Совершенствование механизма оценки персонала при формировании административного кадрового резерва

Введение

Одной из главных проблем современного бизнеса является дефицит эффективных руководителей с высоким лидерским потенциалом, которые способны решать «прорывные» задачи и выполнять управленческие функции в соответствии со стратегией развития организации. В этой связи перед HR-службой встает первостепенная задача сохранения и профессионального развития квалифицированных специалистов и недопущение возникновения кризисных ситуаций, в результате которых компанию могут покинуть самые лучшие. В целях обеспечения долгосрочной кадровой защищенности организации в ней создается и выстраивается система кадрового резерва.

В большинстве современных компаний кадровый резерв существует лишь номинально или вовсе отсутствует. В ходе опроса, проведенного в 2019 г. Службой исследований HH.ru среди более 100 организаций из разных российских регионов, выяснилось, что чем меньше численность сотрудников компании, тем реже в ней формируется кадровый резерв. Это касается как внешнего, так и внутреннего резерва. В опросе приняли участие организации со среднесписочной численностью: до 100 человек – 41% компаний; 101–500 человек – 30%; более 500 человек – 29%. Исследование показало, что в среднем 44% российских организаций формируют внутренний кадровый резерв, у 33% компаний резерв кадров отсутствует, но его создание планируется, 22% предприятий не собираются уделять время этому направлению развития сотрудников [1] .

Многие специалисты служб персонала не умеют работать с кадровым резервом, а вышестоящее руководство таких компаний не видит значимых преимуществ от его формирования. Среди организаций, ведущих внутренний кадровый резерв, прослеживается порой явная недооценка вопроса разработки резерва кадров на основе использования современных оценочных технологий, что влияет на качество сформированного резерва. При этом многие стейкхолдеры ошибочно полагают, что задача по формированию списка преемников на значимые должности несложна: необходимо отобрать и обучить высокопотенциальных работников, а мотивировать резервистов будет тот факт, что они включены в программу «карьерного лифта». На деле HR-менеджеры, не продумавшие правильную стратегию и методы формирования и работы с кадровым резервом, сталкиваются с отрицательным эффектом от таких программ; не во всех организациях попадание сотрудника в кадровый резерв гарантирует ему продвижение по карьерной лестнице, что порой приводит к уходу подготовленного резервиста в другую компанию.

Также существует и другая проблема – порой возникают конфликтные ситуации, при которых топ-менеджеры воспринимают резервистов как конкурентов, несущих для них прямую угрозу потери рабочего места, в связи с чем снижается результативность их труда и ухудшается психологический климат. В подобных обстоятельствах значимость формирования кадрового резерва отходит на второй план. Однако именно кадровый резерв способен повысить производительность труда и мотивацию персонала, а также улучшить экономическое положение организации. Несмотря на все возможные преимущества формирования кадрового резерва, истинную ценность он приобретает только тогда, когда менеджеры по развитию используют актуальные и действенные методы оценки кандидатов и включают в резерв действительно перспективных сотрудников с высоким лидерским потенциалом, готовых к предстоящему карьерному росту. Таким образом, сложность и многообразие проблем выбора оценки кандидатов при формировании административного кадрового резерва приобретает особую актуальность и значимость.

Целью данного исследования является разработка направлений совершенствования механизма оценки персонала при формировании административного кадрового резерва. Исходя из цели нами были решены следующие задачи:

- проведен анализ теоретических подходов формирования административного кадрового резерва;

- на основе изучения опыта российской практики дана характеристика оценочным технологиям формирования кадрового резерва;

- предложены направления совершенствования механизма оценки персонала при формировании административного кадрового резерва.

Научные труды российских и зарубежных ученых, посвященные вопросам формирования кадрового резерва, результаты собственных наработок авторов составили теоретическую и методологическую базу исследования. Для достижения поставленной цели нами использовались документальный метод, методы логического и сравнительного анализа, бенчмаркинговый анализ. Изучалась лучшая практика применения оценочных технологий при формировании административного кадрового резерва.

Результаты

1. Анализ теоретических подходов формирования кадрового резерва

В целях изучения проблем формирования кадрового резерва определимся с ключевым понятием «кадровый резерв». Под резервом кадров предлагается понимать специально подготовленных сотрудников организации, которые по своим профессиональным, личностным и деловым качествам могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые административные должности.

Преимущества профессионального развития собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей подробно рассмотрены в работах В.В. Травина, Ю.Г. Одегова, А.Я. Кибанова, С.В. Шекшни, С.И. Сотниковой и других ученых [2–4] (Odegov, 2005; Kibanov, 2002; Maslov, 2000). Современные исследователи приводят различные формулировки для определения основных целей формирования внутреннего кадрового резерва.

Так, в работе Ю.Г. Одегова в качестве цели работы по управлению кадровым резервом рассматривается «относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала» и «своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями» [2, с. 848] (Odegov, 2005, р. 848). А.Я. Кибанов определяет цель резерва как «подготовку кандидатов на плановой, научно обоснованной программе к замещению вакантных должностей, рациональное использование резервистов на различных направлениях и уровнях в системе управления» [3, с. 220] (Kibanov, 2002, р. 220).

В работе Е.В. Маслова формирование кадрового резерва и работа с ним рассматривается как основа служебно-квалификационного продвижения, целью которого является «своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации, обладающих соответствующими личными качествами и опытом работы», а также закрепление руководителей и повышение эффективности использования кадрового потенциала работников [4, с. 212] (Maslov, 2000, р. 212).

Как видим, мнения авторов по вопросу сущности и цели подготовки кадрового резерва порой расходятся, но большинство исследователей и практиков по управлению персоналом рассматривают кадровый резерв как отбор потенциально успешных сотрудников, занесение сведений о них в банк данных и дальнейшую их целевую квалификационную подготовку к замещению конкретных должностей [5, с. 52–57] (Ilyukhina, 2014, р. 52–57).

В современной практике управления персоналом принято выделять два вида кадрового резерва. Первый – это текущий (оперативный) резерв, включающий в себя кандидатов, которые после успешного прохождения базового, краткосрочного обучения готовы немедленно или в ближайшем будущем выполнять основные функции руководителя низшего или среднего звена. Второй – это стратегический резерв, в состав которого включаются сотрудники, обладающие управленческим потенциалом и способные после прохождения долгосрочного обучения занять ключевую управленческую позицию и в пределах своих должностных обязанностей обеспечить эффективную работу организации. Сотрудник одновременно может находиться как в оперативном, так и в стратегическом кадровом резерве.

2. Характеристика оценочных технологий формирования административного кадрового резерва: опыт российской практики

При формировании административного кадрового резерва необходимо провести оценку кандидатов, чтобы обеспечить грамотный отбор и включить в список резерва наиболее высокопродуктивных, замотивированных и талантливых претендентов, соответствующих требованиям замещаемых должностей. Как показывает практика, при формировании резерва кадров многие российские компании применяют различный спектр оценочных технологий, каждый из которых направлен как на выявление личностных особенностей кандидатов, так и управленческого потенциала. Дадим краткую характеристику применяемым методам оценки.

Как правило, алгоритм оценки кандидатов при формировании кадрового резерва включает два основных этапа [6]:

1. Предварительный (заочный) этап – оценка соответствия кандидатов формальным требованиям, предъявляемым к претендентам на зачисление в кадровый резерв (возраст, уровень образования, стаж работы по специальности и в компании, наличие опыта управленческой деятельности), по окончании которого формируется предварительный список претендентов, рекомендованных ко второму этапу отбора.

2. Основной (очный) этап – углубленная личностно-профессиональная диагностика, направленная на выявление и изучение личностно-профессионального и управленческого потенциала претендента и включающая следующие оценочные технологии:

¾ тестирование (психологическое, профессиональное);

¾ метод «Ассессмент-центр» (Assessment Сenter);

¾ метод управления по целям (Management By Objectives – MBO);

¾ «360-градусная» оценка (360 Degree Feedback).

На сегодняшний день проведение профессиональных и психологических тестирований является самой часто используемой оценочной методикой, позволяющей HR-специалистам российских организаций определить уровень профессиональных знаний и умственных способностей кандидата, его лидерские задатки, эмоциональную устойчивость и другие качества. При проведении оценки кандидатов для зачисления в резерв кадров в российских организациях, как правило, используют цветовой тест М. Люшера и 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела. Цветовой тест Макса Люшера позволяет диагностировать эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость претендента, самооценку и уровня его работоспособности. Тест Р. Кетелла помогает комплексно оценить личностную структуру будущего резервиста, а также его профессиональные знания и деловые качества.

Профессиональное тестирование проводится с целью измерения уровня профессиональных знаний, умений и навыков кандидата и определения степени его соответствия планируемой вакантной должности.

Технологии «Ассессмент-центра» применяются для комплексной оценки личностных и деловых качеств кандидата и включают в себя такие оценочные инструменты, как бизнес-кейсы, тесты, ролевые игры, публичные выступления, структурированные интервью. При использовании центра оценки исследуются сотни различных характеристик кандидата: интеллектуальные способности, стрессоустойчивость, способность оказывать влияние на людей, гибкость, тактичность, способность управлять своими эмоциями, обучаемость, скорость адаптации к новым условиям, моральные ценности, способность делать прогнозы и предлагать эффективные решения. Данный метод позволяет составить наиболее эффективную программу развития для будущего резервиста, поскольку результаты оценки, проведенной на основе Ассессмента, предельно точно отражают и подсвечивают зоны роста претендента.

Во время проведения оценки кандидатов с помощью метода управления по целям перед будущими резервистами ставятся ряд целей, которые они должны достигнуть в течение определенного периода. Разумеется, поставленные цели должны быть выполнимыми, а также четко и ясно сформулированными. Данный метод применяется, как правило, для оценки руководителей с полномочиями принимать самостоятельные управленческие решения, и специалистов, занимающихся творческим видами работ.

Еще одним действенным методом оценки при формировании резерва кадров является «360-градусная» аттестация. Для проведения оценки методом 360 градусов привлекается группа людей, которые на постоянной основе взаимодействуют с оцениваемым сотрудником – коллеги, руководители, подчиненные, партнеры и клиенты. Эксперты заполняют опросник, в котором оценивают профессиональные и личностные компетенции кандидата в резерв по рейтинговой шкале. Применение данного метода позволяет получить более широкий взгляд на эффективность работы кандидата и дает возможность определить точки его развития [7].

Таким образом, проведенный анализ используемых на практике методов оценки кандидатов в резерв говорит об их достаточно большом многообразии, что предполагает необходимость каждой организации выделения из общего перечня наиболее надежных методов, позволяющих достоверно и точно оценить претендента в соответствии с установленными требованиями.

Несмотря на то, что многие российские предприятия не ставят перед собой задачу по формированию кадрового резерва, отечественные компании федерального масштаба все-таки понимают важность этого направления работы с персоналом, поэтому вкладывают все имеющиеся ресурсы в подготовку преемников к назначению на управленческие позиции. Чтобы комплексная программа подготовки лидеров работала на благо компании, нужно не только развивать профессиональные навыки резервистов, но и обмениваться опытом и практиками формирования кадрового резерва с коллегами из других предприятий. В этих целях проводится бенчмаркинговый анализ, который помогает анализировать опыт лидирующих компаний, сравнить достигнутые результаты, а также выявить разрывы и устранить их за счет адаптированного применения лучших практик.

В рамках проведенного исследования был проведен бенчмаркинговый анализ системы формирования и развития кадрового резерва на примере Госкорпорации «Росатом». Перенимая чужой опыт развития персонала, «Росатом» активно делится и своим. Предприятие ежегодно публикует на своем сайте отчет о достигнутых результатах от реализации программы кадрового резерва, освещая при этом истории успеха резервистов [8].

В «Росатоме» системная работа по подготовке кадрового резерва ведется с 2013 г. с учетом отраслевой специфики и лучших мировых и российских управленческих практик (табл. 1) [9].

Таблица 1

Система формирования и развития кадрового резерва в Росатоме

Как видно из таблицы 1, выдвижение в резерв осуществляется по итогам оценки «Рекорд», которая представляет собой аббревиатуру из первых букв слов «результат, компетенции, развитие, достижение». Данная оценка состоит из трех этапов:

1. Резервист проводит самооценку, анализирует свои личностные качества, профессионально-технические знания, умения и навыки.

2. Руководитель оценивает профессионально-технические знания, умения и навыки подчиненного. Производит оценку соответствия личностных качеств сотрудника корпоративной культуре корпорации, анализирует степень выполнения индивидуального плана развития, а также достижение ключевых показателей.

3. Итоговая оценка проводится на круглом столе, на котором руководители анализируют оценки и достигнутые результаты своих подчиненных, планируемых для зачисления в резерв кадров [10].

В Росатоме проводится и оценка «360 градусов», которая представляет собой опрос, посвященный тому, насколько поведение претендентов в резерв соответствует ценностям корпорации. В оценке каждого резервиста участвует в среднем 10 сотрудников.

В целом в Госкорпорации реализуются четыре программы профессионального развития резервистов:

1. Энергия лидерства – программа, предназначенная для перспективных выпускников университетов, в ходе которой осуществляется погружение в атомную отрасль, преподаются основы производственной системы Росатома (ПСР) и личной эффективности.

2. Таланты «Росатома» – программа, направленная на развитие начинающих руководителей и высокопотенциальных специалистов. Данная программа включает в себя такие модули, как «Влияние без полномочий», «Ситуационное руководство», «Управление изменениями», «Секреты успешной команды» и др.

3. Капитал «Росатома» – программа развития для руководителей управления, отделов, проектных офисов, лабораторий и цехов, включающая следующие модули: «Технологическое лидерство», «Проектное управление», «Межфункциональное взаимодействие» и др.

4. Достояние «Росатома» – программа, направленная на развитие генеральных директоров, руководителей функциональных направлений, заместителей руководителей, содержащая в себе модули: «Лидерство в эпоху VUCA», «Управление инновациями», «Личная эффективность» и др. [10].

Итак, изученный опыт практики формирования кадрового резерва на примере «Ростатома» показал, что компания использует достаточно широкий набор различных инструментов и оценочных технологий.

3. Направления совершенствования механизма оценки персонала при формировании административного кадрового резерва

Нам представляется, что разработка (совершенствование) механизма оценки кандидатов при формировании административного кадрового резерва должна включать ряд последовательно выполняемых этапов, целью которых является выявление управленческого потенциала предполагаемых преемников и отбор кандидатов, соответствующих установленным критериям. При этом основой качественного и достоверного отбора претендентов в кадровый резерв, на наш взгляд, является разработка актуальной модели компетенций по всем должностям, для которых формируется резерв. Предлагается следующий перечень этапов разработки кадрового резерва:

- разработка модели и шкалы оценки компетенций по управленческим должностям руководителей или ключевых специалистов, для которых создается кадровый резерв;

- формирование пула надежных и валидных методов отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв;

- анализ и оценка претендентов по результатам проведенных испытаний и технологий оценки;

- подведение итогов и выбор кандидатов для зачисления в кадровый резерв.

Процесс разработки оценочного механизма формирования административного кадрового резерва рассмотрим на примере муниципального казенного учреждения «Управление по обеспечению деятельности органов местного самоуправления г.о. Самара» (МКУ).

Итак, первый этап посвящен разработке модели компетенций ключевой должностной позиции, для замещения которой отбираются резервисты. В качестве примера рассмотрим должность руководителя отдела информационных технологий. При разработке модели компетенций руководителя этого отдела необходимо использовать такие документы, как Положение об отделе информационных технологий, должностная инструкция, профиль должности, общие требования к кандидатам для включения в кадровый резерв и другие. Чтобы составить полноценную модель компетенций, которая позволит в ходе конкурсных испытаний адекватно оценить претендента, также необходимо принять в расчет особенности выполняемой работы, требования к результатам деятельности, уровень полномочий и ответственности, характер осуществляемого взаимодействия («человек – человек», «человек – знаковая система» и т.д.), определяющие содержание работы в рамках анализируемой должности.

В целях обеспечения качества оценочных мероприятий необходимо сформировать единую шкалу оценки компетенций, предусмотренную действующим в учреждении Положением «О преемственности и кадровом резерве на руководящие должности МКУ (табл. 2).

Таблица 2

Единая шкала оценки компетенций (фрагмент)

После разработки модели компетенций и составления единой шкалы их оценки сформируем комплекс методов отбора и оценки кандидатов в административный кадровый резерв.

Предлагаем проводить оценку уровня развития компетенций у претендентов на включение в резерв в три этапа:

1. Целесообразно начать процедуру оценки кандидатов с метода «360-градусов». Данный метод ориентирован на выявление личностных и этических компетенций кандидатов.

2. Второй этап – тестирование, позволяющее оценить когнитивные и функциональные компетенции претендентов.

3. Собеседование с использованием технологии структурированного интервью, включающей в себя проективные и кейс-вопросы – это третий этап оценочных мероприятий, на который приглашаются кандидаты, успешно прошедшие два предыдущих испытания. Данный метод отбора имеет четкую направленность на выявление у претендентов требуемых функциональных и личностных компетенций.

Таким образом, использование данных оценочных методов даст нам возможность системно и глубоко оценить кандидатов и сформировать качественный список резервистов.

Для проведения оценки методом «360 градусов» разработаем опросник, фрагмент которого представлен в таблице 3.

Таблица 3

Опросник для проведения оценки «360 градусов» (фрагмент)

Претендент и его деловое окружение в ходе первого этапа оценочных мероприятий должны дать ответ на каждое утверждение из опросника в соответствии со следующей шкалой: 1 – полностью не согласен; 2 – не согласен; 3 – скорее не согласен; 4 – скорее согласен; 5 – согласен; 6 – полностью согласен.

Специалисты службы персонала в процессе обработки полученных результатов должны определить среднее значение оценки индикатора. Так, например, для оценки индикатора компетенции для категории «Коллеги» результат из трех полученных ответов на одно и то же утверждение суммируется и делится на три. Таким образом, при ответах «3 – скорее не согласен», «5 – согласен», «6 – полностью согласен» среднее значение оценки поведенческого индикатора рассчитывается, как:

.

Далее полученные результаты по каждому индикатору необходимо перевести в числовой диапазон от 0 до 3, соответствующий разработанной ранее единой шкале оценки компетенций. Для этого необходимо умножить полученный результат на значение 0,43:

.

Тестирование должно быть сфокусировано на проверке как теоретических знаний, так и практических навыков и компетенций. Предлагаем включать в тесты задания с выбором одного или нескольких правильных ответов; задания на установление соответствия; задания на установление правильной последовательности; задания, включающие описание конкретных ситуаций.

Для проведения тестирования претендентов предлагается разработать тестовый материал. Для наглядности представим в таблице 4 пример разработанного теста, предназначенного для тестирования претендентов на должность руководителя отдела информационных технологий.

Таблица 4

Рекомендуемые тестовые задания (фрагмент)

При обработке полученных результатов специалисты службы персонала должны перевести количество правильных ответов (в процентном соотношении) в числовой диапазон от 0 до 3, соответствующий разработанной ранее единой шкале оценки компетенций. С этой целью следует использовать следующее соотношение:

3 балла – правильные ответы даны на 85–100% тестовых заданий;

2 балла – количество правильных ответов находится в диапазоне от 70% до 84%;

1 балл – верные ответы даны на 50–69% заданий;

0 баллов – правильные ответы даны менее чем на 50% тестовых заданий.

Далее. Составляем список вопросов (заданий) для проведения структурированного интервью с претендентом на должность руководителя отдела информационных технологий (табл. 5). Кроме того, необходимо разработать рекомендации, с помощью которых можно понять, какие маркеры в ответах сигнализируют о низком уровне развития компетенций у оцениваемого, а какие – о высоком.

Таблица 5

Опросный лист для проведения структурированного интервью (фрагмент)

Во время проведения структурированного интервью членам комиссии необходимо провести оценку личностных компетенций, которые проявляются в ответах и реакциях претендентов. Оценки должны выставляться в соответствии с единой шкалой оценки компетенций.

По завершении оценочных мероприятий специалистам по развитию необходимо провести сравнение оценок претендентов по всем видам проведенных испытаний. Оценки, выставленные по итогам 360-градусной аттестации, проверки личных качеств, тестирования и структурированного интервью, предлагается представить в сводной таблице (табл. 6).

Таблица 6

Сводная таблица с итогами оценочных мероприятий (фрагмент)

При определении общего среднего балла, полученного в ходе «360-градусной» аттестации, необходимо произвести расчет средней суммы баллов в каждом заполненном опросном листе, затем суммировать полученные результаты и поделить их на количество участников Локального кадрового комитета, выступающих в роли оценивающих в отборочном мероприятии. Аналогичным образом подсчитываются общие средние баллы по итогам структурированного интервью, тестирования и оценки личных качеств.

Итоговый средний балл рассчитывается как среднее арифметическое из общих средних баллов за «360-градусную» аттестацию, структурированное интервью, оценку личных качеств и тестирование. На основании итоговых средних баллов работникам HR-службы необходимо составить финальный список преемников, подлежащих зачислению в административный кадровый резерв. Результаты отборочных испытаний должны быть озвучены на Итоговом кадровом комитете.

Заключение

Таким образом, оценка уровня развития компетенций у претендентов на включение в кадровый резерв на основе использования таких методов, как «360-градусная» аттестация, тестирование и структурированное интервью, даст возможность системно и глубоко оценить кандидатов и сформировать качественный список резервистов. А внедрение усовершенствованного оценочного механизма формирования административного кадрового резерва, основанного на использовании предлагаемых инструментов оценки, позволит выйти на принципиально новый уровень управления организацией за счет отбора и развития наиболее талантливых сотрудников, способных генерировать прорывные идеи и доводить их до нужного результата.