Преобразование модели главной цели предприятия

Зотов Ф.П.1
1 Уральский государственный экономический университет, Россия, Екатеринбург

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 9, Номер 3 (Июль-сентябрь 2022)

Цитировать:
Зотов Ф.П. Преобразование модели главной цели предприятия // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 3. – С. 821-840. – doi: 10.18334/lim.9.3.116216.

Аннотация:
Статья посвящена проблемам применения моделей и методов менеджмента для развития систем управления российскими предприятиями. Имеющиеся исследования по рассмотренным проблемам достаточно редко освещают вопросы преобразований методической базы менеджмента. В работе решалась научная задача внесения изменений в классическую модель главной цели предприятия для придания ей большей пригодности и достаточности в последующем применении. Методологическая база исследования включает положения теории управления применительно к целеполаганию. Применен методический инструментарий, который позволил инициировать интенсивный анализ объекта и оценку постановки главной цели предприятия. Проведено изучение классических моделей главной цели предприятия, сохраняющих актуальность в наше время, а также современных разработок, перспективных с точки зрения исследования в них преобразований. Автором развита модель главной цели предприятия Лайкера-Майера, характеризуемая совокупностью позиций элементов в краткосрочном и долгосрочном аспектах цели, и отличающаяся вводом аспекта цели в текущем измерении, а также элемента “управляющая подсистема”. Рассмотрены прогрессивные примеры постановки целей в компаниях, ориентированных на получение рыночного преимущества. Результаты исследования могут быть интересны руководству российских предприятий при реформировании системы управления предприятием.

Ключевые слова: предприятие, главная цель, система управления, модель, преобразование

JEL-классификация: M21, M11, L26



Введение

В настоящее время, когда приоритетными ожиданиями в российской экономике являются результаты масштабных инновационных преобразований, развитие систем управления предприятиями приобретает статус сильного звена в таких тенденциях. Есть основание утверждать, что системы управления предприятием начинает осмысленно развиваться с того момента, когда руководство предприятия установит подобранную под свои возможности и риски модель главной цели.

В настоящей работе была поставлена задача исследования теоретических моделей целей предприятия, описанных в публикациях исследователями, пакетно или поэлементно решающих задачи развития системы управления предприятием. Модели исследовались в качестве аналогов, в которых изучался потенциал для преобразований, а также проводился выбор и изучение прототипа. После изучения прототипа было решено провести преобразование выбранного прототипа модели и предложено рассмотреть результаты преобразования в качестве средства и формы развития системы управления предприятием.

В качестве доказательств практической значимости задачей было найти реальные примеры постановки главной цели руководством российских предприятий, встроить в них структуру преобразованной модели и оценить степень приближения практики к модели. Возможной стала выработка рекомендаций, направленных на большую совместимость практики формирования главной цели предприятия со структурой модели.

Литературный обзор

Деятельность по достижению целевого (ожидаемого) экономического результата по отношению к деятельности по укреплению текущего экономического результата признается приоритетной многими классиками менеджмента [1]. Например, Д. Аакер отмечал, что “краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако избежать катастрофических ошибок в бизнесе может только стратегическая перспектива” [1] (Аакер, 2011). И. Ансофф определял цель как мощный и универсальный инструмент управления, которая “может серьёзно помочь организации противостоять меняющимся условиям” [2] (Ансофф, 1989). П. Друкером предложена концепция менеджмента по целям (с англ. Management by Objectives, аббрев. МВО), основанная на 3-х принципах [20] (Drucker, 1954). Привнесение в систему управления предприятием концепции МВО призвано:

- содействовать формированию целей предприятия на высшем уровне иерархии управления;

- поддержать ее развертывание по другим уровням иерархии управления;

- гармонизировать интересы подчиненного персонала с интересами представителей высшего уровня иерархии.

В рамках MBO выдвинут постулат, согласно которому управление в любой социально-экономической системе лишь тогда действенно, когда цели четко определены, степень их достижения поддается количественному и качественному измерениям, а целеуказание присутствует на всех уровнях иерархии управления.

У современных исследователей менеджмента можно найти достаточно примеров подтверждения точки признания классиков. Касьянов Н., Тарасова Е. и Кравчук Н. предложили выстраивать стратегическую перспективу предприятия через теорию хаоса. По мнению этих исследователей модель управления хаосом позволяет либо радикально изменить способность предприятия влиять на рынок, либо укрепить стабильность деятельности в текущем состоянии [23] (Kasianov, Tarasova, Kravchuk, 2019, p. 1626). Созидательный и разрушительный аспекты прорывной экономики исследовались Мацкуляк И., Сапожниковой Н. и Харчилава Г. Теоретическая и практическая значимость этого исследования заключалось в том, что представленное понимание прорывной экономики может быть полезным как для предприятий, стремящихся скорректировать свои инновационные цели, так и для органов государственной власти при реализации новой промышленной политики [24] (Matskulyak, Sapozhnikova, Kharchilava, 2019, p. 75). Исследование Сонта-Драчковска, Мрозевски и Матиас было посвящено установлению перспективы развития Lean-стартапов в новых технологических фирмах (с англ. аббрев. NTBF). Показаны возможности для развития системы менеджмента NTBF на основе интегрирования управления разработками новых продуктов с предпринимательскими инициативами [30] (Sonta-Draczkowska, Mrozewski, Matthias, 2019). В работе Фаршатовой О., Захарова С. и Верещкуна М. предложена концепция формирования конкурентных преимуществ предприятия, которая основана на взаимосвязи принципов гибкости, эффективности, адекватности и управляемости. Показано, что такой подход является решающим фактором для достижения перспективы устойчивой конкурентоспособности на рынке топлива и энергии [21] (Farhshatova, Zaharov, Vereskun, 2019, p. 244). Метод «Value Based Management» (с англ. аббрев. VBM) отмечен в качестве одного из наиболее эффективных средств сопровождения и поддержки развития системы управления предприятием [25] (Plotnikov, Pirogova, 2018, p. 1716). Определено, что инструменты VBM позволяют формировать ключевые компетенции предприятия, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах. Ключевые компетенции позволяют скорректировать краткосрочный аспект цели предприятия - его капитализацию, как дисконтированную стоимость во временном интервале. В работе Райноха Р., Лесниковой Р. и Форманека И. акцент сделан на стратегическое планирование бизнес-целей в контексте устойчивого развития. Были выявлены основные мотивы, ведущие к планированию стратегических бизнес-целей на выборке словацких предприятий, а затем изучены стратегические цели компаний с точки зрения факторов и инструментов устойчивого развития. Показано, что существует статистическая разница между предприятиями с краткосрочной и долгосрочной направленностью с точки зрения планирования бизнес-целей [27] (Rajnoha, Lesnikova, Formanek, 2019, p. 44). Шандова Н. предложила проактивный подход к анализу ключевых факторов риска, с помощью которого распознаются и предупреждаются проблемы развития системы управления предприятием. Процедура анализа представлена в виде алгоритма фазового исследования факторов риска. Оценка факторов риска обеспечивается применением метода экспертных оценок [28] (Shandova, 2018, p. 317). Ятасова А., Солопова Н. и Карпенко П. предложили средство сопровождения и поддержки развития системы управления предприятием c позиций управления рисками [18] (Aytasova, Solopova, Karpenko, 2019, p. 1357). Реализация схемы оценки эффективности внутреннего аудита системы управления предприятием описана в работе Хонг-Янг Л., Бо-диан В. и Донг-Пинг Х. Схема основана на индексах сбалансированной системы показателей (с англ. аббрев. BSC) и весовых показателях внутреннего аудита [22] (Hong-yang, Bo-dian, Dong-ping, 2015, p. 1269). Пользуновой Н. и Костюговой Л. предложена модель, на основе которой производится оценка эффективности системы управления в качестве обеспечения конкурентоспособности промышленного предприятия. Доказано, что внедрение элементов цифровых технологий в деятельность промышленного предприятия положительно влияет на уровень их конкурентоспособности и устойчивости [26] (Polzunova, Kostygova, 2019, p. 160). Основной целью исследования Станискис Д. и Катилюте Е. стала оценка и анализ эффективности дополнительных инноваций в одноконтурном и каскадном типах систем менеджмента. Каскадный тип системы менеджмента показан на 3-х иерархических уровнях (процесс, деятельность и формирование целей). Исследование было основано на анализе эффективности ресурсосберегающих инноваций в 177 промышленных компаниях [29] (Staniski, Katiliute, 2019). В работе Чоя К.Л. и других исследовано функционирование системы управления предприятием Honeywell в период разработки нового продукта с позиции взаимоотношений с поставщиками. Системный подход позволил сформировать предпочтения в процессе отбора поставщиков на сетевом рынке обращения продукции и услуг [19] (Choy et al., 2004, p. 206).

Методы и материалы

Исследования в настоящей работе были основаны на положении о трансформации цели в пределах условной «шкалы» (рис.1) - от идеального устремления к материальному воплощению, и далее к конечному результату деятельности [4] (Волкова, Емельянов, 2006, с. 776). Применительно к поставленным в исследовании задачам важно было воспользоваться частью этого положения, а именно идентифицировать исходный аспект, то есть текущее состояние цели, и задать ориентиры на ее конечный результат, то есть на ожидаемое состояние. По трансформации цели в пределах “шкалы” становится возможным судить о развитии системы управления предприятием.

Рис.1- Шкала трансформации цели [4] (Волкова, Емельянов, 2006, с. 776)

Текущий экономический результат предложено определить как степень достижения цели по элементам системы управления, которая может быть оценена через достигнутые экономические показатели. Ожидаемый (целевой) экономический результат предложено определить как итог достижения цели по элементам системы управления предприятием, который может быть оценен через целевые экономические показатели [5] (Гусева, 2005, с. 26). Текущий экономический результат может быть признан удовлетворительным или неудовлетворительным (нежелательным). Признавая результат неудовлетворительным, руководство предприятия и его собственники начинают рассматривать все возможные способы в изменении такого результата.

Модели целей предприятия в качестве аналогов и потенциала для преобразования. В настоящей работе использована возможность вносить изменения в моделях, используемых исследователями для решения вопросов развития системы управления предприятием. В рамках поставленной задачи по поиску аналогов моделей цели предприятия автором проведен обзор разработок моделей, сохраняющих актуальность в наше время, а также новых разработок, перспективных для преобразований.

В частности, принята во внимание эволюция концепции BSC, которая открыла возможности вносить дополнения в оригинальную концепцию [31] (Zotov, 2015, p. 65). В структуру концепции BSC была введена пятая перспектива «управляющая подсистема» и сформулированы показатели результативности менеджмента в этой перспективе. В практическом приложении расширение BSC направлено на увеличение нефинансовых показателей в достижении целей предприятия. С учетом перспективы «управляющая подсистема» концепцию BSC стало возможным рассматривать как технологию сопровождения и поддержки управленческих действий по переводу предприятия в новое, целевое состояние, отличное от текущего.

Ермолиной Л.В. актуализировано назначение 4-х моделей конкурентоспособности предприятия. В частности, отмечено, что применение модели базовых стратегий Охмэ, позволяет предприятиям укрепить позиции на рынке за счет использования конкурентных преимуществ в разработке, производстве и реализации продукции и/или услуг. В применении матрицы Бостонской консалтинговой группы (с англ. аббрев. BCG) сделан акцент на демонстрацию динамики денежных потоков на различных стадиях развития продукта. В применении модели Амеля и Прохалада выделено приобретение предприятием особых умений и навыков, которые объединяются, чтобы создать конкурентное преимущество. Встроенность предприятия во внешнюю среду отрасли установлено посредством применения модели гиперконкуренции Д‘Авени [7] (Eрмолина, 2015, с. 47).

Кузнецовым А.Л. вызвана к жизни модель стратегического инновационного менеджмента промышленного предприятия. Применение модели позволяет отобразить текущее состояние, желаемое состояние предприятия в перспективе от трёх до десяти лет, а также способы достижения желаемого состояния [10] (Кузнецов, 2018).

Одинцова М.А. посвятила свою работу двум ключевым моментам в исследовании цели в стратегическом управления предприятием. Во-первых, показано, что цель устанавливает направление развития предприятия за определенный интервал времени. В этом заключена ее качественная характеристика. Во-вторых, отмечено, что цель позиционирует состояние, которое ожидается предприятием через определенный период времени. В этом заключена количественная характеристика цели. Наиболее распространенными направлениями, по которым на предприятиях устанавливаются цели, автором отмечены капитализация, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности, разработка продукта, обновление технологии, организационные изменения, человеческие ресурсы, работа с потребителями [13] (Одинцова, 2016, с. 52).

По мнению Ерыгина Ю.В. и Новиковой И.Н. традиционный процесс формирования целей предприятий происходит без учета реальных возможностей, всестороннего изучения внешней среды, а также оценки угроз научного и технологического развития, с которыми предприятие может столкнуться [8] (Ерыгин, Новикова, 2011, с. 170). Авторами предложено решение этой проблемы посредством применения модифицированного SWOT-анализа:

- информации о внешней и внутренней средах;

- сильных и слабых сторон;

- потенциальных возможностей на основании изучения внешней и внутренней информации;

- миссии и целей;

- стратегических ориентиров.

По мнению авторов преобразование инструмента позволит сформировать видение, миссию и главную цель предприятия, построить «дерево целей» и взаимосвязь главной цели с частными целями.

Позубенкова Э.И. и Позубенков П.С. предложили преобразовать модель SWOT-анализа, дополнив его моделью SNW, где S – strengths означает сильные стороны предприятия, W – weaknesses– слабые, а N – neutral означает нейтральную позицию, в которой фиксируется среднерыночное состояние. По замыслу авторов при SNW- подходе все изложенное для SW-подхода сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная N-позиция. В нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние. Авторы предложили применять SNW-анализ в особых случаях, например, для глубокого изучения внешней и внутренней сред предприятия, после проведения SWOT-анализа [14] (Позубенкова, Позубенков, 2015, c. 35).

Е.В. Шкарупета считает, что для совершения российской экономикой прорывного, инклюзивного, инновационного развития требуются скейлапы (с англ. scaleup) - скрытые чемпионы, главная цель которых определена достаточно точно посредством амбициозного ключевого показателя продуктивности (с англ. аббрев. KPI) – четырехкратного роста объемов высокотехнологичного экспорта. Шкарупета составлена модель цели скейлапа, чемпиона отрасли, способного осуществить прорывное развитие и технологический рывок по 8-ми показателям деятельности (срока существования компании, выручки, темпов прироста выручки, доли рынка, величины экспорта, количество сотрудников, доли научного персонала, количества патентов) [17] (Шкарупета, 2018, с. 14).

Шевелевой Г.И. разработана укрупненная имитационная финансово-экономическая модель развития применительно к электроэнергетической компании. Приведено описание модели, ее внешних параметров, основных «блоков», ключевых финансовых показателей и отличительных особенностей. Модель предназначена для исследования различных аспектов финансовой деятельности компании и привлечения инвестиций. Внешний «блок» исходной информации составили ставки действующих налогов, ставки отчислений по единому социальному налогу, цены на отпускную и покупную электрическую энергию, тарифы на отпускную и покупную тепловую энергию, ставки процентов по кредитам и займам, цены условного топлива. К базовому «блоку» отнесены ключевые финансовые показатели предприятия. Ключевыми показателями модели определены показатели рентабельности (рентабельность продаж, доходность активов, доходность собственного капитала), ликвидности (коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности, финансовой устойчивости (коэффициент финансовой независимости), деловой активности (динамика дебиторской, кредиторской задолженности и их соотношение). Предприятие считается привлекательным для инвестиций, если большинство значений всех ключевых показателей не опускается ниже средних величин диапазона «удовлетворительных» значений показателей, приближенных к общепринятым международным отраслевым стандартам [16] (Шевелева, 2014, с. 265).

Коренная К.А. свидетельствует, что применение адаптивного подхода к управлению развитием промышленных предприятий и корпораций возможно при условии, что имеющиеся на предприятии технологии (производственные, информационные, экономические, управленческие и иные) не могут развиваться без учета взаимосвязей между собой. Гипертрофированное развитие какой-либо одной из технологий, несмотря на существенные затраты, связанные с этим развитием, может не дать ожидаемого экономического результата. Например, неразумно заниматься исключительно цифровизацией производства, в то время как, логистика и практика принятия управленческих решений остаются на исходном классическом уровне [9] (Коренная, 2021, с. 167).

Силкина Г. Ю. и Переверзева А. А. разработали и предложили методику сопровождения и поддержки управленческой деятельности на основе идеи интеграции концепции BSC и метода обратных вычислений. По мнению авторов, такая интеграция позволяет определить главную цель предприятия, и предложить количественно обоснованные и реалистичные пути ее достижения. Подчеркнуто, что могут быть привлечены аналоги BSC (модель стратегических карт Мейселя, пирамида деятельности К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса, система показателей компании «ABB», модель менеджмента компании «Xerox», теория менеджмента компании «NWL» и др). Предложенный вариант интеграции, по мнению авторов, на сегодняшний день не имеет аналогов [15] (Силкина, Переверзева, 2016, с. 258).

Байковым Е. А. на основе модели системного подхода фирмы McKinsey, известной как «7-S» сформированы основные условия успеха в реализации стратегии предприятия. К ним отнесены наличие действенной организационной структуры, эффективной системы управления, высокопрофессионального и креативного персонала, высокой организационной культуры. Отмечено, что отсутствие либо недостаточное развитие хотя бы одного из указанных условий может привести к дестабилизации функционирования предприятия, невозможности в полной мере реализовать избранную стратегию и, в конечном итоге, к стагнации предприятия [3] (Байков, 2015, с. 159).

Модель цели предприятия в качестве прототипа для преобразования. Проведя анализ аналогов моделей цели предприятия автору представилось уместным воспользоваться моделью главной цели предприятия Дж. Лайкера и Д. Майера в качестве прототипа для преобразования. В последующем изложении словосочетание “главная цель предприятия” использовалось именно с тем смыслом, с каким оно заложено в модели Дж. Лайкера и Д. Майера (таблица 1).

Таблица 1. 2-х элементная модель главной цели предприятия [12] (Лайкер, Майер, 2017, с. 49).

Элемент цели
Внутренняя составляющая цели
Внешняя составляющая цели
Люди (персонал)
К: Умелый труд работников
К: Надежные партнеры
Д: Совершенство в труде (обучаться, чтобы совершенствоваться)
Д: Обучающееся предприятие
Деятельность
(процессы)
К: Отлаженные процессы
К: Максимальная капитализация предприятия
Д: Совершенство в потоке создания ценности
Д: Прирост пользы обществу
Примечание: К - краткосрочный аспект; Д - долгосрочный аспект
Причиной, по которой произведен этот выбор, стало:

- наличие в структуре модели 2-х элементной матрицы, то есть площадки для трансформации цели;

- включение в модель внутренней и внешней составляющих цели;

- включение в модель ключевых элементов системы менеджмента предприятия (процессы, продукты, ресурсы, персонал, партнеры);

- представление трансформации цели по 2-м элементам от краткосрочного к долгосрочному аспектам;

- возможность вовлечения иерархических институтов в трансформацию главной цели предприятия.

В модели главной цели предприятия задействованы ключевые элементы системы управления предприятием, позиции которых размещены в ячейках матрицы. Посредством трансформации элементов цели от краткосрочного к долгосрочному аспектам отражается перспектива, то есть модель рассматривается с позиций развития деятельности (процессов), финансовых и материальных результатов деятельности, базы знаний, труда персонала, занятого в процессах, взаимодействия с партнерами по бизнесу.

Результаты и обсуждения

Концепция менеджмента по целям П. Друкера (с англ. аббрев. MBO) сподвигла автора на преобразование модели главной цели предприятия, и как следствие, на получение прироста научных знаний в области развития системы управления предприятием (таблица 2).

Таблица 2. 3-х элементная авторская версия модели главной цели предприятия (составлено автором)

Элемент
Внутренняя составляющая цели
Внешняя составляющая цели
Люди
И: Решение проблемы “человеческого фактора”
И: Решение проблемы исполнения договорных обязательств
К: Умелый труд работников
К: Надежные партнеры
Д: Совершенство в труде (обучаться, чтобы совершенствоваться)
Д: Обучающееся предприятие
Бизнес
(процессы)
И: Неформализованные процессы
И: Максимизация прибыли
К: Отлаженные процессы
К: Максимальная капитализация (рентабельность)
Д: Совершенство потока создания потребительской ценности
Д: Прирост пользы обществу
Управляю-щая
подсистема
И: Карьерный рост как приоритет
И: Сохранение устойчивости
К: Лидерство как приоритет
К: Приумножение возможностей противостоять рискам
Д: Персональный вклад в достижение главной цели предприятия
Д: Приверженность долгосрочной перспективе развития
Примечание: И – исходный аспект; К – краткосрочный аспект; Д – долгосрочный аспект
В результате преобразования модели к установленным аспектам цели добавился новый аспект (исходный аспект), а к элементам цели - новый элемент (управляющая подсистема).

Исходный аспект в структуре модели цели. Достижение ожидаемого экономического результата, которое подвержено риску вследствие изменяющихся факторов внешней и внутренней сред предприятия, является целевым результатом в модели. В этой связи инициированная Т. Джексоном методология хосин канри (с англ. hoshin kanri) рассматривает продвижение предприятия к ожидаемому экономическому результату как длительный эксперимент, объясняя, что это событие изначально неизвестно [6] (Джексон, 2008, с. 26). Формирование исходного аспекта предоставило возможность расширить границы трансформации элементов цели от исходного аспекта к краткосрочному и долгосрочному.

Исходный аспект сформирован на базе сложившейся административной структуры управления предприятием, то есть на распределении функций должностным лицам и наделении их властными полномочиями, реформировать которую руководство предприятий не заинтересовано [12] (Mильнер, 2019, с. 78).

В теории систем известен постулат, согласно которому, если в системе найдены условия для сохранения устойчивости, то она может сохранять текущее состояние сколь угодно долго. C практической точки зрения постулат “сохранения устойчивости” является сильным аргументом руководства предприятий для объяснения такой незаинтересованности.

Статистические данные свидетельствуют об абсолютном большинстве предприятий, приоритетом которых является перспектива сохранения устойчивости (выживаемости). По данным НИУ ВШЭ удельный вес таких предприятий в РФ составляет 98% [2].

Конечно же, руководство таких предприятий ожидает улучшенные экономические результаты в деятельности. Однако оно продолжает придерживается испытанных средств в их достижении:

- сохранять устойчивость текущего состояния;

- расширять достигнутые позиции за счет мобилизации новых ресурсов;

- полагаться на собственный опыт, интуицию и здравый смысл.

Управляющая подсистема в структуре модели цели. Опираясь на концепцию МВО автор отобразил практику управляющей подсистемы на предприятиях относительно приоритетности стратегических задач. Стратегических целей на предприятии или нет, или они известны только высшему руководству и не являются предметом информирования персонала. У руководителей нет возможности концентрироваться на стратегических задачах управления, не хватает временного ресурса. Вследствие этого наблюдается поверхностность в перспективных вопросах развития предприятия. Преобладают мероприятия, предназначенные для корректировки текущих событий и разрешения ситуационных задач

Добавление управляющей подсистемы, ранее анонсированной автором в результате расширения концепции BSC, позволит формировать приверженность руководства долгосрочной перспективе, то есть развитию системы управления предприятием [31] (Zotov, 2015, с. 65).

Практическая значимость преобразования модели главной цели предприятия. Преобразованная модель получила практическое приложение в программных документах и заявлениях руководства 2-х российских компаний, которые известны лидерским положением в своих отраслях промышленности, а именно, ООО "УГМК-Холдинг" [3] – в цветной металлургии, АО "АЗ "УРАЛ" [4] - в автомобильной промышленности, а также руководства ООО "Пивоваренная компания "Балтика" [5] - в пищевой промышленности, которая в текущем (исходном) аспекте позиционирует себя частью компании Carlsberg Group.

Применение преобразованной модели проводилась методом распознавания и обработки информации (образов). Каждая позиция элемента модели из 18-ти, внесенных в структуру преобразованной модели, рассматривалась как самостоятельная единица, предоставляющая возможности для развития системы менеджмента предприятия. Представилось важным распознать каждую позицию в информации, представленной на официальных сайтах компаний. Для удобства распознавания каждая позиция в модели была обозначена буквенно-цифровым индексом из 3-х символов (таблица 3).

Таблица 3. Присвоение индексов позициям 3-х элементной модели главной цели предприятия в 3-х аспектах (И, К и Д) и по 2-м составляющим среды (А и Б) (составлено автором)

Элемент цели
Составляющая среды
А-Внутренняя
Б-Внешняя
1-Люди
И-1-А: Решение проблемы “человеческого фактора”
И-1-Б: Решение проблемы исполнения договорных обязательств
К-1-А: Умелые сотрудники
К-1-Б: Надежные партнеры
Д-1-А: Совершенство в труде (обучаться, чтобы совершенствоваться)
Д-1-Б: Обучающееся предприятие
2-Деятель-ность
(процессы)
И-2-А: Неформализованные процессы
И-2-Б: Извлечение прибыли
К-2-А: Отлаженные процессы
К-2-Б: Максимальная капитализация (рентабельность)
Д-2-А: Усовершенствованный поток создания потребительской ценности
Д-2-Б: Прирост пользы обществу
3-Управляю-щая подсис-тема
И-3-А: Карьерный рост как приоритет
И-3-Б: Сохранение устойчивости
К-3-А: Лидерство как приоритет
К-3-Б: Приумножение возможностей противостоять рискам
Д-3-А: Персональный вклад в достижение главной цели
Д-3-Б: Приверженность долгосрочной перспективе развития
Примечание: И – исходный аспект; К – краткосрочный аспект; Д – долгосрочный аспект
Помимо 1-го буквенного символа - аспекта цели (И, К, Д) в идентификацию были введены 2-й цифровой символ - номер элемента цели (1, 2, 3) и 3-й буквенный символ - составляющая среды (А, Б), в которой рассматривается позиция элемента цели. Таким образом, в обозначение позиции введен аспект цели, затем к аспекту добавлен элемент цели, и наконец, к элементу добавлена составляющая среды.

ООО "Пивоваренная компания "Балтика" (далее - Компания). Руководство Компании сформировало философию долгосрочной перспективы (Д-3-Б) – “Нас не устраивает сиюминутная выгода, потому что мы можем создать лучшее будущее”. В достижении этой перспективы задекларированы позиции (Д-2-Б) – “Повышать ценность для акционеров, сотрудников и общества”, (И-2-Б и К-2-Б) – “Обеспечивать устойчивый рост за счет повышения прибыли, маржи и доли рынка”, (К-1-Б) – “Быть наиболее предпочтительным партнером для наших клиентов”.

В рамках позиции К-1-Б также заявлено о развитии партнерства для поощрения ответственного потребления продукта Компании - «Ноль безответственного потребления». Нельзя обойти вниманием еще одну составляющую цели - «Ноль углеродного следа». Она установлена в рамках рекомендаций Парижского соглашения по климату, попадает под долгосрочный аспект (Д) и может быть идентифицирована в модели дополнительно.

Можно согласиться, что в рамках позиции К-3-Б в Компании установлена перспектива, направленная на приумножение возможностей противостоять рискам. Подтверждением этой установки является декларация «Ноль несчастных случаев», развитию которой в компании уделяется особое внимание. Позиция К-2-А установлена в Компании посредством мероприятий по “переходу к использованию более рациональных моделей производства”.

Важно отметить, что позиционирование главной цели Компании подтверждено целевыми показателями. Так, например, заявлено “к 2030 году удвоить глобальный показатель энергоэффективности”.

В рамках структуры преобразованной модели не удалось распознать заявлений руководства Компании в отношении решения проблем человеческого фактора и исполнения договорных обязательств (И-1-А, И-1-Б), неформализованных процессов, приоритетности карьерного роста и сохранения устойчивости (И-2-А, И-3-А, И-3-Б), а также планов в отношении умелого труда (К-1-А) и приоритетности лидерства (К-3-А), усовершенствования потоков создания ценности (Д-2-А) и совершенства в труде (Д-1-А).

Не заявлено, каков будет персональный вклад руководителей в достижение главной цели Компании (Д-3-А), и в чем будет выражена концепция обучающегося предприятия (Д-1-Б).

ООО "УГМК-Холдинг"(далее - Общество). Руководство ООО "УГМК-Холдинг", в состав которого входит более 40 вертикально-интегрированных предприятий, направляет свою главную цель на построение к 2025 году “самой эффективной и рентабельной компании по добыче и переработке цветных металлов и производству угля в России” (К-2-Б). Корпоративная стратегия распределена на 5 направлений. По каждому направлению разрабатываются инициативы (мероприятия). Часть из них развернута посредством программы трансформации, которая направлена на улучшение операционных показателей, снижение себестоимости и развитие культуры постоянных улучшений среди работников предприятий.

Позиция К-1-Б просматривается посредством развития партнерства в 10-ти областях экономики (спорт, наука, образование, самолетостроение, строительство, здравоохранение, энергосбережение, телекоммуникация, черная металлургия, агропромышленный комплекс).

В этих областях важно отметить область образования, через которое в главной цели Общества реализуется позиция умелых сотрудников (К-1-А), совершенства в труде (Д-1-А), а также обучающегося предприятия (Д-1-Б). Компания реализует подготовку высококвалифицированных кадров для своих предприятий посредством технического университета УГМК, в стенах которого проходят первичную подготовку, а также курсы повышения квалификации рабочие, инженерные и руководящие кадры всех уровней для своих промышленных предприятий и для предприятий - партнеров.

Стратегическими приоритетами Общества объявлены позиции исходного аспекта как то, увеличение доходности по показателю EBITDA и рентабельности от инвестиций (И-2-Б), формализация рабочих процессов (И-2-А), риски на уровне безопасного труда и защиты экологии (И-3-Б). Кроме того, руководство активно работает в отношении персонала, покрывая проблемы “человеческого фактора” (И-1-А) развитием “экономически обоснованной и справедливой системы оплаты труда”.

В целом формирование и реализация “Стратегии 2025” можно признать приверженностью руководителей философии долгосрочной перспективы (Д-3-Б). Также достаточно четко заявлено о готовности решать экологические и социальные проблемы территорий, где разворачивается деятельность холдинга.

Нераспознанными в главной цели Общества остались позиции исходного аспекта И-3-А и И-1-Б, краткосрочного аспекта К-2-А, К-3-А и К-3-Б и долгосрочного аспекта цели Д-2-А, Д-2-Б, Д-3-А и Д-3-Б. То есть остались без внимания со стороны руководства решение проблемы исполнения договорных обязательств (И-1-Б) и приоритетности карьерного роста (И-3-А), а также планов по отладке процессов (К-2-А), приоритетности лидерства (К-3-А) и приумножению возможностей противостоять рискам (К-3-Б), усовершенствованию потоков создания ценности (Д-2-А), приросту пользы (Д-2-Б). Также не заявлено, каков будет персональный вклад руководителей в достижение главной цели (Д-3-А).

АО "АЗ "УРАЛ" (далее – Завод). Следует отметить, что руководство Завода, являющегося частью машиностроительного холдинга «Объединенная машиностроительная группа», выразило стремление к "деловому совершенствованию", а именно к развитию системы управления предприятием по модели Европейского фонда по менеджменту качества (с англ. аббрев. EFQM). В краткосрочном аспекте (К) цели руководство ожидает видеть предприятие как “надежного партнера для поставщиков, потребителей и общества” (К-1-Б). При этом в документах не просматривается ожиданий на максимальную капитализацию (рентабельность) активов (К-2-Б) и приумножение возможностей противостоять рискам (К-3-Б). Также с позиций краткосрочного аспекта (К) не отмечено постановки цели в отношении умелого труда сотрудников (К-1-А), отлаженных процессов (К-2-А), лидерства как приоритета (К-3-А). В программных документах (видение, миссия, политики) не заявлены намерение становиться “обучающимся предприятием” (Д-1-Б), добиваться прироста пользы обществу (Д-2-Б), совершенствовать труд персонала (Д-1-А) и потоки создания ценности (Д-2-А), планировать персональный вклад руководителей в достижение главной цели (Д-3-А), что ставит под сомнение приверженность руководства долгосрочному аспекту развития (Д-3-Б). Важно отметить, что в программных документах не показаны исходные позиции элементов цели, направленные на решение проблем исполнения договорных обязательств (И-1-Б) партнерами, извлечения прибыли (И-2-Б), достижения стабильности предприятия (И-3-Б), формализации процессов (И-2-А) и приоритетности карьерному росту руководителей (И-3-А). Отчасти исходная позиция, направленная на преодоление проблем “человеческого фактора” (И-1-А) просматривается посредством создания “профессиональной команды сотрудников, приверженных общему делу и корпоративным традициям”.

Выводы. Результаты исследования позволили засвидетельствовать приверженность руководства философии долгосрочной перспективы (Д-3-Б) у ООО "Пивоваренная компания "Балтика" и ООО "УГМК-Холдинг". При этом еще две позиция по долгосрочному аспекту цели (Д-1-Б) и (Д-1-А) засвидетельствована в заявлении руководства ООО "УГМК-Холдинг".

Применительно к краткосрочному аспекту цели (К) свидетельств приверженности было найдено больше. Тем не менее не распознанными остались в заявлениях руководства:

- ООО "Пивоваренная компания "Балтика" - 2 позиции (К-1-А и К-3-А) из 6-ти, установленных в структуре модели;

- ООО "УГМК-Холдинг" - 3 позиции (К-2-А, К-3-А и К-3-Б) из 6-ти;

- АО "АЗ "УРАЛ" – 5 позиций (К-2-Б, К-3-Б, К-1-А, К-2-А, К-3-А) из 6-ти.

С точки зрения исходного аспекта цели (И) не найдено в заявлениях руководства ООО "Пивоваренная компания "Балтика" - 5 позиций (И-1-А, И-1-Б, И-2-А, И-3-А, И-3-Б) из 6-ти; АО "АЗ "УРАЛ" - 5 позиций (И-1-Б, И-2-Б, И-3-Б, И-2-А, И-3-А) из 6-ти. Руководство ООО "УГМК-Холдинг" оказалось более ответственно за текущее состояние бизнеса, оставив без внимания только 2 позиции (И-3-А и И-1-Б) из 6-ти.

Представляется важным рекомендовать руководству предприятий создать условия для доукомплектования целевых заявлений предложенными позициями в модели.

Заключение

В настоящей работе проведено преобразование классической модели в области менеджмента. В частности, решена задача преобразования модели главной цели предприятия, используемой далее в качестве средства и формы развития системы управления предприятием.

Обобщая проведенные преобразования, важно отметить, что создание исходного аспекта модели расширило границы трансформации главной цели предприятия. А решение ввести в модель элемента “управляющая подсистема” создало возможность концентрированно вырабатывать средства сопровождения и поддержки развития системы управления предприятием.

Выдвижение рабочих гипотез в настоящем исследовании осуществлялось в убеждении, что применение преобразованной модели:

- позволит повысить вероятность достижения предприятием ожидаемого экономического результата;

- будет содействовать разрешению проблемы формирования у руководства предприятий приверженности долгосрочной перспективе развития.

[1] На словосочетание “модель главной цели компании” найдено откликов на порталах cyberleninka.ru – 59121, elibrary.ru – 12158 (дата обращения 07.12.2021)

[2] Индикаторы инновационной деятельности. Статистический сборник. 2021. URL: https://www.hse.ru/primarydata/ii2021 (дата обращения: 04.03.2022)

[3] Стратегия 2025. URL: https://www.ugmk.com/about/strategy 2025/ (дата обращения: 01.12.2021).

[4] Система менеджмента качества. URL: https://uralaz.ru/company/qms/ (дата обращения: 01.12.2021).

[5] Наша стратегия: Паруса’22. URL: https://corporate.baltika.ru/about-us/company/strategy/ (дата обращения: 23.12.2021).


Источники:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2011. – 496 c.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 519 c.
3. Байков Е.А. Основные условия реализации стратегий, стратегических планов и проектов инновационно развивающимися предприятиями // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2015. – № 4(223). – c. 157-166. – doi: 10.5862/JE.223.14.
4. Волкова В.Н., Емельянов А.А. и др. Теория систем и системный анализ в управлении организациями. - М.: Финансы и статистика, 2021. – 848 c.
5. Гусева А.Т. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. – 130 c.
6. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать. - М: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248 c.
7. Ермолина Л.В. Значение стратегического управления в повышении конкурентоспособности предприятий и развитии экономики страны // Вестник Самарского государственного университета. – 2015. – № 2(124). – c. 47-55.
8. Ерыгин Ю.В., Новикова И.Н. Модифицированный SWOT-анализ как инструмент формирования стратегических ориентиров // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. – 2011. – № 5(38). – c. 170-172.
9. Коренная К.А. Концептуальный базис стратегического и оперативного управления промышленными предприятиями в условиях нестабильности // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Компьютерные технологии, управление, радиоэлектроника. – 2021. – № 2. – c. 167-172. – doi: 10.14529/ctcr210216.
10. Кузнецов А.Л. Аспекты формирования модели стратегического инновационного менеджмента промышленного предприятия // Вестник Евразийской науки. – 2018. – № 4. – c. 18.
11. Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Тойота: Руководство по внедрению принципов менеджмента Тойота. - М.: Альпина Паблишер, 2017. – 586 c.
12. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 848 c.
13. Одинцова М.А. Целеполагание как одна из ключевых проблем стратегического менеджмента // Экономический журнал. – 2016. – № 1(41). – c. 4.
14. Позубенкова Э.И., Позубенков П.С. SWOT- и SNW-анализ среды организации // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2015. – № 2(14). – c. 35-41.
15. Силкина Г.Ю., Переверзева А.А. Совмещение сбалансированной системы показателей и метода обратных вычислений как аналитический инструмент управления эффективностью компании // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2016. – № 3(245). – c. 258-267. – doi: 10.5862/JE.245.24.
16. Шевелева Г.И. Финансово-экономическая модель электроэнергетической компании // Вестник Иркутского государственного технического университета. – 2014. – № 10(93). – c. 265-269.
17. Шкарупета Е.В. Быстрорастущие промышленные компании как основные проводники прорывного научно-технологического развития // Экономинфо. – 2018. – № 4. – c. 14-16.
18. Aytasova A., Solopova N., Karpenko P. Development the Risk Management System of Processes in the Enterprise // Proceedings of the 2019 IEEE Conference of Russian Young Researchers in Electrical and Electronic Engineering, ElConRus. Saint Petersburg - Moscow, 2019. – p. 1357-1360.– doi: 10.1109/EIConRus.2019.8657147.
19. Choy K.L., Lee W.B., Lau Henry C.W., So Stuart C.K., Lo Victor. An enterprise collaborative management system: a case study of supplier selection in new product development // International Journal of Technology Management. – 2004. – № 2. – p. 206-226. – doi: 10.1504/IJTM.2004.005062.
20. Drucker P.F. The Practice of Management. - N.Y.: Harper & Brothers, 1954. – 416 p.
21. Farhshatova O., Zaharov S., Vereskun M. Formation of competitive advantages of the enterprise based on adaptive management // Marketing and management of innovations. – 2019. – № 1. – p. 244-256. – doi: 10.21272/mmi.2019.1-21.
22. Hong-yang L., Bo-dian W., Dong-ping H. Research on the Construction of Performance Evaluation System of Internal Audit Based on the Balance Score Card // 22nd International Conference on Management Science and Engineering. 2015. – p. 1269-1276.
23. Kasianov N., Tarasova E., Kravchuk N. Enterprise development management through managed chaos // Independent Journal of Management & Production. – 2019. – p. 1626-1644. – doi: 10.14807/ijmp.v10i5.900.
24. Мацкуляк И.Д., Сапожникова Н.Т., Харчилава Г.П. Прорывная экономика: к теории управления изменениями экономических систем // Управленец. – 2019. – № 4. – c. 75-84. – doi: 10.29141/2218-5003-2019-10-4-7.
25. Plotnikov V., Pirogova O. Key competencies as an enterprise value management tool // 31st International Business Information Management Association Conference. Milan, Italy, 2018. – p. 1716-1721.
26. Polzunova N., Kostygova L. Mechanism of ensuring competitiveness and sustainability of industrial enterprises // Upscaling Digital Transformation in Business and Economics: 7th International Academic Conference on Strategica. 2019. – p. 160-169.
27. Rajnoha R., Lesnikova P., Formanek I. Transformations in strategic business planning in the context of sustainability and business goals setting // Transformations in business & economics. – 2019. – № 2. – p. 44-66.
28. Shandova N.V. The preventive analysis of risk factors of the development of industrial enterprises // Marketing and management of innovations. – 2018. – p. 317-326. – doi: 10.21272/mmi.2018.1-24.
29. Staniskis J. K., Katiliute E. Unsustainability reduction in enterprises by incremental innovations implementation and management // Journal of Cleaner Production. – 2019. – doi: 10.1016/j.jclepro.2019.07.017.
30. Sonta-Draczkowska E., Mrozewski Matthias. Exploring the Role of Project Management in Product Development of New Technology-Based Firms // Project Management Journal. – 2019. – № 2. – p. 294-311. – doi: 10.1177/8756972819851939.
31. Зотов Ф.П. Управляющая подсистема в качестве пятой перспективы сбалансированной системы показателей // Управленец. – 2015. – № 2(54). – c. 65-69.

Страница обновлена: 23.09.2022 в 06:52:11