Формирование системы управления как фактор повышения конкурентоспособности современной организации

ВВЕДЕНИЕ

В XXI веке управление как вид деятельности стало значительно более сложным, а конкурентное окружение подвержено существенным изменениям. Мир постепенно входит в эпоху шестого экономического уклада, информационно-технологические процессы продолжают развиваться более интенсивно. Слияния и поглощения, альянсы, партнерства, сети и другие организационно сложные бизнес-структуры меняют систему связей, отношений и правила конкурентной борьбы. Именно там, где менеджеры оперативно реагируют на изменения ситуации, и умело используют как внутренние, так и внешние по отношению к бизнес-структуре ресурсы, конкурентоспособность организации стремительно и эффективно развивается.

Указанные выше изменения, которые непосредственно влияют на бизнес, заставляют пересмотреть то, от чего зависит успех бизнеса – организация управления предприятием и его конкурентоспособность. От этого фактора зависит успешность фирмы на рынке. При неправильном руководстве даже самый лучший продукт может не понадобиться потребителю. Ситуация на рынке во многом зависит от состояния и результатов жесткой конкурентной борьбы. В рыночной экономике определяется необходимость формирования производственного потенциала и повышения конкурентоспособности организации [4, с. 22-24]. Поэтому изучение проблем формирования системы управления современной организации, с учётом фактора конкурентоспособности, приобретает все большую актуальность не только в России, но и за рубежом. Об этом свидетельствуют последние исследования учёных и практиков в этой области, среди которых следует выделить работы Асаула В.В. [1, с. 533-548], Дробот Е.В. [3, с. 27-40], Калязиной Е.Г. [4, с. 21-32], Кирбитовой С.В. [5, с. 235-262], Коротиной Н.М. [6, с. 6669], Тимофеева В.В. [9, с. 56-59], Цениной Е.В. [10, с. 349-362], Чернова И.В. [11, с. 146-149] и др.

Основной целью проведённого исследования является создание эффективной системы управления современной организацией в существующих экономических и правовых условиях с учётом фактора конкурентоспособности.

Научная новизна исследования и полученных результатов состоит в разработке научно-методических подходов и практических рекомендаций по формированию системы управления современной организации в условиях глобальной конкуренции и новых внешних вызовов.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Основная проблема современной экономики – возможность повышения конкурентоспособности компаний всех видов собственности, организационно-правовых форм ведения деятельности и оптимизация их функционирования. Категория «конкурентоспособность предприятия» является основой национальной конкурентоспособности по экономической составляющей. Под конкурентоспособностью следует понимать обобщающую комплексную характеристику деятельности организации, основанную на её способности вести производственную и финансовую деятельность более эффективно, чем у конкурентов, на основе максимально эффективного использования имеющихся в распоряжении ресурсов [6, с. 66 - 67].

Бизнес ежедневно осуществляет свою деятельность в условиях неопределенности. Попытка формализовать неопределенность заключается в выявлении тех угроз, которые могут помешать организациям достигнуть своих целей. Управление рисками в виде возникающих угроз начинается с планирования желаемых результатов работы и понимания того, ради чего готова пожертвовать организация. Обеспечение конкурентоспособности различных экономических объектов должно носить системный характер.

Единого механизма управления конкурентоспособностью не существует, необходимо учитывать специфику отрасли и предприятия, внутреннюю и внешнюю деловую среду, правовые условия и др. Однако способность идентифицировать угрозы, правильно прогнозировать исходы выбранных альтернатив, чётко оценивать риски и систематически ими управлять, напрямую влияет на усиление существующих конкурентных преимуществ организаций, появление новых и усиление текущих позиций на рынке.

Некоторые исследователи даже предлагают выделить конкурентные риски в отдельное понятие, включив тем самым вероятность потери организацией конкурентных позиций на рынке. Это подчеркивает важность аспекта риска в исследовании конкурентоспособности компании, но является избыточным, поскольку потеря конкурентного преимущества принимается при анализе стратегических и бизнес-рисков.

Система управления организации обязана показать необходимость управления конкурентоспособностью организации через формирование конкурентоспособности продукта (услуги, технологии), так как это даёт возможность противостоять на рынке изготовителям и поставщикам аналогичной продукции (конкурентам) как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной потребности потребителей, так и эффективности производственной, маркетинговой и финансовой деятельности.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер её взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом, а также взаимосвязь индивида с организацией. Немаловажное место в этом занимает организационная структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.

Важным условием правильного функционирования организации является рациональное построение ее структуры, при которой все отделы работают взаимосвязано и без перебоев. Для этого необходимо наладить четкое управление структурными подразделениями в зависимости от функций и задач, выполняемых организацией. Структурное подразделение – это часть организации, отвечающее за выполнение соответствующих производственных либо организационных задач сообразно с внутренним распорядком, с должностными инструкциями сотрудников [6, с. 68].

Законодательство не устанавливает порядок создания и организации работы структурных подразделений. Это осуществляется индивидуально для каждого предприятия. Чаще всего создают управления, департаменты, отделы, участки.

Управления формируются крупными холдингами для решения задач административного и управленческого характера. Главное при их создании – функциональный или отраслевой признак. Управлением распределяются задачи для нижестоящих подразделений.

Департаменты схожи с управлениями, исполняют те же функции, но структурно располагаются гораздо ниже.

Отделы занимаются реализацией определенного направления хозяйственной деятельности. Они также могут выступать как составная часть управления либо департамента.

Участки (цеха, секторы) являются нижними структурными звеньями организации и отвечают за непосредственное решение задач, которые были поставлены вышестоящими подразделениями.

Структурное подразделение не является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности. Оно не ставится на учёт государственными регистрирующими органами, не требует ведение финансового учёта и составления отчётности. Извещать о создании и упразднении структурных подразделений нужно в случае, если производится перемещение рабочих мест.

Работа структурной единицы основана на определенном положении, которое создается руководителем организации с учётом действующего законодательства. Документ может состоять из пяти разделов, включающих общие положения, количество и состав работников, выполняемые функции и задачи, цели и способы их достижения, порядок назначения руководителя. Чтобы обеспечить безостановочную плодотворную работу структурная единица должна соответствовать следующим требованиям:

- централизованное подчинение (отчетность нижестоящего сотрудника перед вышестоящим руководителем);

- гибкость (быстрая реакция на любые изменения организации как во внутренней, так и во внешней средах);

- чёткая специализация каждого отдела и его ответственность за определенную сферу деятельности.

Поиск решений по повышению конкурентоспособности организации необходимо начать с изучения функционирования структурных подразделений, которые выполняют главные управленческие функции: стратегическое и тактическое планирование, организация и управление, мотивация и координация, контроль и учёт.

Вне зависимости от сферы и вида деятельности организации к формированию функциональных направлений предъявляются определенные требования:

- чтобы сформулировать функции, необходимо одновременно определить задачи подразделения;

- функции в документации должны быть указаны по степени убывания от первостепенных к менее важным;

- разные структурные единицы не должны заниматься одной и той же деятельностью;

- если отдел связан с прочими структурными единицами, их функциональные действия требуют согласования;

- в любой из функций обязаны содержаться определенные временные либо числовые выражения для оценки качества работы;

- при формировании функций надо учитывать то, что они не могут пересекать границы полномочий руководителей.

Важно также методично и эффективно организовать взаимоотношения между различными звеньями организации. Особое внимание нужно уделять вопросам, которые связаны с руководящими функциями. Несмотря на наличие у руководителя структурного звена значительных управленческих полномочий, он обязан подчиняться вышестоящему руководителю.

Ответственность за решение задач по управлению структурным подразделением организации несёт руководитель. Он обязан уметь применять современные методы, способы и инструменты управления сотрудниками с учетом профессиональных стандартов, региональных и отраслевых норм. Важным навыком руководителя является способность планировать деятельность структурной единицы и сотрудников, организовывать работу, осуществлять контроль выполнения поручений и задач, разрабатывать организационно-распорядительные документы, которые стимулируют и мотивируют работников.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти общий язык с подчиненными и организовать их работу. На методы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивация и поставленные задачи. Руководитель вправе решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений прямо пропорциональна управленческим способностям руководителя.

Возможность делегирования полномочий руководителем работникам зависит от сферы деятельности структурной единицы, от границ ответственности руководства. При этом, необходимо строгое следование отчётной и контрольной системе. За итоги работы несёт ответственность непосредственно руководитель. Промежуточный контроль производится на конкретном этапе реализации задачи. Завершающий контроль проводится после завершении работы. Выполняется сравнение полученных итогов с плановыми показателями. Такой контроль предотвращает повторное появление ошибок, даёт возможность сопоставить насколько реальны были планы и рассчитать экономическую эффективность деятельности.

Чтобы правильно управлять подразделением, его руководитель должен научиться принимать правильные управленческие решения, знать методики и инструменты деловой оценки и развития персонала, а также чётко координировать все этапы деятельности управления, департамента или отдела.

Важнейшим условием обеспечения повышения конкурентоспособности является применение методов управления структурными подразделениями организации (табл. 1). В контексте исследуемого вопроса под методом понимается технология, направленная на исполнение управленческих функций и влияние на сотрудников с целью стимулирования их активности.

Таблица 1. – Методы управления структурными подразделениями в контексте обеспечения конкурентоспособности организации

Принятие верного управленческого решения в условиях неопределенности – важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации, её успешной адаптации к изменениям внешней среды. Реализация управленческого решения – это функция руководителя любого уровня. В его подготовке участвуют сотрудники структурных подразделений.

Обобщая всю информацию о структурных подразделениях, наличии руководителя, принятия управленческих решений, складывается понятие эффективность управления организации, которая способствует повышению конкурентоспособности организации.

Эффективность системы управления – это сложное и многообразное понятие, смысл которого состоит в том, что весь процесс управления, от постановки цели до конечного результата деятельности, должен осуществляться с наименьшими затратами или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы необходимо трансформировать в товары, работы и услуги.

Труд работников управления является частью совокупного труда всех работников, участвующих в создании материальных благ. Но этот труд воплощается в продукте не прямо, а путем выполнения управленческих функций по отношению к работникам, занятым на производстве или в коммерческих операциях. Затраты в управлении являются необходимыми затратами производства и реализации товаров, частью их стоимости, а труд работников управления оплачивается из стоимости, в создании и реализации которой они участвуют.

Эффективность управления – это соотношение его полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. По сути, это результативность управленческой деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного периода, иногда нескольких лет. Эффективность управления направлена на то, чтобы предвидеть возможные варианты поведения управляемой системы в будущем, чтобы максимизировать положительные результаты и предотвратить отрицательные последствия [9, с. 56 - 59].

Экономическая теория выделяет два вида эффективности:

- экономическая эффективность, которая определяется как отношение полученного результата к понесенным затратам;

- социальная эффективность, которая отражает насколько был удовлетворен спрос целевой группы (покупателей, заказчиков, потребителей) на предлагаемые товары и услуги.

Эффективность управления можно оценивать с двух сторон: внешней, чтобы определить, как организация реагируют на требования и ограничения, сформированные во внешней среде; внутренней, которая демонстрирует влияние определенных потребностей на динамику собственных целей организации. Практика управления требует сравнения результатов деятельности, наблюдаемой в других организациях или в той же организации, но в другое время. Это позволяет выявить динамику снижения или повышения эффективности, принять решения о развитии собственной управленческой или основной деятельности организации. В таком случае применяются показатели и критерии эффективности управления.

Повышение эффективности управления – один из основополагающих принципов управления, которым следует руководствоваться в производственной, экономической и социальной деятельности всех органов и уровней управления. Его объективность вытекает из закономерности всестороннего повышения эффективности общественного производства.

При конкретизации требований повышения эффективности управления на том или ином уровне необходимо следить за их соответствием целям, запланированным задачам и результатам. Только соблюдение такого условия даст возможность оценить результат управленческой деятельности на определенном уровне управления.

Для каждой организации на том или ином этапе можно определить стратегию и найти ключевые факторы, повышающие эффективность управления, а значит конкурентоспособность организации. Эти факторы представляют собой управленческие механизмы, которые используют внешние условия среды для усиления системы и стремящиеся к максимизации внутренней эффективности. Речь идет не только о получении положительного финансового результата, но и о социальных целях – от бережного отношения к сотрудникам до заботы об окружающей среде. Деятельность социально-экономических преобразований в организациях связана и с максимизацией своей стоимости, и с положительными внешними эффектами, способствующими повышению эффективности управления [9, с. 56 - 59].

Организация системы управления признается эффективной, когда создаются оптимальные условия, в которых коллектив предприятия сможет достичь поставленных целей с максимальной эффективностью в кратчайшие сроки и с низкими затратами всех видов ресурсов.

Конкуренция является движущей силой развития, формируя экономические интересы предпринимателей в направлении нужд и запросов потребителей. В России становление конкуренции и конкурентных условий происходило не эволюционным, а реформационным путем на основе создания институциональных условий в 90-е годы ХХ века. Процессы реформирования и становления новых форм хозяйствования сопровождались кризисами экономической и политической нестабильности, что повлияло на условия и формы конкурентных отношений. Реалии экономической действительности, характеризующиеся глобализацией бизнеса, обострением конкуренции на внешних и внутренних рынках, проблемами интеграции России в мировое экономическое пространство, делают актуальными вопросы, связанные с выбором путей экономического развития и государственной политикой в сфере конкуренции.

Важным фактором экономической безопасности, выживания и развития предприятия является обеспечение его конкурентоспособности. Критерий конкурентоспособности на макроуровне является индикатором развития страны, её вхождения в мировое хозяйство как равноправного в экономическом отношении партнера; на мезоуровне – индикатором устойчивости и финансового благополучия конкретного предприятия.

Часто при исследовании конкурентоспособности ставится задача её повышения и недостаточно рассматривается вопрос её обеспечения. Между тем, если уровень конкурентоспособности предприятия является изначально низким и его повышают до некоторого уровня, – данная мера может оказаться недостаточной. Поэтому постановка задачи как обеспечение конкурентоспособности является более точной и правильной.

Решение этой задачи без покупателя как главного «лица» в деятельности любой организации невозможно. В условиях активного развития информационно-коммуникационных технологий, использования интернет-вещей, когнитивных и облачных технологий, необходимо реализовывать возможность цифровизации в направлении формирования и поддержания эффективных коммуникаций с покупателями и их обслуживания [1, с. 553 - 534].

Понятие конкурентоспособности предприятия является объектом изучения на протяжении многих лет и не вызывает у теоретиков и практиков разногласий. Её определяют как комплексную характеристику субъекта хозяйствования, отражающую его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли, его превосходство над конкурентами по финансово-экономическим, маркетинговым, кадровым и иным показателям. Конкурентное преимущество одного предприятия над другим может быть оценено в том случае, когда оба предприятия удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка.

Совершенствование управления конкурентоспособностью организации происходит с помощью следующих инструментов (табл. 2).

Таблица 2. – Способы повышения конкурентоспособности организации

Анализ и качественное применение способов, представленных в табл. 2, позволяет организации любой сферы бизнеса существенно увеличить показатель конкурентоспособности.

Особый интерес вызывает такой способ повышения конкурентоспособности как бенчмаркинг. Это искусство находить или определять, что конкуренты делают лучше всего, а затем изучать, улучшать и применять методы работы других. Это систематическое и непрерывное исследование и изучение лучших практик конкурентов и игроков в смежных отраслях, постоянное сравнение желаемых результатов и изменений бизнеса с разработанной эталонной моделью [9, с. 56 - 59].

Необходимо рассмотреть классификацию современного бенчмаркинга (табл. 3).

Таблица 3. – Виды современного бенчмаркинга организации и его характеристики

Осуществление инструментов бенчмаркинга возможно при реализации определенных требований, среди которых выделяют: анализ и изучение рынка, выявление лидера, доступ к лучшим методам организации, анализ и внедрение. Исходя из информации, представленной по результатам исследований инструментов бенчмаркинга, оценивается разрыв в показателях между рассматриваемой организацией и показателей успешного конкурента.

Таким образом, на понятие конкурентоспособности организации, которое является многогранным понятием, влияет не только качественные и ценовые параметры продукции, но и уровень менеджмента, сложившейся системы управления, инвестиционной и инновационной деятельности. Особое внимание организации необходимо уделить понятию бенчмаркинг, которое поможет не отставать от конкурентов и идти в ногу со временем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность современной организации во многом зависит от созданной и внедренной системы управления, включающей организационную структуру управления, учитывающую масштабы бизнеса, виды экономической деятельности, специфики отрасли. Современные тенденции трансформации структуры экономики и высокий уровень конкуренции требуют от государства создания необходимых правовых условий хозяйствования, а от бизнеса – применения необходимых инструментов и методов управления. Бизнесу (собственникам и менеджменту) необходимо следить за изменением запросов и потребностей целевой аудитории, а также действиями конкурентов для эффективного функционирования организации. Стремительное развитие цифровой экономики и информационно-телекоммуникационных технологий также накладывают свой отпечаток на формировании системы управления организацией. Представленные авторами в данном исследовании направления повышения конкурентоспособности организации напрямую связаны с эффективностью системы управления.

Степень конкурентоспособности современной организации будет значительной, в случае если субъекты экономики в процессе построения системы управления будут слышать и слушать все заинтересованные стороны и учитывать не только свои интересы, но и интересы окружающих, что не маловажно. В связи с этим, стоит вспомнить высказывание Генри Форда, который отмечал следующее: «если и есть какой-либо секрет моего успеха, то он заключается в умении понять взгляды другого человека, и научиться смотреть на вещи как с его, так и со своей точек зрения» [7, c. 50].