Планирование реализации проектов в проектно-ориентированной организации: система и алгоритм внедрения

Добрякова К.В.1, Ляхович Д.Г.1
1 Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана

Статья в журнале

Вопросы инновационной экономики
Том 10, Номер 3 (Июль-сентябрь 2020)

Цитировать:
Добрякова К.В., Ляхович Д.Г. Планирование реализации проектов в проектно-ориентированной организации: система и алгоритм внедрения // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 3. – С. 1179-1192. – doi: 10.18334/vinec.10.3.110743.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=44082106

Аннотация:
Выявлены и исследованы проблемы управления процессами планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации. На основе результатов анализа публикаций российских и зарубежных ученых и специалистов в области проектного менеджмента, управления развитием и управления проектами предложена и обоснована система планирования реализации проекта и разработан алгоритм ее внедрения в проектно-ориентированной организации, которые при их практической реализации позволят повысить эффективность решения задач и достижения цели ее основной деятельности. Статья адресована специалистам в области теории и практики экономики и организации управления развитием проектно-ориентированных организаций.

Ключевые слова: проектно-ориентированная организация, проект, планирование, реализация, управление, система, алгоритм

JEL-классификация: O21, O22, O32



Введение. Процесс планирования основной деятельности организации имеет ключевое значение. Он является этапом процесса управления организацией как экономической системой и принятия решения перспективных и текущих задач ее развития [2, 11] (Babkin et al., 2008; Odintsova, 2009).

Эффективное управление проектом в организации требует планирования его реализации, составления календарных планов, применения методов и инструментов его контроля [15, 18] (Epshteyn, 2019; Jakoby, 2019). Управление проектом заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему [13, 16] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011). Следовательно, чем лучше описан план, тем проще его реализовать и успешно завершить проект.

При управлении проектами в проектно-ориентированной организации большое значение имеет процесс планирования их реализации [1, 7–9] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Darenkov, 2009; Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Dobryakova, Lyakhovich, 2019). Часто из-за ошибок в планировании проект не может быть сдан в срок, не соответствует требованиям заказчика или его реализация выходит за рамки бюджета. Проблемы возникают из-за сложности процессов планирования реализации проектов в связи со спецификой или из-за большой значимости роли человеческого фактора при управлении организацией. Уникальность каждого проекта проектно-ориентированной организации порождает неопределенности при планировании его реализации, так как сложно осуществить прогноз, какие в действительности будут достигнуты результаты [17, 19] (Gemünden, Lehner, Kock, 2018; Kerzner, 2001).

Планирование относится к наиболее важным процессам проектов, так как результатом их реализации в проектно-ориентированной организации является уникальный объект [1, 16] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011). Объем и детальность процессов планирования определяются полезностью данных (информации), которые можно получить в результате их реализации, и зависят от содержания проекта.

Актуальность исследования процессов планирования реализации проектов и разработка их системы и алгоритма внедрения обусловлены зависимостью их качества от полноты и достаточности процессов планирования в проектно-ориентированной организации при управлении ее развитием [9, 12, 20] (Dobryakova, Lyakhovich, 2019; Titov, 2014; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019).

Цель работы – представить результаты выбора и обоснования структуры и состава элементов системы планирования реализации краткосрочных проектов, а также разработки алгоритма ее внедрения в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу, которые при их практической реализации позволят повысить эффективность решения задач и достижения цели ее основной деятельности.

Научная новизна результатов работы заключается в разработке новых форм функционирования и развития системы управления основной деятельностью проектно-ориентированной организации, а также в развитии методологии и методов проектирования организационных структур управления и управления параметрами планирования реализации ее проектов.

Методы. Теоретической и методологической основой работы являются публикации российских и зарубежных ученых и специалистов в области проектного менеджмента [8, 16-18] (Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Gemünden, Lehner, Kock, 2018; Jakoby, 2019), управления развитием организации [2, 3, 20] (Babkin et al., 2008; Vatolkina, Krasnikova, 2019; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019), управления проектами [1, 13, 19] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Tikhomirova, 2017; Kerzner, 2001), национальные стандарты Российской Федерации [4–6].

Методологическая основа работы ‒ применение методов структурного анализа и проектирования [9, 19] (Dobryakova, Lyakhovich, 2019; Kerzner, 2001), проектирования организационных структур управления [15, 18] (Epshteyn, 2019; Jakoby, 2019), управления развитием организации [14, 20] (Tukkel et al., 2013; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019). Общеметодологической основой работы является системный подход [10] (Nikolenko, 2019).

Результаты. Планирование предполагает принятие решений по функционированию и развитию организации в целом и ее функциональных областей, их увязку и интегрирование для полного использования ее потенциала и оптимизации конечного результата основной деятельности [3, 11, 16, 19] (Vatolkina, Krasnikova, 2019; Odintsova, 2009; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Kerzner, 2001): постановка цели и задач; формирование стратегий функционирования и развития; разработка стандартов деятельности организации на планируемый период; распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с требованиями и ограничениями внешней и внутренней среды организации; определение последовательности действий и (или) мероприятий по переводу организации в новое желаемое (планируемое) состояние; создание координационных механизмов.

Руководство организации должно определять и документировать политику в области проектного менеджмента и этапы ее реализации, а также использовать современные и актуальные методы и инструменты, организационные структуры управления [1, 8, 14] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Tukkel et al., 2013).

Различает следующие группы процессов проектного менеджмента [4–6, 13] (Tikhomirova, 2017): инициирование; определение; планирование; контроль; завершение. Отдельные процессы групп сопоставляются не только с группами процессов проектного менеджмента, но и со специфичными предметными областями менеджмента [16, 18, 19] (Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019; Kerzner, 2001).

Достижение цели и решение задач проекта в проектно-ориентированной организации во многом зависят от соответствующего планирования его реализации. При этом необходимо выполнять основное требование к плану – гибкость, что должно позволить руководству проектно-ориентированной организации и ее работникам приспособить документ к непрерывным изменениям.

Сравнительный анализ процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу, осуществлен на основе требований к управлению проектом и его методам и инструментам [4, 6, 13] (Tikhomirova, 2017), процессам и процессной модели [5, 16, 18] (Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019). Сравнительная диаграмма группы процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации представлена на рисунке 1. Все ее элементы присутствуют в [5], элементы, выделенные цветом, присутствуют в организации. Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации приведено в таблицах 1 и 2.

Рисунок 1. Сравнительная диаграмма группы процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Таблица 1

Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации. Входы

Процесс
Вход
Описание
Планирование работ
Структура декомпозиции работ проекта. Описание пакетов работ. Описание работ
Формирование последовательности выполнения работ и определение их времени выполнения
Декомпозиция работ
Цель проекта. Содержание проекта. Укрупненная структура декомпозиции работ проекта. Устав проекта
Декомпозиция составных частей проекта по этапам его реализации
Описание пакетов работ
Цель проекта. Содержание проекта. Структура декомпозиции работ проекта
Декомпозиция составных частей проекта до уровня пакетов работ
Составление календарного плана
Цель проекта. Сетевой график. Последовательность выполнения работ
Установление на пакеты работ планируемого срока их выполнения
Составление ресурсного плана
Структура декомпозиции работ проекта. Описание пакетов работ. Календарный план
Назначение на работы ресурсов и (или), если ресурсы еще не были выделены, назначение исполняющих работы роли
Анализ рисков
Цель проекта. Содержание проекта. Устав проекта. Календарный план. Справочник рисков
Идентификация потенциальных рисков. Оценка рисков, вероятности их наступления и возможных последствий

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Таблица 2

Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации. Выходы

Процесс
Выход
Описание
Планирование работ
Сетевой график. План работ. Последовательность выполнения работ
Определение времени начала и окончания каждой работы, составление плана реализации проекта
Декомпозиция работ
Детализированная структура декомпозиции работ проекта
Рациональное расположение составных частей проекта в его структурном плане
Описание пакетов работ
Описание пакетов работ
Описание пакетов работ на основе стандарта в организации
Составление календарного плана
Календарный план
Проверка последовательности работ и возможных рисков, их оптимизация
Составление ресурсного плана
Календарно-ресурсный план
Оценка необходимых ресурсов в соответствии с графиком реализации проекта
Анализ рисков
Дополнительный устав проекта. Дополнительный справочник рисков
Определение из справочника рисков проекта. Дополнение справочника рисков

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Система процессов планирования, представленная в [5], является избыточной для краткосрочных проектов, которые реализуются в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу. Поэтому авторами предлагается система планирования реализации проектов в организации, которая включает в себя следующие элементы – подгруппы процессов проектного менеджмента: планирование проекта; планирование рисков; планирование работы с изменениями; коммуникационное планирование; планирование управления проекта.

Из группы процессов планирования, указанных в [5], были выделены основные процессы и сгруппированы в систему. Все указанные элементы системы взаимосвязаны. Действие системы начинается с планирования проекта, в которое входит календарно-ресурсное планирование, а также разработка бюджета проекта. Далее в ходе проекта необходимо провести планирование рисков. Данный процесс включает: идентификацию рисков; качественный анализ рисков; количественный анализ рисков; планирование реагирования на риски. Следующими элементами являются планирование работы с изменениями и коммуникационное планирование, которое включает: планирование управления коммуникациями; управление коммуникациями; контроль коммуникаций. Блок-схема алгоритма разработки плана управления проектом в проектно-ориентированной организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Блок-схема алгоритма разработки плана управления проектом в проектно-ориентированной организации Источник: составлено авторами.

При реализации проектов в проектно-ориентированной организации применяют различные подходы и методы оценки их эффективности и результативности, которые различаются технологией расчета и используемыми данными (информацией). Подходы и модели оценки эффективности и результативности проектов в проектно-ориентированной организации предложены и обоснованы в [2, 6, 10, 13, 19] (Babkin et al., 2008; Nikolenko, 2019; Tikhomirova, 2017; Kerzner, 2001).

Алгоритм внедрения системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации, блок-схема которого представлена на рисунке 3, состоит из восьми этапов.

Рисунок 3. Блок-схема алгоритма внедрения системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации Источник: составлено авторами.

В рамках первого этапа из новых проектов в проектно-ориентированной организации, находящихся на фазе инициации, выбирается самый короткий по длительности и «легкий» по выполнению для реализации проект, на котором будет проводиться эксперимент по запуску системы планирования его реализации. В выбранном и утвержденном проекте в рамках второго этапа в обязательном порядке будет применяться предложенная система планирования его реализации. При этом руководитель проекта должен осуществлять мониторинг хода проекта по индикаторам кризиса. После реализации проекта в рамках третьего и четвертого этапов оцениваются его эффективность и результативность. Если эффективность повысилась по сравнению с предыдущими проектами, то система планирования его реализации признается успешной и в рамках седьмого этапа руководитель организации выпускает приказ о запуске данной системы, что является стартовой точкой в ее применении для всех проектов проектно-ориентированной организации. В рамках восьмого этапа система используется всеми руководителями проектов организации. Если в рамках четвертого этапа определяется, что эффективность не повысилась и (или) снизилась, внедрение предложенной системы откладывается, ее отправляют на доработку в рамках пятого этапа. После того как система была доработана с учетом всех узких мест и ошибок, в рамках шестого этапа презентуется и утверждается к апробации вторая версия системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации и осуществляется переход к первому этапу.

Заключение. Проблемы управления процессами планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации продолжают оставаться актуальными для ученых и специалистов. Для того чтобы система планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации была максимально эффективной, необходимо на постоянной основе осуществлять ее анализ на соответствие основным принципам планирования, а также типам и масштабам проектов, реализуемых в организации.

Предложены и обоснованы система планирования реализации проектов и алгоритм ее внедрения в проектно-ориентированной организации, которые при их практической реализации позволят повысить эффективность решения задач и достижения цели ее основной деятельности.


БЛАГОДАРНОСТИ:
Авторы выражают благодарность доктору технических наук, доктору экономических наук, профессору И.Н. Омельченко за полезные советы и замечания, сделанные в процессе работы над статьей.

Источники:

1. Авдеева Л.А., Мусабирова К.М. Совершенствование процессов управления проектами в проектных организациях // Науковедение. – 2016. – Т. 8, № 1. – С. 1-18. – doi: 10.15862/65EVN116
2. Бабкин А.В., ред. Методология планирования инновационного развития экономических систем. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. – 772 с.
3. Ватолкина Н.Ш., Красникова А.С. Управление развитием организации. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2019. – 36 с.
4. ГОСТ Р 54869–2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом (переиздание). – М.: Стандартинформ, 2019. – 12 с.
5. ГОСТ Р 56715.2–2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 2. Процессы и процессная модель. – М.: Стандартинформ, 2016. – 42 с.
6. ГОСТ Р 56715.3–2015. Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 3. Методы. – М.: Стандартинформ, 2016. – 12 с.
7. Даренков М.Ю. Формирование проектно-ориентированных организаций в условиях России // Вестник ПАГС. – 2009. – № 1 (18). С. 165-170.
8. Доброва Е.Д., Бадалова А.Г., Петрова И.А. Особенности проектно-ориентированного управления наукоемким предприятием // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). – 2016. – Т. 7, № 4. – С. 35-40. – doi: 10.18184/2079-4665.2016.7.4.35.40
9. Добрякова К.В., Ляхович Д.Г. Управление проектом в проектно-ориентированной организации: особенности и процесс планирования // Сборник докладов XII Всероссийской конференции молодых ученых и специалистов «Будущее машиностроения России». − М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2019. − С. 974-975.
10. Николенко В.Ю. Системный подход к управлению высокотехнологичными проектами. – М.: Издательские решения, 2019. – 252 с.
11. Одинцова Л.А. Планирование на предприятии. – М.: ИЦ «Академия», 2009. – 272 с.
12. Титов С.А. Исследование масштабов использования проектно-ориентированных форм организации хозяйственной деятельности в высокотехнологических секторах экономики // Cloud of Science. – 2014. – Т. 1, № 1. – С. 155-176.
13. Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300 с. – doi: 10.12737/673
14. Туккель И.Л., ред. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий. – СПб.: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с.
15. Эпштейн Д. Рабочий процесс планирования проекта // Управление проектами и программами. – 2019. – № 2 (58). – С. 126-139.
16. Bea F.X., Scheurer S., Hesselmann S. Projektmanagement. – Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH, 2011. – 796 S.
17. Gemünden H.G., Lehner P., Kock A. The project-oriented organization and its contribution to innovation // International Journal of Project Management. – 2018. – Vol. 36, iss. 1. – Pp. 147-160. – doi: 10.1016/j.ijproman.2017.07.009
18. Jakoby W. Projektmanagement für Ingenieure: Ein praxisnahes Lehrbuch für den systematischen Projekterfolg. – Wiesbaden: Springer Vieweg, 2019. – 444 S. – doi: 10.1007/978-3-658-23333-4
19. Kerzner H.R. Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model. – New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001. – 255 p.
20. Omelchenko I.N., Lyakhovich D.G., Dobryakova K.V. Algorithm for innovative development management of a project-oriented organization // Herald of the Bauman Moscow State Technical University, Series Instrument Engineering. − 2019. − No. 1 (124). − Pp. 129-134. − doi: 10.18698/0236-3933-2019-1-129-134

Страница обновлена: 13.11.2020 в 18:36:28