Менеджмент XXI века и новая парадигма проектного подхода

Введение:

В наступившем столетии сверхбыстрый рост есть ключевой фактор всех процессов менеджмента организации. Именно поэтому главным приоритетом успешной компании является поиск новых возможностей для роста и сверхбыстрое их расширение с целью извлечь максимум пользы из достаточно короткого периода удержания конкурентных преимуществ.

Поскольку стратегическое преимущество скоротечно, то очень важно для компании использование как можно больше новых возможностей и своевременно проводить соответствующие изменения. Для успешности проведения необходимых мероприятий и решения соответствующих задач, методы, навыки и подходы должны существенно отличаться от традиционных, которые доказали свою успешность в течении последних 2 десятилетий. Вот почему сегодня особое внимание уделяется проектному подходу в системе управления компанией.

1.Особенности менеджмента 21 века

Современные законы управления мало отличаются от тех, что правили жизнью компаний 10-20 лет назад. Сегодня организационная структура многих успешных организаций стала менее иерархичной, более плоской, но не исчезла совсем. Рядовые сотрудники стали обладать большим интеллектуальным потенциалом, они проходят все более интересные обучающие курсы, но руководство, по-прежнему ожидает от них послушного исполнения распоряжений. Менеджеров низшего уровня все также назначают вышестоящее руководство. Стратегические решения все также принимаются топом, а менеджеры среднего звена продолжают решать вопросы со сметами, бюджетами своих функциональных подразделений, реализуют планы и программы действий через своих подчиненных, стимулируя их все интенсивнее.

Менеджмент XXI века имеет исключительно инновационный характер и строится, исходя из следующих 3 условий:

1. Инновация в новом принципе управления.

2. Инновация, как система.

3. Инновация, как часть постоянно действующей программы изобретений, приносящих быстрый результат, а эффект наращивается со временем. [1]

Инновации, в широком смысле, как основной фактор развития и стиль жизни заставляет компании внедрять и развивать проектно-ориентированный подход к управлению для создания весомого и устойчивого конкурентного преимущества.

Вот почему центральное место в новой парадигме менеджмента 21 века занимает проектный подход, основывающийся на общих компетенциях управленческого характера, современного маркетинга и креативного мышления.

Сегодня отношение к инновациям становится менее настороженным. Приходится мыслить все масштабнее. Инновации носят итерационный характер, в инновационном процессе управленческие решения возникают путем проб и ошибок. Большинство управленческих проблем 21 века невозможно разрешить по-быстрому, раз и навсегда. Однако, поступательное их решение, используя креативный подход, увеличивает шансы на успех. Анализируя практику управления сегодняшнего дня можно с уверенностью сказать, что функциональный подход отживает себя. Отвечая на вопрос « Что делать», а не « Как делать», функциональный подход в управлении укрепляет бюрократизм и принцип «лебедь, рак и щука». Отсюда либо медленное изменение организации, либо ее отсутствие, так как бюрократия душит новое мышление. Действенное лекарство с целью терапии или профилактики, которое можно и нужно использовать - это проектно-ориентированный подход к управлению. Сегодняшние компании успешно справляются с диагностикой реальных и потенциальных проблем, но им не хватает смелых и изобретательных альтернатив нынешнему положению дел в управлении, изменить всю действующую систему менеджмента. [2]

2.Роль проектного подхода

Проектно-ориентированный подход поможет решить наиболее важные три задачи в изменении системы менеджмента: (см.рис.1)

1. Резко увеличить скорость стратегических обновлений в организации.

2. Сделать инновации повседневным занятием каждого.

3. Создать атмосферу, в которой любой сотрудник сможет проявить себя с лучшей стороны.

Самые успешные компании сегодня это те, которые придумывают лучшие способы умножения и объединения усилий, раздвигая границы возможного как для отдельного человека, так и для группы. И, можно с уверенностью говорить, что проектный подход к управлению это то неоспоримое преимущество, которое могут получить компании.

Но, к сожалению, как показывает многочисленный зарубежный и отечественный опыт, большинство компаний только и занимаются реструктуризацией бизнес-процессов вместо того, чтобы построить организацию, способную на постоянное и наименее травматическое обновление. Для этого можно выделить несколько главных причин:

- склонность руководства организации отрицать или не замечать необходимость стратегической перезагрузки; не развитое проактивное мышление;

- нехватка прорывных альтернатив, что приводит к стратегическому параличу;

- отсутствие гибкости в распределении ресурсов и задач, что затрудняет переориентацию сотрудников на проектную деятельность. [3]

Таким образом, проектно-ориентированный подход к управлению может стать тем единственным средством для устранения вышеназванных причин.

Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях - нет.

Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда

Если в конце пятидесятых годов, на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключительно научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономическими и даже социальными проектами. Уже в самом определении типа проекта заложена характеристика области его приложения. Сегодня все больше организаций, использующих элементы проектного подхода. Это различного уровня органы власти, это представители и среднего с крупным бизнесом, это государственные организации и местные.

Несомненно, за последние сто лет человечество изобрело столько всего, сколько люди не придумали за всё предыдущее время. Научно-технический прогресс не стоит на месте, и сегодняшние суперновинки уже завтра оказываются пережитком прошлого.

Однако стоит заметить, что появление новых сверхсовременных технологий и устройств меняет также и человеческое сознание. Разве еще лет двадцать назад люди могли себе представить, что в скором будущем различные подвижные игры дети променяют на решение компьютерных квестов, что учась в последних классах школ и лицеев, они станут активными разработчиками различных проектов, от социальных до сложно технических, что традиционная линейно-функциональная структура начнет вытесняться горизонтальной структурой без иерархических связей, что от кооперативных прямых связей мы переходим на новые формы сотрудничества, например, краудфантинг, краудсорсинг и т.д.

3. Управленческие проблемы современных компаний

К сожалению, сегодня крупные компании теряют самых талантливых людей, хотя обладают всеми возможностями, чтобы удержать их. Острая нехватка талантов будет только нарастать в ближайшие годы, поэтому выиграет тот, кто умнее распорядится своими лучшими людьми. Forbes.com предлагает список причин, почему таланты уходят из больших компаний: [4]

1. Бюрократия в самом негативном ее проявлении.

Это одна из самых часто упоминаемых причин среди тех, кто покидает крупные компании. Странные правила мало кого радуют. В компании просто существует незыблемый свод правил, которому надо следовать.

2. Нет проектов, от которых горят глаза

У руководства и кадровых служб в больших компаниях «нет времени», чтобы собрать самых ярких сотрудников и обсудить, довольны ли они текущими проектами или же хотят работать над чем-то новым. Над чем-то, что им действительно интересно и способно принести пользу компании.

3. Слабый Annual Performance Reviews

Далеко не все западные компании (а в России вообще единицы) просят сотрудников заполнять ежегодные «отчеты о производительности». Часто сотрудники заполняют подобные отчеты на скорую руку. У перспективных сотрудников может сложиться впечатление, что руководству и компании в целом безразличны их успехи.

4. Неясные карьерные перспективы.

Лишь 5% сотрудников способны ответить что-то вразумительное на вопрос о планах на ближайшие пять лет. Хотя почти все работники не откажутся обсудить свое ближайшее будущее с руководством, особенно таланты.

5. Причудливые стратегические приоритеты.

Нет ничего плохого в том, что компания выстраивает вокруг перспективного сотрудника некий инкубатор, в котором взращиваются все новые идеи до интересных проектов. Проблема большинства крупных компаний не в том, что они выстраивают стратегические приоритеты своими силами, а в том, что эти приоритеты годами остаются неизменными, причем сотрудники не могут на это повлиять.

6. Безответственность и/или указания, как надо правильно работать.

Во многих случаях руководство «всегда» лучше знает что и как надо делать, поэтому дает указания участникам проекта как надо делать свое дело. Руководители проектов и исполнители должны нести ответственность за свои проекты и вправе рассчитывать на подотчетность других коллег.

7. Талантливых людей должна окружать соответствующая атмосфера.

Очень распространенная ситуация, когда талантливые люди работают в окружении не очень талантливых. Большие компании часто держат у себя сотрудников, которых давно следовало бы уволить. Оправданий для этого много.

8. Нет видения.

Большинство крупных компаний затрудняются ответить на вопросы перспектив развития. Например, насколько захватывающим выглядит будущее компании? Какая стратегия? Какое будущее поручается создать талантливому сотруднику? Вовлечены ли эти сотрудники в формирование видения?

9. Нет открытости

Талантливые сотрудники хотят делиться своими мыслями и хотят, чтобы их слышали. Но многие компании довольны нынешними стратегиями и любые возражения воспринимают с раздражением, называя человека с другим мнением «некомандным игроком».

Проведенное исследование позволяет сказать, что, выявленные причины потери талантов крупными компаниями можно рассматривать и как препятствия для внедрения проектного управления в систему управления организацией. И, несмотря на все преимущество проектного подхода к управлению, многие компании продолжают использовать традиционный функциональный подход.

5.Проектные принципы управления

Тем не менее, практикой накоплен уже определенный успешный опыт в области использования проектных принципов в управлении компанией.

В наступившем столетии сверхбыстрый рост есть ключевой фактор всех процессов менеджмента организации. Именно поэтому главным приоритетом успешной компании является поиск новых возможностей для роста и сверхбыстрое их расширение с целью извлечь максимум пользы из достаточно короткого периода удержания конкурентных преимуществ.

Поскольку стратегическое преимущество скоротечно, то очень важно для компании использование как можно больше новых возможностей и своевременно проводить соответствующие изменения. Для успешности проведения необходимых мероприятий и решения соответствующих задач, методы, навыки и подходы должны существенно отличаться от традиционных, которые доказали свою успешность в течении последних 2 десятилетий.

Практика менеджмента доказывает, что дерегулирование в области промышленности, например, в энергетике, здравоохранении, жилищно-коммунального хозяйства, сми и телекоммуникациях, а также глобализация с растущим значением новых рынков, например, Китая, Южной Америки, Ближнего Востока, оказывают на систему управления как организации, так и на федеральном уровне, существенное влияние. Далее, такие факторы, как постоянная конвергенция технологий, например синтез знаний фармацевтики и сферы питания, биотехнологий и товаров массового потребления, компьютерных технологий и бытовой техники, а также размывание границ между отраслями, например синергия финансовых услуг с услугами розничной торговли, существенно меняют представление руководителей и самих организаций о деловой среде, о партнерстве, о стратегиях развития и в конечном итоге, о трансформации всей системы управления.

Сегодня нельзя выделить универсального, наилучшего подхода к управлению. Но одно, несомненно, для успешного проведения необходимых изменений проектный подход имеет огромные преимущества.

В последние 10 лет буквально все успешные компании в мире перестраивали и продолжают это делать свои бизнес-процессы, логистику, техническую поддержку, операционную систему, обслуживание клиентов/потребителей и т.д. Но вот за перестройку системы управления с той же настойчивостью и изобретательностью брались немногие. [5]

Вот несколько примеров удачных начинаний из российской практики. Что интересно, на уровне отраслевой политики. В программе развития Объединенной авиастроительной корпорации установлена квота в 40% для передачи части непрофильных направлений на аутсорсинг малому инновационному бизнесу. Объединенная двигателестроительная корпорация – они тоже в этом направлении работают очень давно, являются чуть ли не первыми из внедривших такую управленческую систему. Полным ходом идёт процесс реформирования Роскосмоса. У компании уже складываются отношения с предприятиями ракетно-космической отрасли, с Челябинской областью – с их вузом аналогичная история.

Удмуртия – мощный промышленный регион, а ИжГТУ – базовый вуз. Перед руководством стоит задача по выстраиванию отношений и кооперации вокруг вуза и оборонки, чтобы вокруг этого союза шло массовое масштабирование технологических компаний.

Несмотря на то, что топ-менеджмент оборонки консервативен, работает по заданным шаблонам и стандартам, у отдельный компаний есть возможность генерирования новых идей и превращение их в проекты.

Перед руководством таких компаний стоит государственная задача по поиску молодых талантов, готовых на такие риски, выйти из зоны комфорта, в поле неизвестности, с высокой степенью персональной ответственности за людей, за результат. Они «управленческие новаторы» со сверхответственностью за вопросы безопасности страны.

Руководство таких компаний прекрасно понимает, что лидеров надо растить. Площадка «ИННОВА-2015», учебно-спортивный центр «Галево» интересны с точки зрения создания региональной инженерно-патриотической школы, куда можно привезти, оттренинговать и пустить в поля. По большому счету стране сегодня нужны 300 техноспартанцев, которые все изменят.

По мнению некоторых аналитиков, российские компании и научные мозговые центры за последнее десятилетие добились неплохих результатов в области инноваций и заняли высшие позиции среди своих европейских конкурентов. [6]

Например, крупный производитель нефти в Татарстане «Татнефть» занимает первое место среди своих европейских компаний в нефтегазовом секторе, опередив Shell Oil.

В аэрокосмической и оборонной сфере две российские компании попали в пятёрку лучших инновационных компаний Европы. Одна из них — Ракетно-космическая корпорация «Энергия» (второе место со 103 изобретениями), другая — Информационные спутниковые системы имени академика М.Ф. Решетнёва (четвертое место с 52 изобретениями).

В секторе пищевой промышленности, напитков и табака второе место занял научный центр Юга России — Кубанский государственный технологический университет.

Компания “hh” ежегодно проводить свой рейтинг «Топ-100». При подготовке Рейтинга работодателей России используется мировая практика оценивания тремя независимыми сторонами: мнение соискателей, HR-профессионалов и сотрудников самих компаний-участников. [7] Каждый этап оценки имел собственный вес в итоговом балле: опрос соискателей — 40%; опрос сотрудников — 40%; оценка HR-специалистов — 20%. Три независимые оценки суммировались и определили итоговое место компании в рейтинге.

Так в первую десятку рейтинга вошли такие компании, как Google (128,73), Mary Kay Russia (119,48), МТС (119,38), Microsoft (117,40), ОАО «Газпром нефть» (116,56), Amway (114,78), IKEA (113,31), «Nokian Tyres Россия» (111,50), 2ГИС (111,33), Procter&Gamble (111,24). Из данного рейтинга видно, какие сферы экономики самые динамично развивающиеся.

Коммерсант провел свое исследование по выявлению ТОП 100 лучших работодателей России. [8] Так, последние 5 мест заняли:

100 - Горсвязь Москва Телекоммуникации, связь

99 - B2B-Center Москва IT, интернет

98 - AsstrA Москва Транспорт, логистика,автодилеры

97 - Группа компаний Константа-Холдинг, Иваново, Услуги для бизнеса, сервисные и инжиниринговые компании

96 - ГК Совинтех Москва IT, интернет

95 - ООО Метрополис Москва Услуги для бизнеса, сервисные и инжиниринговые компании

Первые пять мест в рейтинге получили:

1 - Microsoft Москва IT, интернет

2 - Банк ВТБ24 Москва Банки

3- ОАО Газпром нефть Санкт-Петербург Энергетика и добыча сырья

4 - Группа МТС Москва Телекоммуникации, связь

5 - ИКЕА Москва Розничные, ресторанные и развлекательные сети, гостиницы.

Заключение.

Какой вывод можно из представленных данных сделать? Самые успешные компании оценены по критерию прибыльности, а не по критерию эффективности управления. И наивысшая концентрация таких компаний в нефтегазовой отрасли, телекоммуникациях, сфере IT_технологий и энергетике. Вся деятельность данных компаний связана с реализацией проектов разного уровня и направленности, что подтверждает высокий уровень развития проджект-менеджмента, но весьма затруднительно определить уровень и степень внедрения проектного подхода в систему управления этими компаниями.