Управление талантами в процессе формирования кадрового резерва в Китае

Круглов Д.В.1, Се Яцзин2
1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет
2 Санкт-Петербургский государственный экономический университет Гуандунский университет бизнеса и технологий

Статья в журнале

Экономика труда
Том 9, Номер 2 (Февраль 2022)

Цитировать:
Круглов Д.В., Се Яцзин Управление талантами в процессе формирования кадрового резерва в Китае // Экономика труда. – 2022. – Том 9. – № 2. – С. 363-376. – doi: 10.18334/et.9.2.114185.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48159527

Аннотация:
В данной статье рассматриваются вопросы управление талантами при формировании кадрового резерва в китайских компаниях. Основным способом выживания и процветания компаний в условиях жесткой конкуренции в настоящее время является наличие качественного состава работников. На основе анализа резерва кадров в компаниях КНР показано, что основными проблемами формирования кадрового резерва являются: нехватка дефицитных талантов, неравномерное распределение талантов между регионами Китая, серьезная утечка талантов и растущие затраты на их привлечение. Исходя из этого, руководство предприятий определяет способы управления резервом кадров, учитывая внутренние и внешние факторы влияющие на этот процесс, политику поощрений компании и государственные субсидии. Сформировав пул высококвалифицированного персонала, компания сможет заложить основы для будущих конкурентных преимуществ на рынке.

Ключевые слова: управление талантами, кадровый резерв, китайские компании

JEL-классификация: O15, M54, J21, J24



Введение

Резерв талантов служит основной для стратегического развития предприятия. Он является базой для долгосрочного планирования в компании. Кадровый резерв формируется исходя из целей предприятия. Система управления корпоративными талантами и ее взаимосвязь с внешней средой позволяют компании получить преимущества в условиях жесткой конкуренции, тем самым стимулируя развитие организации. Дефиниция «талант-менеджмент» появилась в 90-х года прошлого века. Ее ввел известный исследователь Д. Уоткинс. В дальнейшем данный термин был развит компанией McKinsey в 1997 году после опубликования по данной проблематике книги [12] (Mayklz, Khendfild-Dzhons, Ekselrod, 2005). Талант-менеджмент является частью эволюции измерительных технологий таланта [11] (Lyutikova, Nechushkina, 2016). Проблемы управления талантами рассматриваются в работах М. Туниссен [18] (Thunnissen, Boselie, Fruytier, 2013), Дж. Келлера, П. Капелли [17] (Cappelli, Keller, 2014) и др. Исследователями С.Г Симагиной и Л.Ф. Никулиным были разработаны шесть принципов эксклюзивного подхода в управлении талантами [15] (Simagina, Nikulin, 2013).

Цель данного исследования: разработка и конструирование модели управления талантами в китайских предприятиях.

Задачи исследования:

· провести анализ кадрового резерва в компаниях КНР;

· обобщить способы управления кадровым резервом;

· сформировать практические рекомендации по диагностике управления талантами в китайских компаниях.

Объект исследования – система управления талантами в компаниях Китая и ее конфигурация.

Предмет исследования: элементы системы управления талантливыми сотрудниками на промышленных предприятиях.

Научная новизна заключается в разработке подходов к работе с талантливыми сотрудниками организации и научно-практических рекомендаций по развитию их потенциала.

Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, подвергшихся отбору, для обеспечения долгосрочных потребностей компании. Исследователь Кибанов А.Я. считает, что кадровый резерв – это система, направленная на подготовку кандидатов на основе разработанного плана и программы, практически ориентированной и обоснованной с целью замещения вакантных должностей. Данная подготовка включает целенаправленно организованное обучение и стажировку сотрудников, состоящих в резерве, и возможность их использования для выполнения работ независимо от направления и уровня в системе управления организацией [7] (Kibanov, 2017). Исходя из этого, кадровый резерв – это часть HR-стратегии в сфере управления талантами. Только имея качественный кадровый резерв, можно заложить основу для успешного функционирования системы управления человеческими ресурсами.

Характеристики кадрового резерва

В настоящее время существуют четыре основные характеристики кадрового резерва: во-первых, кадровый резерв – это таланты, которые будут задействованы только тогда, когда появится вакансия; во-вторых, кадровый резерв – это управление человеческими ресурсами с заделом на будущее развитие компании. По мере развития предприятия и появления новых должностей эти резервные таланты также могут пригодиться. Данные работники уже прошли отбор при приеме на работу, повышение квалификации и стажировку на этапе резерва и поэтому обладают способностью адаптироваться к новым ситуациям. В-третьих, кадровый резерв ориентирован на перспективу. Компания должна сначала определить цели и стратегию развития, чтобы выяснить, какие таланты нужны в будущем и какое количество талантливых сотрудников необходимо.

В-четвертых, существует неопределенность в отношении использования свободных талантов. Иногда из-за неправильной оценки резервные таланты могут быть не использованы, что приведет к увольнению работников. В связи с внезапными изменениями на рынке труда таланты, находящиеся в резерве, должны быть задействованы незамедлительно, но подготовка будущих специалистов еще не будет завершена. Поэтому компаниям важно делать научные прогнозы спроса и предложения талантов, чтобы повысить эффективность использования кадрового резерва [4] (Zhilenkova, Budanova, 2021).

Рисунок 1. Мотивационные факторы формирования кадрового резерва Источник: составлено авторами.

Исходя из вышеуказанных характеристик кадрового резерва в сочетании с анализом текущей ситуации на рынке труда Китая, можно констатировать, что в настоящее время у предприятий есть несколько мотивационных факторов формирования кадрового резерва (рис. 1).

Факторы формирования кадрового резерва

Во-первых, в связи с трансформацией в структуре промышленности, вызванной цифровизацией производства, произошли изменения в спросе на человеческие ресурсы. С одной стороны, существует потребность в высококвалифицированных кадрах, таких как старшие технические специалисты и высший технический персонал. С другой стороны, существует потребность в междисциплинарных специалистах, таких как топ-менеджеры, разбирающиеся как в цифровых технологиях, так и в управлении. В условиях такого спроса и в то же время ограниченного предложения на таланты некоторые предприятия сталкиваются с дефицитом высококвалифицированных кадров. Нехватка талантливых сотрудников усугубляется тем, что по мере развития экономики растет спрос на специалистов узкого профиля [5] (Zavyalova, Kireeva, 2020). Согласно исследованию, проведенному Шанхайским институтом науки и образования в 2020 году, в трех ведущих отраслях промышленности спрос на таланты значительно превышает возможности университетов по подготовке кадров. Спрос в области проектирования интегральных схем соответствует только 1/7, в биомедицине – 1/2, а в сфере разработки искусственного интеллекта – 1/6 [9] (Li Chun, Lu Lin, 2020).

Во-вторых, процесс формирования кадрового резерва в КНР также сталкивается с реальной проблемой – неравномерного распределения талантов. Причина этого заключается в том, что регионы Китая развиваются по-разному. По мере роста экономики в городах становится все больше талантливых людей, а в сельской местности – их количество сокращается. Эти данные представлены в таблице 1 (по материалам Государственного статистического управления Китая) [2].

Таблица 1

Количество работающих в городе и на сельских территориях Китая

Количество Год
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Количество работающих в Китае (млн чел.)
761,96
762,54
763,01
763,49
763,20
762,45
760,58
757,82
754,47
750,64
Количество работающих в городах и поселках (млн чел.)
360,03
372,87
385,27
397,03
409,16
420,51
432,08
442,92
452,49
462,71
Количество работающих на сельских территориях (млн чел.)
401,93
389,67
377,74
366,46
354,04
341,94
328,50
314,90
301,98
287,93
Источник: [2].

На основании данных, приведенных в таблице выше, можно сделать вывод о следующих тенденциях в сфере занятости, что их число в городах увеличивается, а в сельской местности сокращается.

Рисунок 2. Динамика численности работающих в городах и на сельских территориях Китая (2011–2020 гг.)

Источник: [2].

На самом деле, прибрежные города юго-восточного Китая отличаются хорошим экономическим развитием, благоприятной национальной политикой и более зрелой системой развития кадров, что делает их чрезвычайно привлекательными для талантливых людей. Однако на северо-западе Китая не в полной мере созданы условия для развития кадров, и поэтому этот регион является менее привлекательным. Из-за этого талантливая молодежь переезжает из отдаленных сельских районов в города с быстрым экономическим развитием. Пекин, Шанхай и провинция Гуандун (города Гуанчжоу, Шэньчжэнь и Чжухай) известны как более развитые города и регионы Китая. В этих районах (городах) зарплаты и льготы, предлагаемые компаниями, а также проживание намного привлекательнее, чем в других провинциях. В этой связи в эти мегаполисы приезжает много талантливых людей, и крупные компании размещают свои офисы в агломерациях для привлечения высококвалифицированных работников. Например, Tencent (аналогичный VK в России), Huawei, ZTE и другие технологические компании имеют свои штаб-квартиры в Шэньчжэне. Эти компании борются за кадры высокой квалификации и продолжают повышать денежное вознаграждение своим сотрудникам, чтобы привлечь лучших кандидатов [16] (Shelepova, Ganina, 2019). Благодаря такой конкуренции на рынке труда в крупных городах цена привлечения талантов растет. И наоборот, в некоторых западных регионах, где заработная плата и льготы на низком уровне, развитие происходит не так интенсивно, а значит, условия труда и заработная плата значительно ниже высокоразвитых регионов и городов. «Эффект Матфея» в отношении талантов привел к тому, что конкуренция за таланты в развитых регионах становится все более жесткой, в то время как в отдаленных районах становится все труднее привлекать таланты, и происходит серьезная утечка мозгов.

В-третьих, конкуренция за таланты между компаниями приводит к росту заработной платы. В таблице 2 показана средняя заработная плата городских работников в Китае и средняя заработная плата работников в Шэньчжэне с 2011 по 2020 год [3].

Таблица 2

Средняя заработная плата в год по стране и в городе Шэньчжэнь (в юанях)

Год
В юанях
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Средняя зарплата работающих в городах и поселках КНР
41799
46769
51483
56360
62029
67569
74318
82413
90501
97379
Средняя зарплата работающих в городе Шэньчжэнь
55142
59010
77721
73492
81034
89757
100173
111709
127757
139436
Источник: [3].

Рисунок 3. Средняя заработная плата работающих в год по стране и в городе Шэньчжэнь (2011–2020 гг.)

Источник: [3].

На рисунке 3 показана средняя зарплата работающих в городе и по всей стране. Ее уровень продолжает расти с течением времени, особенно в городе Шэньчжэнь, где преобладают высокотехнологичные отрасли. Средняя зарплата в этом мегаполисе за 10 лет выросла почти в три раза. Чем быстрее развивается город, тем выше уровень заработной платы. Базой для развития города служит привлечение талантов крупными компаниями.

Несомненно, с одной стороны, в связи с растущим спросом на таланты компании повышают заработную плату для привлечения талантов, что увеличивает их расходы на человеческие ресурсы; с другой стороны, поддержание кадрового резерва, набор и обучение талантов высокого уровня и т.д. также требуют времени и ресурсов от компании [10] (Litvinyuk, 2020).

Крупным предприятиям следует взвешенно подходить к распределению человеческих ресурсов в процессе формирования кадрового резерва. Важно планировать количество и квалификацию талантливых кадров, необходимых в будущем, чтобы избежать дисбаланса, который может привести к излишней трате финансовых ресурсов. Кроме того, руководство компаний должно качественно работать над удержанием талантов посредством профессионального обучения и стимулирования труда работников. Потеря высококвалифицированного персонала приведет к увеличению стоимости замещения человеческих ресурсов компании, а вместе с потерей талантов может произойти потеря клиентов, а также запатентованных технологий. Более того, потеря талантов может также повлиять на стабильность и лояльность обслуживающего персонала, увеличивая косвенные потери предприятия [13] (Ryabchikova, 2020). В этой связи удержание талантов является важной задачей для топ-менеджмента компаний.

Особенности управления талантами

Основываясь на мотивационных факторах формирования кадрового резерва, компаниям КНР следует учитывать следующие особенности управления талантами:

• Структурные изменения в промышленности зависят от развития технологических рынков. Развитие технологических рынков зависит от объединения и развития талантливых работников. При такой потребности в высококвалифицированных кадрах крайне важно управлять кадровым резервом. Есть только два источника формирования резерва талантов: один – «внутреннее профессиональное обучение», другой – «внешний рекрутинг».

Что касается методов внутреннего профессиональное обучения, то для формирования компетентного резерва талантов отделу управления персоналом и различным отделам, занимающимся формированием кадрового резерва, необходимо работать вместе, чтобы анализировать разрыв между текущим уровнем кандидатов на ключевые должности и требованиями будущих должностей. Методы обучения включают централизованное обучение, ротацию рабочих мест и наставничество (система прикрепления новых сотрудников к отдельным консультантам). Все эти методы помогают в определенной степени улучшить качественный состав кадрового резерва. Данные способы соответствуют «закону 721» обучения: 70% роста персонала основано на практической работе на реальных должностях, 20% – на наставничестве и оставшиеся 10% – на лекционном обучении. Сочетание методов внутреннего обучения помогает поддерживать развитие кадрового резерва для ключевых должностей [9] (Li Chun, Lu Lin, 2020).

Что касается методов внешнего найма, то с их помощью можно влить «свежую кровь» в компанию. Многие технологически развитые компании, такие как Huawei, Lenovo и Xiaomi, отдают предпочтение молодым выпускникам. Их руководство считает, что молодые выпускники университетов обладают большим потенциалом и гибкостью и могут привнести инновационный импульс в работу всей компании. Помимо выпускников университетов расширение сферы найма также является тенденцией, развивающейся в современном мире [8] (Krapchina, Mishina et al., 2020). Не так давно, например, компания Huawei пополнила свою команду двумя выпускниками российских университетов. Оба они ранее показали отличные результаты в различных соревнованиях по программированию. Привлечение иностранных талантов высокого уровня также является одним из способов формирования кадрового резерва.

• Неравномерное распределение талантов – увеличивается разрыв между резервом талантов в городских и сельских районах, а также между экономически развитыми и слаборазвитыми регионами. Решением этой проблемы является корректировка кадрового резерва в различных регионах с помощью национальной политики. Китайское правительство также осознает дисбаланс в экономическом развитии между регионами и поэтому ввело такие меры, как «Развитие Запада» и «Возрождение старой северо-восточной промышленной зоны». Например, по мере развития западного региона государство продолжает увеличивать свою поддержку западного региона, поддерживая инновационную деятельность компаний посредством налоговых льгот и субсидий на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Взяв в качестве выборочной совокупности зарегистрированные на бирже компании обрабатывающей промышленности в 12 провинциях, городах и автономных районах западного региона Китая в период с 2011 по 2014 год, были сделаны следующие выводы: 1) государственные субсидии положительно влияют на корпоративные инвестиции в инновации; 2) государственные предприятия и частные предприятия имеют разную чувствительность к государственным субсидиям, и соответственно, стимулирующий эффект государственных субсидий для частных предприятий сильнее, чем для государственных предприятий [6] (In Mentsze, Tszen Shaolun, 2017). Развитие инноваций на предприятиях зависит от качества научных исследований и высококвалифицированного персонала, а также от увеличения государственных субсидий, способствующих росту инвестиций предприятий в НИОКР. В своем исследовании Громова Е.А. констатирует, что повышение зарплаты ученым и специалистам является одним из самых эффективных способов удержания талантов [14] (Sang Bin, 2021). Высокая оплата труда оказывает стимулирующее воздействие на высококвалифицированный персонал.

• В ответ на увеличение стоимости содержания кадрового резерва и жесткой конкуренции за высококвалифицированные кадры компании могут управлять талантами следующими способами:

1. Необходимо создать научно обоснованную систему выхода из резерва. Кадровый резерв имеет поэтапный и временный характер, и неквалифицированные кадры должны быть своевременно удалены оттуда. В процессе построения системы выхода из резерва кадров цикл объединения талантов должен быть определен в соответствии с характеристиками должности, а методы оценки и условия выхода должны быть четко определены.

2. Инновационный механизм управления стимулами. Во-первых, необходимо усовершенствовать механизм оценки деятельности предприятия, уточнить цели и методы оценки, создать благоприятную конкурентную среду и увязать результаты оценки с заработной платой и повышением по службе. Во-вторых, создать эффективную систему распределения заработной платы, установить различные пропорции основной оплаты труда, оплаты по результатам работы, премий по итогам года, надбавок и льгот в соответствии с характером работы на разных должностях. В-третьих, интересы предприятия тесно связаны с личными интересами работников, и реализация их личных планов должна сочетаться с ценностями предприятия.

•Для создания кадрового резерва и предотвращения «утечки мозгов» [1] (Gromova, Chvankina, 2018) можно использовать следующие методы:

1. Эффективный контроль за деятельностью процедур управления рисками. В Китае в таких отраслях, как финансы и технологии, действуют правила «ограничения конкуренции», которые в определенной степени защищают компании от ухода важных сотрудников.

2. Многие компании также подписывают соглашения со своими сотрудниками, чтобы уточнить права и обязанности обеих сторон. Например, количество лет службы, необходимых для работы в компании после резервного периода, невозможность увольнения из компании в течение резервного периода и штраф за нарушение контракта и т.д., чтобы добиться эффективного контроля над талантами.

Заключение

В данной работе проведен анализ мотивационных факторов формирования кадрового резерва, а также процесса объединения талантов в компаниях КНР. Главным образом это: 1) нехватка талантливых кадров; 2) дефицит высококвалифицированных кадров; 3) проблемы «утечки мозгов»; 4) увеличение затрат на привлечение талантов; 5) рациональное распределение механизмов объединения талантов. Для решения проблем, возникающих в процессе резервирования талантов, правительство Китая и компании должны сформулировать политику для их решения. Правительство может проводить стимулирующую политику, такую как субсидирование талантов и субсидирование инновационных технологий. Компании также должны хорошо работать над профессиональным обучением и развитием, управлением системой оплаты и т.д., при этом рационально заниматься распределением талантов. В этой связи следует обратить внимание на использование идей PDCA, чтобы обеспечить выполнение плана производства, избежать отклонений в бюджете, а также обеспечить стабильность управления кадровым резервом предприятия.


Источники:

1. Громова Е.А., Чванкина А.М. Проблема «утечки мозгов» из российской энергетики // Энергия-2018: Тринадцатая международная научно-техническая конференция студентов, аспирантов и молодых ученых: Материалы конференции. В 6-ти томах. Иваново, 2018. – c. 71.
2. Данные из Государственного статистического управления Китая. Data.stats.gov.cn. [Электронный ресурс]. URL: https://data.stats.gov.cn/easyquery.htm?cn=C01 (дата обращения: 19.01.2022).
3. Данные средней заработной платы работников. Data.stats.gov.cn. [Электронный ресурс]. URL: https://data.stats.gov.cn/ks.htm?cn=C01 (дата обращения: 19.01.2022).
4. Жиленкова Е.П., Буданова М.В. Управление талантами как элемент развития интеллектуального капитала организации, функционирующей в условиях цифровой экономики и прогресса информационных технологий // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 2. – c. 201-212. – doi: 10.18334/lim.8.2.111918 .
5. Завьялова Н.Б., Киреева А.А. Автоматизация управления талантами в повышении эффективности компании // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 5. – c. 1413-1424. – doi: 10.18334/epp.10.5.110193 .
6. Ин Мэнцзе, Цзэн Шаолунь Влияние инновационной деятельности предприятий государственных субсидий на производство в западном регионе // Финансовые науки. – 2017. – № 12. – c. 121-129.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / Учебник. - М.: Инфра-М, 2017. – 446 c.
8. Крапчина Л.Н., Мишина Н.А. и др. Глобальный экономический кризис как вызов и новые возможности для китайской экономики // Экономические отношения. – 2020. – № 2. – c. 307-318. – doi: 10.18334/eo.10.2.100938 .
9. Ли Чунь, Лу Линь Исследование подготовки кадрового резерва предприятия и построения внутренней цепи поставок талантов // Журнал Хубэйского экономического университета. – 2020. – № 2(17). – c. 53.
10. Литвинюк А.А. Совершенствование кадрового потенциала в науке и высшем образовании путем привлечения молодых талантливых специалистов: проблемы и решения // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 4. – c. 629-642. – doi: 10.18334/lim.7.4.111263 .
11. Лютикова М.А., Нечушкина В.С. Использование систем управления талантами в управлении персоналом // Nauka-Rastudent.ru. – 2016. – № 10. – c. 21.
12. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 272 c.
13. Рябчикова Н.Н. Талант-менеджмент как необходимое направление развития человеческого капитала в агропромышленном кластере // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 3. – c. 459-472. – doi: 10.18334/lim.7.3.110673 .
14. Санг Бин Содействие интеграции науки и образования и интеграции промышленности и образования для выращивания высококлассных и дефицитных талантов // Шанхайское образование. – 2021. – № 12. – c. 46.
15. Симагина С.Г., Никулин Л.Ф. Общая дескриптивная модель управления талантами как акме // Вестник Московского университета МВД России. – 2013. – № 9. – c. 276-279.
16. Шелепова Н.В., Ганина Т.Н. Сравнительная характеристика налогообложения доходов физических лиц в Российской Федерации и Китайской Народной Республике // Экономические отношения. – 2019. – № 4. – c. 2501-2508. – doi: 10.18334/eo.9.4.41473 .
17. Cappelli P., Keller J.R. Talent Management: Conceptual Approaches and Practical Challenges // Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. – 2014. – № 1. – p. 305-331. – doi: 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091314.
18. Thunnissen M., Boselie P., Fruytier B. Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach // Human Resource Management Review. – 2013. – № 4. – p. 326-336. – doi: 10.1016/j.hrmr.2013.05.004.

Страница обновлена: 17.05.2022 в 13:55:01