Модель сравнительной оценки инновационной активности предприятий

Сейчас много говорится о том, что российские компании никак не выйдут на рельсы инновационного развития, при этом на процесс выхода тратятся солидные средства. Попробуем посмотреть на историю развития организационной структуры компаний и понять, почему сегодня такое внимание уделяется инновационной активности предприятия, как её можно оценить и, что важнее, как ей можно управлять.

Современные компании нашего времени – XXI века – чаще всего продолжают строиться на принципе разделения или специализации труда. Этот принцип был предложен Адамом Смитом в XVIII веке и затем окончательно развит в начале XX века американскими автопроизводителями, которые применили этот принцип к производству и управлению и создали конвейерную модель производства и эффективную для этой модели систему управления. Работа компании и управление ею декомпозируется на ряд последовательных операций, простых (в этом случае мы говорим о разделении труда) или связанных с определённой областью знаний (тогда имеет место специализация), и сопровождается снижением требований к работникам. Эта организационная модель быстро распространилась в Европе и Японии после Второй мировой войны. Она была весьма удачна для послевоенного периода, когда существовал высокий спрос на товары и услуги без особых требований к качеству и сервису. Основным объектом управления являлись производственные мощности – способность удовлетворять растущий спрос. Преждевременное наращивание мощностей вело к долгам, а недостаточное или запоздавшее – к снижению доли рынка. Пирамидальная структура управления хорошо подходила для данных условий, обеспечивая быстрое обучение сотрудников и, следовательно, собственное быстрое масштабирование.

Однако действительность показывает, что принцип разделения и специализации труда уже неэффективен. Власть от продавцов перешла к клиентам. Если раньше у клиентов не было особого выбора, то теперь он появился, и массовый рынок начал рассыпаться на отдельные сегменты вплоть до конкретного клиента, который требует индивидуального подхода и удовлетворения собственных уникальных потребностей и вкусов, созданных благодаря быстрому и удобному доступу к информационным коммуникациям и стабилизации спроса на потребительские товары в развитых странах. Изменения во внешней среде стали происходить с большей скоростью, и компании не всегда успевают реагировать на них. Причин этого можно выделить три. Во-первых, из-за пирамидальной структуры информация до менеджеров, принимающих решения, приходит с задержкой, связанной с фильтрацией информацией менеджерами низших уровней. Во-вторых, из-за современного уровня разделения и специализации труда суммарное время выполнения единицы работы значительно снизилось, но многократно выросли затраты времени на приём-передачу информации или объекта обработки между исполнителями и обработкой ошибок, т.к. редко назначают ответственного за процесс в целом. В-третьих, количество отслеживаемых компаниями параметров внешней среды и скорость их изменения увеличились.

Таким образом, ключевыми факторами успеха становятся оперативное реагирование на изменения внешней среды или управление и формирование такими изменениями, а также переход от принципа разделения и специализации труда отдельных сотрудников к принципу выделения и оптимизации бизнес-процессов компании, проще говоря, повышаются требования к сотрудникам компании, структуре управления фирмы и ее способности выводить на рынок востребованные продукты, отличные от среднерыночного предложения, т.е. инновационной активности.

Результаты многочисленных исследований подтверждают тот факт, что предприятия, в которых активно занимаются инновационной деятельностью, получают более высокие доходы и быстрее растут. В высококонкурентных секторах экономики предприятий для выживания и роста бизнеса вынуждены искать наилучший способ удовлетворения запросов клиентов, выводя на рынок продукты, которые создают новую ценность у имеющихся и новых покупателей. Ценность определяется качеством и уникальностью продукта или услуги, степенью удовлетворенности потребителя и применимости к решению проблем потребителя. Цель инновации связана с созданием новой ценности. Тем самым инновации становятся ключевым фактором роста, прибыльности и конкурентоспособности бизнеса.

Инновационную активность принято оценивать с помощью коэффициента:

где К_{акт(дин)}– динамический коэффициент инновационной активности субъекта; N_нов. – новое состояние измеряемой характеристики товара, технологии или системы управления субъекта; N_стар. – состояние характеристики до ее изменения; ∆t_кон – конкурентоспособное время.

Матрица сравнительной оценки инновационной активности организации и инновационных запросов рынка

∆N_р – инновации, требуемые рынком;

∆N_о – инновации, которые могут быть созданы организацией;

∆t_р – конкурентоспособное время реализации инноваций, диктуемое рынком;

∆t_о – время, за которое организация способна создать требуемую рынком инновацию.

Рассмотрим ситуации из описанной выше матрицы:

где ∆N_мен – количество новизны, полученное от управленческой компоненты, ∆N_перс – количество новизны, полученное от персонала, ∆t_кон – конкурентоспособное время, ∆t_мен – выигрыш во времени, полученный с помощью управленческой компоненты, ∆t_внс – выигрыш во времени, полученный с помощью внутренней среды.

Как видно из формулы, изменение управленческой компоненты одновременно воздействует на количество новизны и на время, а изменение в персонале или внутренней среде – только на один из элементов инновационности. Практика подтверждает данную зависимость – внутренняя среда или персонал сам по себе не может стать основой высокой и эффективной инновационной активности предприятия, в отличие от компетентного менеджмента.

Рассмотрим возможные комбинации значений компонентов коэффициента инновационной активности. Для этого мы проанализируем показатели инновационности предприятия К_пр и среднюю инновационность конкурентов К_рын, делящих с ним рынок, и составляющих этих показателей:

К_пр << К_рын

Данная ситуация означает, что инновационность предприятия несущественна и гораздо меньше средней инновационности конкурентов, может быть характерна для производителей товаров массового потребления или нишевого производителя.

К_пр < К_рын или К_пр ~ К_рын

Данное соотношение показывает, что инновационная активность компании неэффективна, и компания может путём оптимизации и улучшений попытаться увеличить свою инновационную активность. Если ∆N_пр ~< ∆N_рын при сопоставимых ∆t, то необходимо обратить особое внимание на менеджмент и персонал предприятия, а при сопоставимых ∆N и ∆t_пр >~ ∆t_рын на менеджмент и внутреннюю среду.

К_пр > К_рын

Инновационная активность компании эффективна. Повышение инновационности необходимо проводить в эволюционном ключе, для закрепления своих позиций на рынке и увеличения отрыва от конкурентов.

К_пр >> К_рын

В данном случае инновационность компании существенно превосходит среднюю на рынке, что может свидетельствовать о том, что компания предлагает продукт, к которому рынок не готов (и в этом случае необходимо результативное управление и создание спроса), или что компания создает новый рынок с помощью выброса прорывного продукта, или компания затрачивает неоправданно большие средства на инновационную деятельность, или компания предлагает продукт с запредельными характеристиками, невостребованными рынком.

Для разграничения этих ситуаций введём понятия предела инновационной активности.

Предел инновационности – это максимально возможное значение коэффициента инновационной активности объекта.

По отношению к предприятию можно выделить два важных предела инновационной активности:

- внутренний L_пр – это предел инновационости предприятия, т.е. максимально возможное значение инновационности продукта, которое может предложить рынку предприятие;

- внешний L_рын – это предел инновационности внешней среды, т.е. максимальная инновационность продукта, который будет воспринят рынком.

Тогда, ситуации «чересчур» инновационного продукта или продукта с завышенными характеристиками будет описываться неравенством:

К_рын ≤ L_рын << К_пр

В данном случае предприятию необходимо снижать инновационность продукции или переходить на инновации другого масштаба (с локального на национальный), сходного с инновационностью продукта.

Ситуация создания нового рынка описывается следующим неравенством:

0 ~ К_рын < L_рын ~ К_пр

В данном случае уровень инновационности задаёт уровень инновационности создаваемого рынка, и, чем он выше, тем сложнее конкурентам захватить его долю и тем дольше у них займёт процесс входа на рынок.

Ситуация чрезмерных расходов на инновационную деятельность описывается неравенством:

К_пр << К_рын ≤ L_рын ≤ L_пр

В данном случае компании необходимо пересмотреть свои расходы на инновационную деятельность, например, сначала определив бюджеты продуктов схожих по уровню и масштабу с собственным, понять причины разницы в расходах, перенять практики конкурентов и оптимизировать собственные бизнес-процессы или прекратить выпуск продукта.

С учётом этого и проведённого выше анализа формулы коэффициента инновационности можно предположить, что неэффективная и ресурсоёмкая инновационная активность отечественных предприятий в основном связана с недостаточно квалифицированным и компетентным управлением инновационной деятельностью. Часто случаются такие ситуации, что управленцы, обладая превосходными техническими и технологическими знаниями, не обладают достаточными навыками менеджмента. Бывают случаи, когда менеджмент не проводит адекватный анализ потребностей рынка, и на свет появляются неоправданно дорогие продукты с невостребовано завышенными характеристиками.

Резюмируя, необходимо отметить, что в управлении инновационной деятельностью двумя основными компетенциями являются (1) оценка отношения собственной инновационной активности, активности конкурентов и внешний предел инновационности рынка и (2) постоянный анализ расходов и доходов от реализации инновационного проекта. Если вторая компетенция достаточно хорошо изучена, то вопросом эффективности первой стали заниматься относительно недавно. Вопрос поддержания высокой инновационной активности и стимулирования её роста у сотрудников выходит на первый план. Основным препятствием во многих случаях также является тот факт, что у сотрудников инновационная активность ограничена рамками области его специализации, поэтому сотрудник считается носителем экспертизы только в рамках специализации, в рамках которой от него ожидаются продуктивные предложения и, одновременно, в этих же рамках им выдают задания на разработку подобных предложений. Тем не менее, практика показывает, что такое искусственное ограничение чаще всего малоэффективно, так как инновационная активность сотрудников объективно возрастает быстрее в тех областях, которые интересны сотруднику, и они не обязательно полностью совпадают с его специализацией в организации. Данное ограничение уменьшает не только потенциальный объем нового (∆N) в областях, отличных от области экспертизы сотрудника, но и увеличивает время для создания нового (∆t) для его основной области деятельности, вследствие снижения активности и интереса сотрудника к инновационной деятельности.