Гармоничное управление проектами в зависимости от уровня зрелости организации в условиях цифровизации

Мошарова П.С.1, Островская Н.В.1
1 Санкт-Петербургский филиал Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Россия, Санкт-Петербург

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 10, Номер 3 (Июль-сентябрь 2023)

Цитировать:
Мошарова П.С., Островская Н.В. Гармоничное управление проектами в зависимости от уровня зрелости организации в условиях цифровизации // Лидерство и менеджмент. – 2023. – Том 10. – № 3. – С. 957-974. – doi: 10.18334/lim.10.3.118735.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=54316197

Аннотация:
В статье рассматривается понятие устойчивого развития, уделено внимание гармоничному управлению проектами и программами в условиях цифровизации для достижения целей устойчивого развития. Обозначены предпосылки использования зеленого проектного управления в России. Выделены проблемы, спровоцированные низким уровнем зрелости организации и отсутствии принципов концепции устойчивого развития в корпоративной культуре организации; методы и инструменты гармоничного управления проектами и программами с использованием цифровых технологий и описываются основные шаги, которые менеджеры проектов могут предпринять, чтобы гармонично управлять проектами и программами в условиях цифровизации. Результаты исследования могут быть полезны для менеджеров проектов, которые ищут новые методы и инструменты для повышения эффективности управления проектами и программами в условиях цифровизации

Ключевые слова: устойчивое развитие, проектно-ориентированное управление, зеленое управление, ESG-стратегия, модель уровней зрелости организации

JEL-классификация: M11, M21, Q01



Введение

Переход к проектно-ориентированному управлению является устойчивой тенденцией в мировой экономике. Такое управление означает подход, в соответствии с которым выделяются относительно самостоятельные виды деятельности в виде проекта, программы или портфеля и по отношению к ним используются основные принципы и методы управления проектами. В частности, указаны сроки, бюджет, цели, показатели качества результатов, запланирован объем работ. Различные инструменты, основанные на управлении проектными рисками, ресурсами, затратами, изменениями, интеграцией, коммуникациями и другими обязательными областями. Отличительной особенностью проектной деятельности является ее инновационный характер, проектная деятельность должна быть уникальной. [1] Любая инновация оптимально реализуется в проектной форме, с использованием технологии управления проектами.

Актуальность темы управления проектами и программами в условиях цифровизации обусловлена быстрым развитием цифровых технологий и их влиянием на различные сферы деятельности организаций. В современном мире цифровизация стала неотъемлемой частью бизнес-процессов и приводит к значительным изменениям в методах и инструментах управления проектами и программами.

Множество исследований посвящено вопросам управления проектами, программами и портфелями, однако в условиях цифровизации появляются новые вызовы и возможности, требующие адаптации и применения новых подходов. В данной статье проведен и представлен анализ современных научных исследований, посвященных гармоничному управлению проектами и программами в контексте цифровизации.

В работе рассмотрены работы таких авторов, как Хамзина Ш.Ш. и Шадиев К.Х. [1], а также Джандарова Л.Х. и Мамадиев А.Х. [5], которые исследуют основы зеленой экономики и устойчивого развития. Бекмурзаев И.Д. и Курбанов А.Х. [9], рассматривающие развитие цифровой экономики как элемент стратегии общественного развития в России, обозначая важность цифровых технологий в современном проектном менеджменте. Биктяков К.С. [10], который представляет работу, посвященную эффективному управлению проектами, которая охватывает основные аспекты управления и акцентирует внимание на различных методах и инструментах, применимых в сфере проектного менеджмента. Ежова Л.С., Дьяконова А.А. и Балдюк М.С. [11], рассматривающие управление проектами в эпоху цифровизации и подчеркивают значимость адаптации методов и инструментов управления к современным цифровым требованиям. Лопатина Н.В. [12], которая анализирует вопрос цифровизации, обсуждая, является ли цифровизация управлением проектом или глобальным трендом. В своей работе автор рассматривает трансформацию управления проектами в эру цифровой трансформации. Михненко П.А. [13], представляющий модели развития концепции цифрового менеджмента, анализируя различные подходы и инструменты, которые могут быть использованы для эффективного управления проектами в цифровой среде. Кузнецов Н.В. и Лизяева В.В. [14], которые рассматривают методологические, организационные и финансовые аспекты управления проектами цифровизации. Авторы обращают внимание на важность правильного подхода к управлению проектами в условиях цифровых технологий. Яковлева Н.В. [15], которая исследует управление межнациональными отношениями России и Германии в форме парадипломатии в условиях ведения санкций, что позволяет раскрыть аспекты управления в условиях геополитической напряженности. Салтыкова П.С. и Павлова А.Ф. [17], анализирующие цифровые инструменты тайм-менеджмента в период дистанционного обучения, обсуждая применение цифровых технологий для эффективного управления временем и задачами. Бурова А.Ю., Островская Н.В. и Путихин Ю.Е. [18], которые представляют учебное пособие, посвященное межрегиональному сотрудничеству в России в условиях цифровой экономики, что позволяет раскрыть особенности управления в условиях цифровой трансформации. Островская Н.В., Барыкин С.Е. и Бурова А.Ю. [19], которые рассматривают цифровизацию проектного менеджмента в государственном и муниципальном управлении России, анализируя методологические и организационные аспекты применения цифровых технологий в проектном менеджменте. Кроме того, стоит отдельно отметить анализ исследований из сборника статей и тезисов докладов международной научно-практической конференции, под редакцией Буровой А.Ю., Островской Н.В. и Путихина Ю.Е. [16], в котором обсуждаются современные вызовы экономики и систем управления в России в условиях многополярного мира, акцентируя внимание на новейших технологиях управления и политике цифровизации. Таким образом, перечисленные источники позволяют получить обзор различных аспектов управления проектами и программами в условиях цифровизации, отражающих современные вызовы и требования в данной области исследований.

Научным пробелом является недостаточное исследование вопросов гармоничного управления проектами и программами в условиях цифровизации. В связи с этим, целью данной статьи является проведение анализа современных методов и инструментов управления проектами с учетом цифровизации для достижения более эффективных результатов.

Научная новизна данной работы заключается в разработке методологии гармоничного управления проектами, программами и портфелями в контексте цифровизации, основанной на современных технологиях и инструментах, таких как автоматизированные системы управления проектами и цифровые платформы.

Авторская гипотеза предполагает, что гармоничное управление проектами в условиях цифровизации способствует повышению эффективности и результативности.

Методология исследования предполагает проведение анализа существующих методов управления проектами и программами в условиях цифровизации, их преимуществ и недостатков. А также проведение сравнительного исследования различных цифровых технологий и инструментов управления, с целью определения наиболее эффективных комбинаций для гармоничного управления проектами и программами. Анализ полученных результатов позволит выявить оптимальные подходы и рекомендации для улучшения управления проектами и программами в условиях цифровизации.

Таким образом, данное исследование направлено на разработку принципов гармоничного управления проектами и программами в условиях цифровизации и предоставление рекомендаций для повышения эффективности управления в данной области.

Основная часть

Современной тенденцией является понимание того, что управление проектами должно осуществляться на определенной идеологической основе, концепции устойчивого развития. Формирование устойчивого управления проектами связано с определенными трудностями: [7]

- отсутствие общепринятых стандартизированных методов измерения стабильности и оценки устойчивого управления;

- отсутствие баланса между принципами устойчивого развития;

- возникновение трудностей в интеграции стратегий устойчивого развития в сознание людей, процессы и политику.

Основной список стандартизированных методов измерения стабильности и оценки устойчивого управления был разработан на Совете управляющих ЮНЕП (Программа ООН по окружающей среде) в 2012 году, но каждый год люди внедряют в него что- то новое, уникальное, что также относится к «зеленой» экономике. Основополагающими являются те, которые помогают организации достигать цели.

Рис. 1. Основополагающие принципы ESG (Экологическое, социальное и корпоративное управление), которые помогают организации достигать цели [5]

Если рассматривать баланс между представленными принципами устойчивого развития организации в управлении проектами, программами или портфелями необходимо делать выбор между ними. В стратегии на какой принцип сделать акцент, чтобы достичь определенных стратегических результатов, поэтому концентрация внимания руководителей организацией на конкретных экономических, социальных, экологических или институциональных особенностях принципов устойчивого развития ведет к неполному достижению целей данной концепции.

Чтобы интегрировать стратегию устойчивого развития в культуру организации, необходимо больше узнать о ценностях и преимуществах, которые создает управление устойчивым развитием, а также о мотивах и факторах, которые действительно будут работать. [5]

В данном случае подходит проектный подход к управлению, так как он включает управление на всех уровнях принятия решений.

Рис. 2. Программы и портфели проектов как инструменты стратегического управления [19]

Согласно пирамиде, указанной на рисунке 2, формирование устойчивого развития компании возможно через реализацию стратегии, которая указана в портфели проектов организации. [19]

Устойчивое управление проекта - это подход, который сводит к минимуму негативное воздействие проектов на окружающую среду и объединяет стандарты в области охраны окружающей среды с существующими процедурами и процессами в управлении проектами. То есть предпринимаются попытки соединить концепцию устойчивого развития, теорию и практику управления проектами и профессиональные стандарты в области управления проектами. [6]

Если рассматривать взаимосвязи между уровнем стандартов, то следует отметить, что профессиональные стандарты в области управления проектами все чаще отражают идею устойчивого развития. Например, в стандарте PMBOK (Project Management Body of Knowledge), который основан на процессном подходе, предусмотрена разработка ряда показателей устойчивости и их внедрение в процессы инициирования и планирования. В настоящем стандарте воздействие на окружающую среду и социальные потребности учитываются при анализе бизнеса наряду с рыночным спросом и потребительскими предпочтениями. В стандарте P2M (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation), построенном на ценностном подходе, существует интерпретация проекта как ценности конечного продукта для развития, которая определяется социальной и корпоративной этикой, а также устойчивым ростом, который заключается в заботе об окружающей среде. Стандарт ICB (The International Certification Board), основанный на компетентностном подходе, предполагает поведенческие компетенции руководителей проектов, социальную ответственность и ориентацию на устойчивое развитие как часть этических свойств. В частности, экономическая устойчивость проявляется в обеспечении доходности инвестиций через такие функциональные области, как управление затратами на проект и управление масштабом проекта. Экологическая устойчивость проявляется через специальные технологии и методы использования транспорта, энергии, материалов в таких функциональных областях, как: управление коммуникациями, управление рисками проекта, управление поставками, управление качеством проекта, управление временными рамками. Социальная устойчивость проявляется через реализацию прав человека, трудовых практик и этических стандартов в таких областях, как: управление человеческими ресурсами, управление содержанием проектной работы, управление интеграцией проекта. [6]

Таким образом, существует фундаментальное различие между классическим управлением проектами и устойчивым управлением проектами. Разница заключается в том, что в классическом понимании проект - это всегда ограниченный по времени комплекс работ. Относительно короткий цикл проектов можно рассматривать как ограничение для внедрения устойчивого развития в проектную деятельность, поскольку устойчивое развитие эффективно в долгосрочной перспективе. Однако ценность философии устойчивого управления проектами заключается в понимании того, что проекты имеют не только краткосрочный эффект, но и долгосрочность должны быть ключевыми показателями эффективности проектов, а управление проектами должно основываться на ценностях устойчивого развития, например, иметь долгосрочный экономический эффект. [2]

К дополнительным положительным эффектам и выгодам от использования концепции устойчивого управления в управлении проектами можно отнести:

- экономию ресурсов проектов, включая энергию, которая имеет доступ к экономической эффективности проектов и их управлению;

- поиск возможностей по снижению воздействия на окружающую среду, включение хозяйствующих субъектов, реализующих проекты, в устойчивое предпринимательство;

- возможность использования «зеленых» стандартов, что позволяет расширить диапазон ключевых показателей эффективности проектов, включая показатели из «зеленых» стандартов;

- дополнительный маркетинговый инструмент, такой как «зеленые» проекты и «зеленое» управление проектами, способен привлечь внимание потребителей; укрепление корпоративной культуры, привлечение лучших специалистов, что также связано с имиджем и популярностью идей «зеленой» экономики и «зеленого» менеджмента; снижение проектных рисков за счет использования экологически и социально ответственного бизнеса. [4]

Рассматривая готовности России к переходу к устойчивому развитию и устойчивому управлению проектами с точки зрения норм, ценностей и убеждений об этике управления и перечисленных выше принципов ESG следует оценить уровень зрелости компаний России.

Модели зрелости предполагают наличие 5 уровней, каждый имеет свои характеристики, свои задачи.

1. Первый уровень. Организация, находящаяся на начальном уровне, еще очень слаба в процессе контроля результатов своей деятельности, процессы плохо управляемы, деятельность несовершенна, методик выполнения бизнес-процессов организации не достает. Ситуация очень нестабильна, руководители решают только срочные задачи, сотрудники перегружены. В такой организации прижиться ценностям устойчивого развития не получится. Если руководители будут акцентировать внимания только на ESG-повестке, компания будет не справляться со своей операционной деятельностью, будут страдать экономические показатели даже если имидж компании возрастет за счет экологических проектов, это все равно не поможет компании занять лидирующее место на рынке пока сами процессы в компании не станут стабильными и хорошо контролируемыми.

2. Второй уровень зрелости характеризуется большей устойчивостью, сотрудники уже не так перегружены и здесь нужно зафиксировать успешный результат, понять, какие методы будут использоваться для достижения стратегических целей, а также установить число способов и методов, ведущих к более эффективному и быстрому выполнению операционных процессов деятельности организации. На данном этапе также еще рано внедрять ценности устойчивого развития. Нужно научиться хорошо каждому подразделению работать самостоятельно и научиться взаимодействовать между ними, чтобы процессы стали более устойчивыми.

3. На третьем уровне зрелости, когда организация стабилизировала свои процессы ценности устойчивого развития уже, могут прижиться, так как организация уже идентифицировала свои лучшие практики и процедуры. Главной целью руководителя организации на данном уточнение является получение стандартизированных процедур выполнения операций на предприятии и получение успешной практики использования их в различных ситуациях, поскольку именно это станет отличным подспорьем для формирования и развития корпоративной культуры организации.

4. Четвертый уровень зрелости представляет собой количественно управляемые процессы. То есть организация уже достаточно стабильно функционирует и старается повышать количественные показатели. На этом уровне важно научиться контролировать ошибки, отклонения от успешного выполнения операционной деятельности на предприятии, после их идентификации научиться их минимизировать и нейтрализовывать. На данном этапе ESG-принципы смогут прижиться, они будут повышать уровень развития компании, так как в организации уже стандартизированы процессы, есть определенные базовые знания, умения и навыки у каждого конкретного функционального подразделения, существует опыт совместной деятельности, также имеются артефакты, создаваемые в рамках операционной деятельности организации.

5. На пятом этапе зрелости организации производительностью процессов управляют, используя хорошо работающие методы статистической и количественной оценки, а значит, что ESG-принципы не будут как-то мешать обычной операционной работы предприятия, сбивать аппарат управления с нужного курса развития компании. На уровне оптимизируемого процесса зеленые принципы необходимы, так как именно они смогут сделать процессы, проходящие в экономическом цикле организации эффективнее, смогут привести имеющиеся показатели эффективности процессов и организации в целом к той, которая необходима для достижения стратегических целей компании, поскольку на данном уровне зрелости организации уже есть возможность использовать новейшие управленческие технологии, направленные на исследования и разработку,а сама организация стабильна и контролируема.

Для подтверждения гипотезы, необходимо рассмотреть статистику уже имеющихся в России «зеленых» организаций. По рейтингу Forbes, который был составлен на основе определенных метрик на выявление самых экологичных российских компаний. Среди ключевых показателей, которые поддавались экспертной оценке были: уровень и динамика выбросов парниковых газов, оксида азота и диоксида серы, а также величины выплат за собственной производственное негативное воздействие на окружающую среду; расходы компании на охрану окружающей среды в отношении к выручке, наличие экологической политики с определенными характеристиками. В рейтинг вошли 30 компаний. «Сбер» рационально относится к потреблению определенных ресурсов: бумаги, энергии и топлива. Также старается финансировать зеленые проекты в регионах, где необходима экологическая поддержка. Например, достаточно известными среди подобных проектов были: ветропарк в Мурманской области и солнечная электростанция в Ставрополье. Также компания X5 Retail Group придерживается концепции устойчивого развития, поэтому предприятие установило целевые показатели, которые уже достигнуты к текущему году. Например, по данным компании на 10% были сокращены выбросы парниковых газов, увеличена до 40% доля пригодных к переработке пищевых продуктов и до 50% доля собственных торговых марок в экологичной упаковке. [20] Кроме того, в торговых точках всегда можно заметить фандоматы для сбора пластиковых бутылок и алюминиевых банок, что также показывает хорошие результаты в контексте развития экологических практик. Не только среди отраслей торговли и финансов есть лидеры зеленых проектов, «Алроса» тому подтверждение. Компания относится к горнорудным компаниям, а финансовые показатели ее экологической деятельности являются одними из самых высоких в стране: 7,7 млрд своей выручки в 2020 году компания отправила на реализацию зеленых проектов. Второй производитель золота в стране также не отстает. Polymetal в 2020 году получил зеленый кредит для инвестиций в энергосберегающие технологии, системы безопасного водооборота и очистки негативных последствий производства. [8]

Перечисленные компании уже давно стабилизировали процессы своей операционной деятельности, стабилизировали количественные показатели и их функциональные подразделения работают предсказуемо, они все больше внедряют инновационные системы и технологии в свою рутинную работу и вкладываются в экологические мероприятия в регионах своего физического базирования и в регионах, которым необходима экологическая поддержка. Эти организации подтверждают свою солидарность с концепцией устойчивого развития и уже реализованными проектами, направленными на поддержку устойчивости.

В России продолжает укореняться тренд на усиление запросов общества на качество жизни и экологическую безопасность. При этом население требует от компаний реальные действия и открытость экологических данных, в связи с чем необходимо дальнейшее совершенствование корпоративного управления и повышение информационной прозрачности, чтобы людям было понятно, насколько соблюдаются их интересы и конституционное право на благоприятную окружающую среду.

Чтобы больше компаний в контексте управления своими проектами внедряли принципы устойчивости, необходимо создать комплекс предпосылок и условий. Примерный перечень условий может включать такие пункты, как: поддержка проектов, которые включают разработку и использование более совершенных методов защиты окружающей среды от выбросов и сбросов загрязняющих веществ, шума, радиации и т.д.; поддержка проектов, направленных на энергосбережение и постепенную замену невозобновляемых источников энергии на экологически чистые, альтернативные источники энергии - солнечную, ветровую, водородную и т.д.; стимулирование природоохранной деятельности предприятий.

Создание этих условий требует модернизации и инноваций технологического и технико-внедренческого характера. Необходимо осуществить перевод промышленности преимущественно на качественно новые энерго- и ресурсосберегающие технологические процессы; предпринять шаги в направлении полного удовлетворения потребностей в оборудовании и приборах, обеспечивающих ускорение научно-технического прогресса в области природопользования и охраны окружающей среды; повысить гибкость существующих производственных мощностей и технологий для экологически и экономически эффективной переработки природных ресурсов. [3]

Для перехода к устойчивому развитию организации, в наши дни, необходимо учитывать процесс цифровизации, который все больше и больше охватывает различные сферы жизни, включая управление проектами и программами. Цифровые технологии позволяют значительно повысить эффективность управления проектами и программами, однако для этого необходимо гармоничное сочетание технологий и методов управления. Термин «гармоничное управление» означает сбалансированное и целенаправленное использование методов и технологий управления в соответствии с конкретными задачами, целями и ресурсами проекта или программы.

В условиях цифровизации менеджеры проектов и программ должны обладать навыками использования цифровых технологий и инструментов управления проектами. Одним из важнейших условий гармоничного управления проектами и программами является обучение сотрудников эффективному использованию цифровых технологий, включая автоматизированные системы управления проектами, структурированные методы и проектные инструменты, а также методы и инструменты мониторинга и анализа данных.

Менеджеры проектов могут использовать следующие шаги для гармоничного управления проектами и программами в условиях цифровизации:

¾ создание целостной стратегии управления проектами и программами, включая определение целей и задач, а также определение эффективных методов и инструментов;

¾ использование структурированных методов и проектных инструментов для более эффективного и удобного управления проектами и программами;

¾ автоматизация основных процессов управления проектами, включая планирование, контроль и отчетность;

¾ разработка системы мониторинга и анализа данных для более эффективного контроля и управления проектами и программами.

В целом, гармоничное управление проектами и программами в условиях цифровизации обеспечивает более эффективное и точное управление проектами и программами, что позволяет повысить их результативность и успешность. Для этого важно использовать современные цифровые технологии и методы управления, а также учитывать специфику каждого проекта и программы, их целей и задач, а также доступных ресурсов и ограничений.

Цифровые технологии предоставляют менеджерам проектов широкий спектр инструментов и методов для гармоничного управления проектами и программами. Одним из таких инструментов являются автоматизированные системы управления проектами, такие как Microsoft Project, Basecamp и др., которые предоставляют возможность для планирования, контроля и управления проектами и программами в режиме реального времени.

Другими эффективными методами и инструментами являются структурированные методы управления проектами, такие как Agile, SCRUM, PRINCE2, которые позволяют гибко и эффективно управлять проектами и программами в условиях изменяющихся требований и ресурсов. Эти методы обеспечивают системную организацию процессов, ролей и обязанностей в проекте или программе, а также эффективный контроль и мониторинг выполнения работ.

Кроме того, для гармоничного управления проектами и программами в условиях цифровизации необходимо использовать аналитические инструменты и методы, такие как бизнес-анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ, которые помогают определить экономическую, техническую и социальную целесообразность проекта или программы, а также разработать стратегию управления рисками в проекте или программе.

Также есть дополнительные инструменты, которые могут оказать положительное влияние на гармоничное управление проектами, они включаю в себя:

1. Slack - инструмент коммуникации, который используется для обмена сообщениями и файлами, ведения дискуссий, организации видеоконференций и т.д.

2. Trello - электронная доска задач, используемая для визуализации и управления проектом или программой.

3. Google Drive - инструмент загрузки, редактирования и обмена документами, таблицами и презентациями.

4. Asana - инструмент управления проектами, используемый для назначения задач, контроля сроков выполнения работ и мониторинга прогресса.

5. Zoom - видеоконференц-платформа, которая используется для удаленной работы и ведения виртуальных встреч и совещаний.

6. GitHub - инструмент, используемый для хранения, управления и совместной работы с кодом проекта.

7. Monday - инструмент управления проектами, который позволяет управлять временем, задачами, прогрессом и коммуникацией в проекте или программе.

8. Lucidchart - электронный инструмент для создания диаграмм, схем и графиков, который используется для визуализации проекта или программы.

9. Jira - инструмент управления проектом, используемый для управления задачами, контроля изменений и мониторинга прогресса.

10. Salesforce - инструмент управления проектами, который используется для управления клиентскими отношениями, продажами, маркетингом и анализа данных.

Современный мир переживает настоящую революцию в области цифровых технологий, которая значительно изменила подходы к управлению проектами и программами. Цифровизация перевернула существующие подходы и полностью изменила уклад жизни, сделав дисциплину управления проектами блестящим примером того, как технологии могут дать свои плоды при реализации продуктивных и точных решений.

Однако, зачастую компании используют устаревшие методы управления проектами, которые не обеспечивают необходимый уровень эффективности. Новые методы управления проектами в условиях цифровизации имеют неоспоримый потенциал для достижения отличных результатов.

Вот несколько рекомендаций для улучшения управления проектами и программами в условиях цифровизации:

1. Используйте интегрированные системы управления проектами. Новейшие системы управления проектами позволяют создавать дизайн и логические карты, анализировать статистику и многое другое. Эти системы также могут быть интегрированы с другими инструментами и сервисами.

2. Задействуйте команду профессионалов. Профессиональная команда, знающая все тонкости управления проектами и применения цифровых технологий, поможет избежать ошибок, ускорит процесс работы и улучшит результат.

3. Организуйте лучшие методы управления проектами. Новые методы управления проектами должны отражаться на производительности и эффективности проекта. Они должны оптимизировать процесс работы, а также уменьшать время и затраты на проект.

4. Правильно используйте цифровые инструменты. Определив, какие инструменты и технологии наиболее подходят для вашей организации, помните соответствие вашему бюджету и стратегии.

5. Исследуйте новые технологии. Систематическое исследование новых технологий - инновационный процесс, который позволяет работникам, представляющим разные дисциплины и факультеты, делиться общим пониманием и составлять инновационные решения.

6. Обеспечьте безопасность и защиту данных. Одной из главных забот для смелой экспериментирование с цифровыми технологиями является обеспечение безопасности и защиты информации об организации.

К примеру, интегрированные системы управления проектами, такие как JIRA, Trello и Asana, позволяют создавать дизайн и логические карты, анализировать статистику и многое другое. Также они могут быть интегрированы с другими инструментами и сервисами - например, с системами управления ресурсами предприятия (ERP), расчета стоимости и выполнения заказов (CRM), системами хранения и обработки данных (Data Lakes), и другими. Интеграция таких систем может значительно улучшить производительность и упростить рутинные процессы, такие как управление проектами, бюджетирование, планирование и отчетность.

Задействование команды профессионалов, которые имеют профессиональные навыки и опыт, также является важным фактором эффективного управления проектами и программами. Это поможет избежать ошибок, ускорить процесс работы и улучшить результат. Например, работа команды профессионалов может включать в себя специалистов по управлению проектами, разработчиков и тестировщиков программного обеспечения, аналитиков данных, менеджеров по маркетингу, и других специалистов, которые могут эффективно решать задачи и потребности компании.

Примером правильного использования цифровых инструментов может служить использование Сloud-сервисов для хранения и обмена данными, программ для управления электронной почтой и календарями, а также социальных мессенджеров для коммуникаций между участниками проекта. Это могут быть технологии, такие как Google Drive, Dropbox, Slack и Trello, которые позволяют быстро и безопасно обмениваться информацией и работать в режиме реального времени.

Следовательно, использование новейших систем управления проектами, задействование профессиональной команды, организация лучших методов управления проектами и программами, оптимальное использование цифровых инструментов и исследование новых технологий могут существенно улучшить эффективность в управлении проектами и программами в условиях цифровизации.

Выводы

Зеленое управление проектами носит крайне важное значение для экономики России. Существует необходимость транслировать экологические ценности как с позиции государства, так и бизнеса, добиваться воплощения ценностей в экопривычки, а также создавать условия, когда экологичное действие становится общественно одобряемым, Российская экономика, а именно организации, которые давно функционируют на рынке, стабилизировали свою операционную деятельность, свои бизнес-процессы, всячески придерживаются принципов устойчивого развития, развивают экологические проекты. В их корпоративной культуре сформированы новые ценности и установки. Такие компании являются трендсеттерами и своей ролевой моделью влияют на общество и его экологическую культуру. Организациям, которым только предстоит заниматься развитием своего уровня зрелости, своего развития, крайне необходимо внедрять в свои проектные практики принципы экологической направленности совместно с НКО, исследовательскими компаниями. Поскольку стратегия малых шагов позволяет в итоге достичь серьезных результатов, способных повлиять на экономику страны в целом. Благодаря успешному позиционированию зеленых проектов в стране можно достичь «зеленой» дипломатии, которая станет эффективным инструментом и даже катализатором коммуникации между странами.

Для достижения целей организации необходимо использовать не тольк проектный подход в управлении, но и использование цифровых технологий и автоматизации процессов управления проектами и программами, таких как Agile, Scrum, Jira, Trello, аналитика данных и др. являются одними из наиболее эффективных способов обеспечения успешного выполнения проектов и программ в условиях цифровизации.


Источники:

1. Хамзина Ш. Ш. Основы зеленой экономики. / учебное пособие. - Москва : Первое экономическое издательство, 2020. – 244 c.
2. Национальные приоритеты. [Электронный ресурс]. URL: национальныеприоритеты.рф/news/ekopovestka-2022-2023-moda-na-esg-smenilas-strategiey-i-obrazom-zhizni/ (дата обращения: 16.04.2023).
3. EcoStandart.journal. Медиа об ответственном отношении бизнеса к природе и человеку. [Электронный ресурс]. URL: https://journal.ecostandard.ru/eco/kolumnisty-ecostandard-journal/zelenaya-povestka-v-rossii-glavnye-itogi-2022-goda-s-rashidom-ismailovym/ (дата обращения: 16.04.2023).
4. Деловой Петербург. [Электронный ресурс]. URL: https://www.dp.ru/api/amp/a/2022/05/30/Nash_ESG (дата обращения: 16.04.2023).
5. Джандарова Л. Х., Мамадиев А.Х. Устойчивое развитие. - Грозный : ГГНТУ, 2022. – 126 c.
6. Green project management. [Электронный ресурс]. URL: https://www.greenprojectmanagement.org (дата обращения: 16.04.2023).
7. Finexpertiza. [Электронный ресурс]. URL: https://finexpertiza.ru/press-service/researches/2022/raskhod-na-ekolog/ (дата обращения: 15.04.2023).
8. 30 самых экологичных компаний России. Рейтинг Forbes. [Электронный ресурс]. URL: https://www.forbes.ru/biznes-photogallery/422011-30-samyh-ekologichnyh-kompaniy-rossii-reyting-forbes (дата обращения: 15.04.2023).
9. Бекмурзаев И.Д., Курбанов А.Х. Развитие цифровой экономики как элемент стратегии общественного развития в России // Финансовая экономика. – 2019. – № 5. – c. 556–558.
10. Биктяков К.С. Эффективное управление проектами // Машиностроитель. – 2013. – № 5. – c. 24–25.
11. Ежова Л.С., Дьяконова А.А., Балдюк М.С. Управление проектами в эпоху цифровизации // Актуальные вопросы современной экономики. – 2019. – № 3. – c. 438–441.
12. Лопатина Н.В. Цифровизация: управление проектом или глобальным трендом? // Инновации и инновации. – 2018. – № 2. – c. 32–38.
13. Михненко П.А. Цифровой менеджмент: модели развития концепции // Инновации в менеджменте. – 2020. – № 3(25). – c. 30–39.
14. Кузнецов Н.В., Лизяева В.В. Управление проектами цифровизации: методологические, организационные и финансовые аспекты // Фундаментальные исследования. – 2020. – № 2. – c. 32–37.
15. Яковлева Н. В. Управление межнациональными отношениями России и Германии в форме парадипломатии в условиях ведения санкций // Взгляд молодых ученых на проблемы устойчивого развития: Сборник научных статей по результатам I Конгресса молодых ученых по проблемам устойчивого развития, Москва, 15 мая 2016 года. – Москва: Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. Москва, 2016. – c. 47-57.
16. Современные вызовы экономики и систем управления в России в условиях многополярного мира // Новейшие технологии управления и политика цифровизации: сборник статей и тезисов докладов Международной научно-практической конференции : секция «Новейшие технологии управления и политика цифровизации», Санкт-Петербург, 29 апреля 2021 года. Том Часть 3. – Санкт-Петербург: ООО "Скифия-принт". Санкт-Петербург, 2021. – c. 152.
17. Салтыкова П. С., Павлова А.Ф. Цифровые инструменты тайм-менеджмента в период дистанционного обучения // Место и роль физической культуры в современном мире: Сборник статей и тезисов докладов Всероссийской научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 19–20 мая 2021 года. – Санкт-Петербург: ООО "Скифия-принт". Санкт-Петербург, 2021. – c. 231-238.
18. Бурова А. Ю.,Островская Н.В., Путихин Ю.Е. Межрегиональное сотрудничество в России в условиях цифровой экономики. / учебное пособие. - Санкт-Петербург : ООО "Скифия-принт", 2020. – 96 c.
19. Островская Н. В., Барыкин С.Е., Бурова А.Ю. Цифровизация проектного менеджмента в государственном и муниципальном управлении России // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2020. – № 2. – c. 206-215. – doi: 10.17747/2618-947X-2020-2-206-215.
20. Отчет об устойчивом развитии за 2022 год – «X5 GROUP». [Электронный ресурс]. URL: https://www.x5.ru/wp-content/uploads/2023/06/x5_sr2022_rus.pdf (дата обращения: 16.04.2023).

Страница обновлена: 14.12.2023 в 11:51:33