Планирование реализации проектов в проектно-ориентированной организации: система и алгоритм внедрения

Введение. Процесс планирования основной деятельности организации имеет ключевое значение. Он является этапом процесса управления организацией как экономической системой и принятия решения перспективных и текущих задач ее развития [2, 11] (Babkin et al., 2008; Odintsova, 2009).

Эффективное управление проектом в организации требует планирования его реализации, составления календарных планов, применения методов и инструментов его контроля [15, 18] (Epshteyn, 2019; Jakoby, 2019). Управление проектом заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему [13, 16] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011). Следовательно, чем лучше описан план, тем проще его реализовать и успешно завершить проект.

При управлении проектами в проектно-ориентированной организации большое значение имеет процесс планирования их реализации [1, 7–9] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Darenkov, 2009; Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Dobryakova, Lyakhovich, 2019). Часто из-за ошибок в планировании проект не может быть сдан в срок, не соответствует требованиям заказчика или его реализация выходит за рамки бюджета. Проблемы возникают из-за сложности процессов планирования реализации проектов в связи со спецификой или из-за большой значимости роли человеческого фактора при управлении организацией. Уникальность каждого проекта проектно-ориентированной организации порождает неопределенности при планировании его реализации, так как сложно осуществить прогноз, какие в действительности будут достигнуты результаты [17, 19] (Gemünden, Lehner, Kock, 2018; Kerzner, 2001).

Планирование относится к наиболее важным процессам проектов, так как результатом их реализации в проектно-ориентированной организации является уникальный объект [1, 16] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011). Объем и детальность процессов планирования определяются полезностью данных (информации), которые можно получить в результате их реализации, и зависят от содержания проекта.

Актуальность исследования процессов планирования реализации проектов и разработка их системы и алгоритма внедрения обусловлены зависимостью их качества от полноты и достаточности процессов планирования в проектно-ориентированной организации при управлении ее развитием [9, 12, 20] (Dobryakova, Lyakhovich, 2019; Titov, 2014; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019).

Цель работы – представить результаты выбора и обоснования структуры и состава элементов системы планирования реализации краткосрочных проектов, а также разработки алгоритма ее внедрения в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу, которые при их практической реализации позволят повысить эффективность решения задач и достижения цели ее основной деятельности.

Научная новизна результатов работы заключается в разработке новых форм функционирования и развития системы управления основной деятельностью проектно-ориентированной организации, а также в развитии методологии и методов проектирования организационных структур управления и управления параметрами планирования реализации ее проектов.

Методы. Теоретической и методологической основой работы являются публикации российских и зарубежных ученых и специалистов в области проектного менеджмента [8, 16-18] (Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Gemünden, Lehner, Kock, 2018; Jakoby, 2019), управления развитием организации [2, 3, 20] (Babkin et al., 2008; Vatolkina, Krasnikova, 2019; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019), управления проектами [1, 13, 19] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Tikhomirova, 2017; Kerzner, 2001), национальные стандарты Российской Федерации [4–6].

Методологическая основа работы ‒ применение методов структурного анализа и проектирования [9, 19] (Dobryakova, Lyakhovich, 2019; Kerzner, 2001), проектирования организационных структур управления [15, 18] (Epshteyn, 2019; Jakoby, 2019), управления развитием организации [14, 20] (Tukkel et al., 2013; Omelchenko, Lyakhovich, Dobryakova, 2019). Общеметодологической основой работы является системный подход [10] (Nikolenko, 2019).

Результаты. Планирование предполагает принятие решений по функционированию и развитию организации в целом и ее функциональных областей, их увязку и интегрирование для полного использования ее потенциала и оптимизации конечного результата основной деятельности [3, 11, 16, 19] (Vatolkina, Krasnikova, 2019; Odintsova, 2009; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Kerzner, 2001): постановка цели и задач; формирование стратегий функционирования и развития; разработка стандартов деятельности организации на планируемый период; распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с требованиями и ограничениями внешней и внутренней среды организации; определение последовательности действий и (или) мероприятий по переводу организации в новое желаемое (планируемое) состояние; создание координационных механизмов.

Руководство организации должно определять и документировать политику в области проектного менеджмента и этапы ее реализации, а также использовать современные и актуальные методы и инструменты, организационные структуры управления [1, 8, 14] (Avdeeva, Musabirova, 2016; Dobrova, Badalova, Petrova, 2016; Tukkel et al., 2013).

Различает следующие группы процессов проектного менеджмента [4–6, 13] (Tikhomirova, 2017): инициирование; определение; планирование; контроль; завершение. Отдельные процессы групп сопоставляются не только с группами процессов проектного менеджмента, но и со специфичными предметными областями менеджмента [16, 18, 19] (Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019; Kerzner, 2001).

Достижение цели и решение задач проекта в проектно-ориентированной организации во многом зависят от соответствующего планирования его реализации. При этом необходимо выполнять основное требование к плану – гибкость, что должно позволить руководству проектно-ориентированной организации и ее работникам приспособить документ к непрерывным изменениям.

Сравнительный анализ процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу, осуществлен на основе требований к управлению проектом и его методам и инструментам [4, 6, 13] (Tikhomirova, 2017), процессам и процессной модели [5, 16, 18] (Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019). Сравнительная диаграмма группы процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации представлена на рисунке 1. Все ее элементы присутствуют в [5], элементы, выделенные цветом, присутствуют в организации. Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации приведено в таблицах 1 и 2.

Рисунок 1. Сравнительная диаграмма группы процессов планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Таблица 1

Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации. Входы

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Таблица 2

Описание процессов планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации. Выходы

Источник: составлено авторами на основе [4–6, 13, 16, 18] (Tikhomirova, 2017; Bea, Scheurer, Hesselmann, 2011; Jakoby, 2019).

Система процессов планирования, представленная в [5], является избыточной для краткосрочных проектов, которые реализуются в проектно-ориентированной организации, занимающейся автоматизацией бизнеса и предоставлением услуг по управленческому консалтингу. Поэтому авторами предлагается система планирования реализации проектов в организации, которая включает в себя следующие элементы – подгруппы процессов проектного менеджмента: планирование проекта; планирование рисков; планирование работы с изменениями; коммуникационное планирование; планирование управления проекта.

Из группы процессов планирования, указанных в [5], были выделены основные процессы и сгруппированы в систему. Все указанные элементы системы взаимосвязаны. Действие системы начинается с планирования проекта, в которое входит календарно-ресурсное планирование, а также разработка бюджета проекта. Далее в ходе проекта необходимо провести планирование рисков. Данный процесс включает: идентификацию рисков; качественный анализ рисков; количественный анализ рисков; планирование реагирования на риски. Следующими элементами являются планирование работы с изменениями и коммуникационное планирование, которое включает: планирование управления коммуникациями; управление коммуникациями; контроль коммуникаций. Блок-схема алгоритма разработки плана управления проектом в проектно-ориентированной организации представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Блок-схема алгоритма разработки плана управления проектом в проектно-ориентированной организации Источник: составлено авторами.

При реализации проектов в проектно-ориентированной организации применяют различные подходы и методы оценки их эффективности и результативности, которые различаются технологией расчета и используемыми данными (информацией). Подходы и модели оценки эффективности и результативности проектов в проектно-ориентированной организации предложены и обоснованы в [2, 6, 10, 13, 19] (Babkin et al., 2008; Nikolenko, 2019; Tikhomirova, 2017; Kerzner, 2001).

Алгоритм внедрения системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации, блок-схема которого представлена на рисунке 3, состоит из восьми этапов.

Рисунок 3. Блок-схема алгоритма внедрения системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации Источник: составлено авторами.

В рамках первого этапа из новых проектов в проектно-ориентированной организации, находящихся на фазе инициации, выбирается самый короткий по длительности и «легкий» по выполнению для реализации проект, на котором будет проводиться эксперимент по запуску системы планирования его реализации. В выбранном и утвержденном проекте в рамках второго этапа в обязательном порядке будет применяться предложенная система планирования его реализации. При этом руководитель проекта должен осуществлять мониторинг хода проекта по индикаторам кризиса. После реализации проекта в рамках третьего и четвертого этапов оцениваются его эффективность и результативность. Если эффективность повысилась по сравнению с предыдущими проектами, то система планирования его реализации признается успешной и в рамках седьмого этапа руководитель организации выпускает приказ о запуске данной системы, что является стартовой точкой в ее применении для всех проектов проектно-ориентированной организации. В рамках восьмого этапа система используется всеми руководителями проектов организации. Если в рамках четвертого этапа определяется, что эффективность не повысилась и (или) снизилась, внедрение предложенной системы откладывается, ее отправляют на доработку в рамках пятого этапа. После того как система была доработана с учетом всех узких мест и ошибок, в рамках шестого этапа презентуется и утверждается к апробации вторая версия системы планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации и осуществляется переход к первому этапу.

Заключение. Проблемы управления процессами планирования основной деятельности в проектно-ориентированной организации продолжают оставаться актуальными для ученых и специалистов. Для того чтобы система планирования реализации проектов в проектно-ориентированной организации была максимально эффективной, необходимо на постоянной основе осуществлять ее анализ на соответствие основным принципам планирования, а также типам и масштабам проектов, реализуемых в организации.

Предложены и обоснованы система планирования реализации проектов и алгоритм ее внедрения в проектно-ориентированной организации, которые при их практической реализации позволят повысить эффективность решения задач и достижения цели ее основной деятельности.