограничением (L – location specific factors), неравномерно, и поэтому будет давать конкурентное преимущество странам, обладающим такими ресурсами, перед теми, кто их не имеет.

4. Учитывая конфигурацию владения, местоположения и внутренней организации (OLI) преимуществ, с которыми сталкивается конкретная фирма, в той степени, в какой фирма считает, что зарубежное производство согласуется с долгосрочными целями своих заинтересованных сторон и институтами, на которых базируется ее стратегия управления и организации [15].

На рисунке 2 представлена эклектическая парадигма международного производства.

Рисунок 2 - Эклектическая парадигма международного производства [составлено авторами на основе 15].

В целом, эклектическая парадигма учитывает уникальные преимущества собственности, преимущества внутренней организации и особенности местоположения при формировании уникального подхода к анализу производственной деятельности ТНК. Подход может использоваться ТНК для определения того, в какие страны инвестировать, какие типы активов рассматривать для приобретения и выбора оптимального метода интернализации.

В российской практике О.С. Виханский [1, стр. 312-315] выделяет типологизацию эталонных (базисных) стратегий, разделяемых на четыре группы, которые, в свою очередь, передают подходы к росту компании (рис. 3).

Рисунок 3 -Типологизация эталонных стратегий [составлено авторами на основе [1, стр. 312-315]

К первой группе автор относит стратегии «концентрированного роста», которые направлены на расширение присутствия фирмы на рынке в рамках текущих сфер деятельности, с целью достижения роста за счет увеличения доли на текущем рынке или поиска возможностей для перехода на новый рынок. К стратегиям концентрированного роста О.С. Виханский относит стратегию усиления позиций на рынке (расширение доли на текущем рынке с текущей продуктовой линейкой); стратегию развития рынка (поиск новых рынков с текущей продуктовой линейкой) и стратегию развития продукта (продвижение нового продукта на уже занимаемой нише) [1, cтр. 312].

Ко второй группе автор относит стратегии «интегрированного роста», направленные на укрепление позиций предприятия в действующих сферах деятельности с помощью добавления новых структур. Выделяются два вида интегрированного роста компании: «стратегия обратной вертикальной интеграции» или стратегия горизонтальной интеграции (рост предприятия благодаря усилению конкурентных преимуществ на рынке и/или усилению контроля над поставщиками); «стратегия вперед идущей вертикальной интеграции» или стратегия вертикальной интеграции (усиление контроля над цепочкой поставок и сетью дистрибуции, т.е. над компаниями-посредниками между материнской и дочерними предприятиями) [1, стр. 313].

К третьей группе О.С. Виханский относит стратегии «диверсифицированного роста», направленные на расширение компании за пределами действующих ниш. К таким стратегиям относятся стратегия «центрированной диверсификации» (использование уже существующих технологий производства для запуска нового продукта, базирующейся на периферии продуктовой линейки компании); стратегия «горизонтальной диверсификации» (использование новых технологий для расширения основной продуктовой линейки на действующем рынке); стратегия «конгломератной диверсификации» (выпуск технологически новой продукции на новых несмежных рынках) [1, стр. 313-314].

Наконец, к четвертому типу относятся стратегии «сокращения» или дезинтеграционные стратегии, направленные на выход из нерентабельных сфер деятельности предприятия. Данная группа содержит следующие типы стратегий: стратегия ликвидации (полный выход с рынка); стратегия «сбора урожая» (сосредоточение ресурсов на извлечении прибыли в краткосрочном плане); стратегия сокращения (структурное «сжатие» компании за счет сокращения подразделений); стратегия сокращения расходов (краткосрочные меры, направленные на поиск и сокращение издержек предприятия) [1, стр. 314-316].

В целом, данная типология направлена на адаптацию предприятий к динамично изменяющимся рыночным условиям, а также на усиление конкурентных позиции компании и управление рисками, с целью роста в действующей нише и/или выхода на новый рынок.

Анализ стратегического планирования ТНК на примерах

Большая часть мировой деловой активности осуществляется в рамках регионов триады: Европы, Северной Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона. Большая же часть мировой торговли и прямых иностранных инвестиций реализуется между странами ЕС, НАФТА, Японией и Китаем. На 2012 год из 500 крупнейших компаний мира подавляющее большинство базировалось в своем домашнем регионе. Лишь небольшое количество «глобальных» компаний было представлено в вышеуказанных регионах. Фактически, 500 крупнейших компаний мира в среднем получают 77% своих продаж (и активов) в своем домашнем регионе [35]. Это указывает на то, что большинство ТНК имеют тенденцию к использованию региональной стратегии наравне с глобальной и/или транснациональной.

Примером ТНК, которая использует транснациональный тип стратегии с преобладанием в ней аспектов региональной стратегии является Amazon.com - международный гигант электронной коммерции. Компания Amazon.com была основана в 1995 году Джеффом Безосом, и менее чем за 10 лет компания стала одной из крупнейших корпораций США по версии Fortune. [1] Так, в 2023 году компания достигла почти 575 млрд. долл. США чистой выручки от продаж по всему миру [2]. Большая часть доходов Amazon.com формируется за счет электронной розничной продажи различных категорий продуктов, за которой следуют доходы сторонних продавцов, розничные и медиа-подписки и облачные сервисы AWS. Компания служит глобальной платформой для сторонних продавцов (СП), которые являются независимыми продавцами, использующими Amazon.com в качестве сайта электронной коммерции для предложения своих продуктов. Продажи СП составляют примерно 60% от общего числа оплаченных единиц на торговой площадке Amazon.com [3].

Несмотря на то, что с технической точки зрения Amazon.com является ТНК, компания не является глобальной — это, по большей части американская компания. Интернет на самом деле является лишь инструментом для бизнеса и, в случае с Amazon, способом продажи продуктов, производимых другими. Хотя компания теперь продает не только книги, как на начальном этапе своего развития, она продолжает оставаться американской компанией. В данном случае триадные и географические регионы сегментируют рынок электронной коммерции, и даже в рамках этой группы может быть сложно осуществлять продажи в другие страны. Так, большая доля трафика десктопов Amazon.com во всем мире по состоянию на декабрь 2023 года приходилась на США (82,9%), за ними с большим отрывом следуют Индия (1,08%), Канада (1,07%), Соединенное Королевство (0,99%) и Япония (0,93%). В Европе, где Amazon работает через зарубежные дочерние компании, такие как Amazon.co.uk, Amazon.fr и Amazon.de, компания предлагает совершенно другой ассортимент книг по сравнению с теми, которые продаются в Северной Америке, и нацелена на меньшую, более обеспеченную группу клиентов в этой нише. Подобная маркетинговая стратегия используется в Азии. На данных континентах клиенты обнаруживают, что местные поставщики книг часто лучше удовлетворяют их потребности как по ассортименту, так и по цене своей продукции [35]. На данный момент компания начала предоставлять продавцам комплексные логистические услуги. Вариант выполнения заказов Amazon (FBA) включает в себя сбор, упаковку, доставку и обработку заказов, и теперь он используется для распределения около половины единиц, проданных на большинстве рынков Amazon. Чтобы быть еще более конкурентоспособными, службы FBA внедрили сеть эффективных, но более дорогих микроцентров выполнения заказов, в результате чего продавцы с большими запасами будут платить более высокие сборы, начиная с февраля 2024 года [4].

Также следует выделить Volkswagen Group, который использует стратегию, основанную на эклектической парадигме. Фреймворк состоит из трех факторов: владения, местоположения и интернализации [39]. Согласно эклектической парадигме, компании инвестируют за границу, основываясь на своих преимуществах владения, таких как запатентованные технологии или репутация бренда; географические преимущества принимающей страны, такие как доступ к природным ресурсам или квалифицированной рабочей силе; и преимущества интернализации фирмы, такие как способность контролировать цепочку поставок или каналы распределения. В целом, мировая автомобильная промышленность является одним из секторов, который получил значительную выгоду от эклектичной парадигмы, поскольку она позволила соответствующим компаниям расширить свои рынки и увеличить свои прибыли. Так, Volkswagen Group использовал преимущества своего местоположения (I), такие как доступ к дешевой рабочей силе и природным ресурсам, для создания производственных предприятий в различных странах. В 2023 году одноименный бренд Volkswagen занимал шесть процентов мирового автомобильного рынка , уступая только японской Toyota. В том же году ее люксовый бренд Audi вошел в десятку самых дорогих брендов в автомобильном секторе вместе с Porsche, еще одним брендом производителя. По состоянию на июнь 2024 года Audi оценивалась в семь миллиардов долларов США, а Porsche — в 16,7 млрд. долл. США [39]. Финансовые показатели группы за 2023 год отражают ее положение среди мировых лидеров автомобильной промышленности: в период с 2006 по 2023 год Volkswagen A.G. более чем утроил свой доход от продаж [39]. Производственная сеть Volkswagen Group охватывает 119 производственных площадок, включая китайские совместные предприятия, 72 из которых являются заводами по производству автомобилей (рис. 4). Стандартизация производства с едиными концепциями продуктов, заводами, рабочим оборудованием и производственными процессами в рамках семейства продуктов является ключевым фактором перспективного производства компании [41].

Рисунок 4 - Доля в общем объеме производств Volkswagen Group, 2022 год (%) [21]

Уникальным преимуществом для компании, соответствующему уникальному преимуществу собственности (O), является вклад Volkswagen Group в развитие технологий [21].

Таким образом, компания эффективно использует эклектическую парадигму в основе своей стратегии, направленной на международную экспансию и управление своими глобальными операциями. Так, инвестирование в разработку передовых технологий и владение «сильными» брендами, а также расположение производственных мощностей в стратегически важных регионах и интернализация ключевых процессов помогают Volkswagen Group сохранять конкурентоспособность на мировом рынке и обеспечивать ее устойчивый рост.

Другим примером служит НЛМК Групп (Новолипецкий металлокомбинат), который специализируется на черной металлургии. НЛМК Групп является вертикально интегрированной компанией, занимающейся разведкой, добычей и переработкой черных металлов, а также производством конечных продуктов. Компания специализируется на создании прокатной стали, а также «попутной продукции» (коксовая продукция, железорудное сырье, коксохимия, газы, удобрения, лом и машиностроительные активы) [5].

На 2022 год компания являлась четвертой в мире промышленной вертикально интегрированной компанией (по выручке), специализирующейся на черной металлургии с прибылью по итогам 2021 года в 16,2 млрд. долл. США и совокупным среднегодовым темпом роста в 0,75 по сравнению, например, с лидером в данной отрасли Jiangxi Copper (у которого темп роста составил всего лишь 0,304), что указывает на быстрые темпы развития компании за рассмотренный период по сравнению с конкурентами (рис. 5) [36]. Рассмотренный показатель указывает на то, что компания адаптировала стратегию концентрированного и интегрированного роста, которая лежит в основе ее расширения на действующих рынках, модернизации производственных мощностей и оптимизации процессов для увеличения конкурентоспособности. Так, компания стремится к регулярному расширению своих производственных мощностей. Например, Группа НЛМК, администрация Белгородской области и Минпромторг России подписали меморандум о намерениях по проекту строительства нового горно-металлургического комплекса на базе Стойленского горно-обогатительного комбината. Проект сейчас находится на стадии реализации, поэтапный ввод в эксплуатация запланирован на 2027-2028 гг. [30]. Более того, Группа использует систему скользящей квартальной оценки поставщиков, которая позволяет вести мониторинг исполнения показателя по точности поставки и определять области для развития, в результате чего каждый контрагент имеет свой рейтинг [3].

Рисунок 5 -Топ-20 компаний в секторе черной металлургии, 2021-2022 гг. [36]

Компания с штаб-квартирой в Липецке располагает активами в России, в Европе (Италия, Франция, Бельгия, Дания), в США (Штаты Пенсильвания и Индиана) и в Индии (Штат Махараштра). Добыча и чугунно-доменное производство ведутся на территории России, в зарубежных дочерних предприятиях Группы локализованы конечные пределы производства и проката стали [2]. Исходя из этого компания активно использует региональную стратегию, адаптируя производство своей продукции и продуктовую линейку под потребности и запросы клиентов на региональных рынках, а также локальные ограничения. Так, с 2008 года производственные площадки NLMK Europe предоставляют регистрационные файлы Европейскому химическому агентству (ECHA), в соответствии с рекомендациями Регламента ЕС 1272/2008 (CLP), целью которого является выявление опасных свойств химических веществ и связанных с ними рисков для здоровья человека и окружающей среды, а также рекомендация мер по управлению этими рисками по всей цепочке поставок [16]. Для соответствия экологическим регламентам в 2023 году компания внедрила технологию горячего цинкования (горячекатаная или холоднокатаная сталь, отожженная и покрытая прокаткой в ванне с цинком или цинковым сплавом при температуре 450°) на производственных площадках в Бельгии, что также является характеристикой стратегии горизонтальной диверсификации [24].

Заключение

Таким образом, в результате исследования и анализа бизнес-стратегий транснациональных компаний можно сделать следующие выводы:

Во-первых, были изучены теоретические основы бизнес-стратегий ТНК и представлено несколько подходов к определению термина «транснациональные корпорации». Более того, была изучена связь между ТНК и прямыми иностранными инвестициями и характеристики, а также выделены отличительные черты современных ТНК.

Во-вторых, были рассмотрены как различные концепции, так и разнообразные типологии стратегий ТНК. К основным концепциям относятся глобальные, локальные и транснациональные фреймы, в рамках которых были рассмотрены типологизация бизнес стратегий М. Портера [34] (стратегия лидерства в области общих затрат; стратегия дифференциации; стратегия фокуса), типология стратегических ориентаций ТНК А. Ругмана и С. Коллинсона [35], эклектическая парадигма Д. Дэнинга и С. Лундгрен [15], а также типологизация эталонных стратегий С. Виханского [1], отражающих подходы к поступательному росту компании на действующих и новых рынках. Более того были изучены классификации стратегий отдельных сфер деятельности компании российских авторов, в частности Т. Горкиной и П. Карпова [5, 7], а также авторская типологизация стратегий компаний, составленной на основе анализа данных российских корпораций Д. Плетневым и др. [9].

В-третьих, на основе описанных концепций был проведен анализ стратегий ТНК на примерах НЛМК Групп, а также Volkswagen Group и Amazon.com. Были выявлены и проанализированы характерные черты региональной стратегии, используемой в Amazon. Была исследована бизнес-стратегия Volkswagen Group, где преобладают элементы эклектической парадигмы. Также была изучена бизнес-стратегия НЛМК Групп, где используются элементы концентрированного и интегрированного роста, а также стратегическое региональное планирование.

Таким образом, на основании проведенных исследований, авторская гипотеза нашла свое подтверждение и было выявлено, что одной из основных проблем, с которыми сталкиваются современные транснациональные корпорации, является выбор оптимальной бизнес-стратегии, цель которой – поступательный рост и развитие компании. В данном исследовании авторы попытались систематизировать возможные решения вышеуказанной проблемы, а направление дальнейших исследований видится в разработке более совершенной системы анализа и подбора оптимальных бизнес-стратегий для транснациональных корпораций в зависимости от постоянно меняющейся современной бизнес-среды в режиме реального времени.

[1] About Amazon. Fortune. URL: https://fortune.com/company/amazon-com/ (Дата обращения: 02.08.2024)

[2] Amazon - statistics & facts. Statista. URL: https://www.statista.com/topics/846/amazon/#editorsPicks (Дата обращения: 02.08.2024)

[3] Amazon - statistics & facts. Statista. URL: https://www.statista.com/topics/846/amazon/#editorsPicks (Дата обращения: 02.08.2024)

[4] Amazon - statistics & facts. Statista. URL: https://www.statista.com/topics/846/amazon/#editorsPicks (Дата обращения: 02.08.2024)

[5] Продукция. НЛМК. URL: https://nlmk.com/ru/products/ (Дата обращения: 02.08.2024)