Формализованное процессное управление проектной деятельностью предприятия – проблемы при применении в условиях рыночной турбулентности и возможности развития

Введение. Проекты и портфели проектов как инструменты осуществления стратегически значимых изменений в нестабильной рыночной среде

Осуществление принятой на предприятии стратегии и достижение стратегических целей требуют выполнения проектов, программ и портфелей проектов [2, 6, 12, 24] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Archibald, 2004 Illarionov, Klimenko, 2013; Soolyatte, 2012). Ввиду этого стратегия и стратегические цели (стратегические планы) должны определять выдвижение новых проектных идей, а также формирование портфеля проектов и управление им [24, 26] (Soolyatte, 2012; Chernov, 2007).

Значимость проектного управления осуществляемыми на предприятии изменениями возрастает в условиях высокой динамики и сложности (турбулентности) рыночной среды [19] (Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014). При этом турбулентность понимается как возрастание количества и разнообразия ключевых влияющих факторов, взаимовлияний факторов («системный эффект» среды), а также частоты и значимости их изменений [5] (Aronov, Blekhtsin, Petrov, 2017).

В целом управление проектами и портфелями проектов рассматривается как способ достижения стратегических целей [15, 19, 26] (Kozlov, 2011; Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014; Chernov, 2007) и поддержания гибкости в изменяющихся (нестабильных и неопределенных) условиях и в развивающихся системах [19, 25] (Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014; Terner, 2007). И поэтому система управления проектной деятельностью предприятия (а также базовая для нее корпоративная методология управления проектами) должна обеспечивать нацеленность выполняемых проектов на решение стратегических задач и поддерживать способность предприятия к быстрым изменениям направлений разработок и к развитию новых (творческих) проектных идей [17] (Koul, Skotcher, 2019).

Профессиональными организациями и группами специалистов международного и национального уровня разработано значительное количество стандартов, регламентирующих различные аспекты проектной деятельности организаций. Распространенным подходом к выстраиванию и совершенствованию корпоративной методологии управления проектной деятельностью на российских предприятиях является опора на признанные международные и национальные стандарты управления проектами, программами, портфелями проектов и моделей зрелости. Наиболее часто российскими компаниями используется американский стандарт Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) Института управления проектами (Project Management Institute (PMI)) [4] (Anshin, Ilyina, 2010). При этом отмечается целесообразность опоры на более широкую палитру стандартов, моделей и подходов, что должно содействовать обеспечению больших системности, структурированности и полноты корпоративной методологии [4] (Anshin, Ilyina, 2010).

В связи с повышением турбулентности рыночной среды становится актуальной задача проведения анализа базовых принципов наиболее используемых международных и национальных стандартов управления проектной деятельностью с целью выявления степени их соответствия возрастающим сложности, динамике и неопределенности современных рынков. В соответствии со сформулированной задачей в статье анализируются базовые положения распространенных международных и национальных стандартов управления проектами, программами и портфелями проектов, а также моделей зрелости управления проектной деятельностью с точки зрения их соответствия усиливающейся рыночной турбулентности. Также рассматриваются направления дальнейшего совершенствования методологии управления проектной деятельностью предприятия с позиций повышения ее применимости в турбулентных рыночных условиях.

Характеристика стандартов управления проектами

Стандарт Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBOK Guide PMI (США). Стандарт описывает управление проектами на основе модели жизненного цикла (фаз) проекта с выделением объединенных в группы взаимосвязанных процессов с их «входами» и «выходами» – реализуется формализованный процессный подход [2, 19, 22, 24] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014; Romanova, 2014; Soolyatte, 2012). Проекты рассматриваются изолированно [2, 4] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Anshin, Ilyina, 2010). Поиск новых проектных идей выполняется за рамками формализованных процессов управления [2, 7] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Vasenev, 2021). Доминирование стремления к формальному выполнению предписанных корпоративной методологией процессов (на базе стандарта) в турбулентных условиях может ограничивать творческий поиск решений и усложнять (замедлять) оперативное внесение изменений. Отсутствие координации целей, учета взаимосвязей реализуемых проектов, а также стратегически ориентированного распределения ресурсов затрудняет интегрированную операционализацию стратегии (как целостной интеллектуальной конструкции). Результат (применительно к условиям турбулентности) – замедленная недостаточно творческая и слабо ориентированная на стратегию адаптивность управления проектной деятельностью и в целом всей системы управления предприятием.

Стандарт Проекты в управляемой окружающей среде PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) Государственного департамента коммерции Великобритании (The Office of Government Commerce (OGC)). Стандарт реализует формализованный детально определенный процессный подход, позиционируемый как легко адаптируемое и масштабируемое средство для управления любыми типами проектов, и предусматривает [4, 24] (Anshin, Ilyina, 2010; Soolyatte, 2012): обоснование проекта с точки зрения бизнеса (в отличие от PMBOK PMI поручение на выполнение проекта формируется на стратегическом уровне управления [25] (Terner, 2007)); продуктово-ориентированное планирование; разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии; определение процессов с указанием ключевых «входов» и «выходов», специфических целей, предпринимаемых действий, а также с выделением подпроцессов; управление и регламентацию контроля изменений [17] (Koul, Skotcher, 2019). PRINCE2 разделяет непосредственное управление проектом (реализуется менеджером проекта) и руководство (осуществляют члены проектных комитетов, правления и спонсоры) [24] (Soolyatte, 2012), что может ограничивать видение (и мышление) менеджера проекта нестратегическими задачами и снижать его готовность к быстрой стратегически ориентированной импровизации в условиях турбулентности. Детальная регламентация может способствовать формальному (качественному) выполнению процессов, но одновременно ограничивать стимулы и возможности творческого поиска решений. Формализация процессов внесения изменений в условиях высокой динамики может усложнять (замедлять) оперативную адаптацию к движениям рынка.

Руководство по проектному менеджменту ISO 21500:2012 (Guidance on project management) Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization (ISO)). Стандарт опирается на процессную методологию PMBOK PMI, но иначе раскрывает некоторые процессы, добавляет унификацию ISO и упрощает часто избыточные на практике элементы [16] (Kostylev, 2014). Проекты реализуют возможности, выявляемые при осуществлении стратегии [8]. ISO 21500 разделяет внешнее управление проектом (спонсор определяет, что делает проект) и исполнительное управление (менеджер определяет, как проект это реализует) [16] (Kostylev, 2014), что может снижать вовлеченность менеджера проекта в стратегические аспекты выполнения проекта и его готовность к стратегически ориентированной импровизации в условиях неопределенности. В целом ISO 21500 поддерживает тенденцию дальнейшей стандартизации проектного управления [16] (Kostylev, 2014), что ограничивает его применимость в турбулентных рыночных условиях.

Опора при построении корпоративной методологии только на стандарты управления проектами не обеспечивает необходимой (целевой в условиях высокой динамики и неопределенности рынков) оперативной творческой стратегически ориентированной адаптивности управления проектной деятельностью:

· проектные идеи слабо связаны со стратегией и выдвигаются и формулируются за пределами формализованных процессов управления (PMBOK PMI, ISO 21500);

· проекты рассматриваются изолированно друг от друга (отсутствует учет синергетических эффектов для достигаемых целей и интеграционных для стратегически ориентированного использования ресурсов);

· доминирование стремления к формальному исполнению предписанных корпоративной методологией процессов может затруднять оперативное внесение изменений и стратегически ориентированное и творческое решение проблем;

· некоторые стандарты процедурно ограничивают видение (и соответственно, мышление) менеджера проекта нестратегическими аспектами выполнения проекта, что снижает его готовность к стратегически ориентированной творческой импровизации.

Характеристика стандартов управления программами проектов

Стандарт управления программой (The Standard for Programm Management PMI) (США). Стандарт базируется на процессном подходе, управление программой связано со стратегией и с портфелем проектов, предусматривается выделение жизненного цикла программы и процессов управления программой [2–4, 19] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Anshin, Demkin, Nikonov, Tsarkov, 2007; Anshin, Ilyina, 2010; Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014). Управление взаимосвязанными проектами программы акцентируется на получении эффекта за счет централизованного (в рамках программы) управления ресурсами с учетом имеющихся зависимостей, ограничений и рисков [24] (Soolyatte, 2012). Формализованный процессный подход стандарта не в полной мере обеспечивает адекватное турбулентности адаптивное управление проектами программы.

Стандарт Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях (The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M)) Ассоциации управления проектами Японии (Project Management Association of Japan (PMAJ)). Стандарт рассматривает проекты и программы в качестве основополагающих элементов стратегического управления [19] (Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014). P2M транслирует отличную от традиционной процессной парадигмы системную философию управления проектами, включающую [2, 4, 18, 23] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Anshin, Ilyina, 2010; Loktionov, Maslovskiy, 2018; Soolyatte, 2017): сквозной процесс управления реализацией стратегии (проекты увязываются с миссией); фокусирование на создании проектом интегративной ценности для заинтересованных сторон (новые активы, знания, права); ориентацию на инновации (главная ценность проекта) и поиск нестандартных решений сложных проблем; гибкую адаптацию к изменениям внешней среды; разработку жизненного цикла программы. Стандарт предусматривает не формальное выполнение технологических операций, а гибкую реализацию стратегии с помощью взаимосвязанных проектов с концентрацией на создании интегративной ценности через инновации.

Характеристика стандартов управления портфелями проектов

Стандарт управления портфелем проектов (The Standard for Portfolio Management PMI) (США). Стандарт базируется на процессной модели управления портфелем проектов и определяет организационный контекст управления портфелем, основных участников, зоны ответственности и полномочия, жизненный цикл портфеля, типовые процессы и результаты [2–4, 12, 19] [2–4, 19] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Anshin, Demkin, Nikonov, Tsarkov, 2007; Anshin, Ilyina, 2010; Illarionov, Klimenko, 2013; Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014). Формирование портфеля и периодическое выравнивание компонентов опираются на стратегические цели и приоритеты [3, 4, 19, 20] (Anshin, Demkin, Nikonov, Tsarkov, 2007; Anshin, Ilyina, 2010; Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014; Pavlov, 2013). Приоритетность компонентов определяется их интегральной оценкой по всем значимым для предприятия характеристикам [12, 20] (Illarionov, Klimenko, 2013; Pavlov, 2013). Однако многие предлагаемые (в литературе) характеристики не являются стратегически значимыми, а стратегически значимые параметры не выделяются и не доминируют. Идентификация компонентов для включения в портфель понимается как сбор предложений и заявок заинтересованных лиц и подразделений («снизу» и за рамками формальных процессов управления) [2, 7] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Vasenev, 2021) – генерация новых проектных идей не носит целевого стратегически ориентированного характера. Вновь появляющиеся компоненты помещаются в лист ожидания и рассматриваются в рамках очередного цикла (такая задержка в условиях турбулентности снижает адаптационную способность предприятия) [20] (Pavlov, 2013). Для управления ресурсами разрабатывается расписание распределения ресурсов между компонентами портфеля с учетом их приоритетности, при возникновении ограничения по ресурсам могут оптимизироваться спрос и предложение ресурсов и изменяться приоритеты проектов [20] (Pavlov, 2013), что может изменить (нарушить) обусловленную стратегией последовательность выполнения проектов. Использование стандарта предполагает высокую степень формализации управления предприятием и проектной деятельностью [4, 20] (Anshin, Ilyina, 2010; Pavlov, 2013), что может снижать применимость положений стандарта в условиях турбулентности.

Стандарт Базовые знания по управлению проектами, программами и проектно-ориентированными организациями (PM Baseline Knowledge Elements for Project and Programme Management and for the Management of Project-oriented Organizations) Австрийской ассоциации управления проектами (Project Management Austria). Стандарт представляет модель управления проектами, программами и портфелями, определяет понятия проектно-ориентированной компании и предусматривает [4] (Anshin, Ilyina, 2010): управление на основе проектов как стратегию, различные типы проектов развития в составе портфелей, специальные структуры для интеграции. Модель возможно рассматривать как специфическую парадигму управления проектно-ориентированной компанией, которая использует процессы [4] (Anshin, Ilyina, 2010): проектный менеджмент, программный менеджмент, оценку проектов и программ, портфельный менеджмент, управление сетями проектов (установление взаимосвязей и синергии между отдельными проектами).

Характеристика стандартов моделей зрелости

Стандарт Модель зрелости организационного управления проектами (The Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI) (США). Применение лучших практик и развитие специфических компетенций в управлении проектами, программами и портфелями рассматривается как предпосылка результативности управления проектами и реализации стратегии [4, 24] (Anshin, Ilyina, 2010; (Soolyatte, 2012). Стандарт описывает набор лучших практик и предлагает многомерный подход к оценке зрелости организации в области управления проектами, а также цикл действий для повышения уровня зрелости [4, 12, 24] (Anshin, Ilyina, 2010; Illarionov, Klimenko, 2013; Soolyatte, 2012). Однако поскольку под зрелостью понимается степень проникновения в управление проектами, программами и портфелями методов, средств и процессов классического формализованного процессного управления [2, 4] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Anshin, Ilyina, 2010), то стандарт не обеспечивает построения и совершенствования корпоративной методологии проектной деятельности, в полной мере обеспечивающей необходимые в условиях турбулентности динамическую стратегически ориентированную адаптивность и творческий подход при поиске решений.

Стандарт Модель зрелости PRINCE2 Maturity Model (P2MM) Государственного департамента коммерции Великобритании (The Office of Government Commerce (OGC)). Стандарт служит для оценки уровня внедрения формализованного процессного стандарта PRINCE2 [24] (Soolyatte, 2012).

Таким образом, наиболее распространенные стандарты базируются на формализованном процессном подходе, который предполагает значительную степень регламентации процессов управления проектами, программами и портфелями и который имеет при построении корпоративной методологии управления проектами как преимущества (в условиях относительно стабильной и предсказуемой рыночной среды), так и недостатки (особенно применительно к условиям турбулентных рынков).

Преимущества формализованного процессного управления проектной деятельностью

Современное формализованное систематическое (процессное) управление проектами и процедуры планирования выступают альтернативой неформальной координации операций проекта функциональными руководителями и в целом рассматриваются в качестве инструментов, повышающих вероятность своевременного достижения целей проектов и обеспеченность их необходимыми ресурсами – формализация как защита от «перегрузки» системы управлениями проектами [6] (Archibald, 2004). Систематическое определение проекта (в ходе формализованного планирования) с использованием иерархической структуры работ позволяет выявлять стандартизованные модули (повторяющиеся в разных проектах процессы), которые могут (при необходимой адаптации и интеграции в план актуального проекта) повторно использоваться и упрощать и ускорять выполнение разных проектов [6] (Archibald, 2004).

Традиционный процессный подход и тщательное планирование проектов предпочтительны при наличии определенного понимания целей и содержания работ проекта (что более характерно для стабильных и предсказуемых рыночных условий) [1, 9] (Abdomerovich, 2017; DeKarlo, 2005). При этом структурирование проекта на фазы, план проекта, формализованная обратная связь и аналитические процедуры обеспечивают оптимизацию и регулируемый процесс внесения изменений (минимизацию отклонений относительно утвержденного плана) с целью повышения эффективности [1, 9] (Abdomerovich, 2017; DeKarlo, 2005). Выполнение проекта в полном соответствии с первоначальным планом гарантировать невозможно, однако структурирование проекта на фазы и планирование обеспечивают целенаправленность, управляемость и контролируемость выполнения операций проекта, а также возможность прогнозирования выполнения операций и всего проекта в целом [1] (Abdomerovich, 2017). Декомпозиция содержания проекта на фазы жизненного цикла и операции оказывается технологическим подходом к управлению проектной динамикой [1] (Abdomerovich, 2017).

Таким образом, классический формализованный процессный подход к управлению проектами и портфелями проектов (как основа корпоративной методологии управления проектной деятельностью предприятия) эффективен в условиях относительно стабильных и предсказуемых рынков – когда цель и содержание работ проекта могут быть надежно определены и детально спланированы. В стабильных и предсказуемых условиях процессный подход обеспечивает надежную методологическую базу для целенаправленного управляемого и эффективного достижения целей проектов.

Критика формализованного процессного управления проектной деятельностью применительно к динамичным и неопределенным рыночным условиям

С усилением сложности, динамичности и неопределенности рыночных условий эффективность применения классической (процессной) парадигмы проектного управления, базирующейся на иерархической декомпозиции производственных процессов и минимизации стоимости операций, начала подвергаться сомнению [9, 10, 17, 21] (DeKarlo, 2005; Dulzon, 2014; Koul, Skotcher, 2019; Petrov, 2017).

Традиционное управление проектами основано на детерминизме и редукционизме – парадигме, согласно которой картина мира может быть структурирована на отдельные компоненты с предсказуемыми причинно-следственными связями [9] (DeKarlo, 2005). Механистическая парадигма традиционного управления проектами, базирующаяся на аналитическом (логическом и линейном) мышлении, породила уверенность в том, что проекты могут планироваться с высокой степенью уверенности [9] (DeKarlo, 2005). Это в значительной степени справедливо для проектов, реализуемых в стабильных и предсказуемых условиях. Однако в динамичных и неопределенных рыночных условиях хорошо структурированные и стандартизованные подходы классического проектного менеджмента перестают обеспечивать надежное методологическое основание для управления проектами [10, 21, 23] (Dulzon, 2014; Petrov, 2017; Soolyatte, 2017).

В неопределенных и динамично изменяющихся условиях (при недостатке требуемых для понимания будущего проекта данных) разработка и реализация плана проекта (с использованием процессной методологии) становятся менее эффективными и могут даже потерять смысл [1] (Abdomerovich, 2017). Создание завершенного актуального плана проекта (особенно сложного с высоким уровнем неопределенности) может оказаться невозможным [10, 21] (Dulzon, 2014; Petrov, 2017). А это ведет к неизбежным перерывам (для уточнения и доработки плана) и нестабильности процесса выполнения проекта [10] (Dulzon, 2014). И в таких случаях (творческая) «приспособляемость» может оказаться «важнее предсказуемости», что требует применения более адаптивных подходов к планированию и управлению проектом [9, 21] (DeKarlo, 2005; Petrov, 2017).

Среди проблем формализованного процессного подхода к управлению проектами исследователи отмечают высокую стоимость документированной работы [13] (Kertsner, 2003) и внедрения управления проектами в целом [19] (Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014), предположение об исходной определенности целевого результата и о возможности надежного детального планирования действий по его достижению [9] (DeKarlo, 2005), стремление к минимизации изменений и к жесткому контролю [9] (DeKarlo, 2005), недостаточные гибкость и оперативность по отношению к динамичным изменениям [9] (DeKarlo, 2005), бюрократизм и доминирование стремления к формальному осуществлению запланированных процессов [9, 17] (DeKarlo, 2005; Koul, Skotcher, 2019), что может ограничить творчество менеджеров и в результате обусловливает неэффективность, особенно в сложных проектах с высоким уровнем неопределенности, реализуемых в динамичных рыночных условиях.

Недостаточная стратегическая сориентированность формализованного процессного подхода к управлению проектной деятельностью

Применение формализованного процессного подхода к управлению проектной деятельностью в турбулентных рыночных условиях не обеспечивает необходимую стратегически ориентированную адаптационную способность всей системы управления предприятием.

Традиционный (для практики) процесс сбора проектных инициатив и заявок «снизу» [11, 25] (Zuev, 2014; Terner, 2007) фактически означает реализацию неуправляемого ненаправленного (вне принятой стратегии) поиска (в рамках решения текущих проблем) и низкую вероятность появления новых качественных прорывных проектных идей – изначально задается слабая связь проектов с принятой стратегией уже на этапе генерации проектных идей. Дальнейшему размыванию стратегической ориентации проектной деятельности содействует интегральная оценка и приоритизация проектов по критериям преимущественно нестратегического характера (см. портфельный стандарт PMI). С возможностью дальнейшего смещения приоритетов реализации проектов в зависимости от доступности ресурсов – вне зависимости от приоритетов проектов в соответствии с принятой стратегией (см. портфельный стандарт PMI). В результате построение корпоративной методологии управления проектной деятельностью в соответствии с формализованным процессным подходом стандартов фактически ведет к реализации слабо управляемого высшим менеджментом ненаправленного (применительно к принятой стратегии) инерционного (медленная бюрократизированная реакция на изменения) и посредственного (в смысле степени креативности выдвигаемых и реализуемых проектных идей) «стратегического дрейфа» предприятия. Что в условиях динамичных и неопределенных рынков может означать неэффективные операционализацию и дальнейшее развитие стратегии и привести к быстрой потере стратегических позиций предприятия.

Таким образом, допускается сделать вывод о недостаточной эффективности применения формализованного процессного подхода наиболее распространенных стандартов в условиях рыночной турбулентности: с одной стороны, проекты рассматриваются в качестве инструментов осуществления стратегически значимых изменений в условиях особой динамики и сложности (что признается многими исследователями), а с другой, именно механистичность и инерционность формализованной процессной методологии стандартов в значительной степени препятствуют скорости, гибкости, стратегической ориентации и творческому характеру принимаемых в ходе управления проектами и портфелями проектов решений. В результате актуальной становится задача дальнейшего развития (или адаптации) методологии управления проектной деятельностью предприятия применительно к условиям современных турбулентных рынков.

Развитие адекватных рыночной турбулентности подходов к управлению проектной деятельностью

Анализируя классический проектный менеджмент в связи с повышением динамики, сложности и неопределенности рыночной среды, некоторые исследователи отмечают несовершенство его методологической базы, а также потребность в развитии теории, адекватной усложняющимся рыночным условиям [10, 21] (Dulzon, 2014; Petrov, 2017).

Стремление преодолеть ограничения классического процессного подхода к управлению проектами в турбулентных условиях привело к повышению внимания к рискам, к работе с заинтересованными сторонами проекта, к развитию программного и портфельного управления и к созданию офисов управления проектами [23] (Soolyatte, 2017). Однако полное решение возникших проблем, по всей видимости, невозможно в контексте действующей парадигмы управления проектами [18, 23] (Loktionov, Maslovskiy, 2018; Soolyatte, 2017).

И коренная модернизация проектного менеджмента может быть связана со смещением внимания с «управления сложностью проекта на управление в условиях сложности» – выход усматривается не в дальнейшем упорядочении и детализации процессов управления и не в исключении случайностей, а в стремлении научиться эффективно достигать целевых результатов в условиях усиливающейся неопределенности [10] (Dulzon, 2014).

В литературе рассматриваются различные возможные направления развития методологии управления проектной деятельностью.

Управление проектами в рамках стратегии. В [14] (Kozlov, 2009) отмечается возникновение тенденции перехода от жесткого регламентированного управления проектами к управлению в рамках стратегии – с выявлением и использованием новых возможностей развития на всех уровнях управления вплоть до динамического уточнения и детализации стратегии «снизу», что требует организационно и инструментально поддерживаемой активизации творческого и стратегически ориентированного мышления многих менеджеров.

Повышение адаптивности системы управления портфелем проектов. В [15] (Kozlov, 2011) система управления портфелем проектов (инвариантная (процессная) модель) дополняется группой процессов «Сопровождение и развитие», обеспечивающей своевременную адаптацию системы управления портфелем к изменениям окружения и стратегии.

Разработка стандартов (подходов), базирующихся на отличной от классической процессной методологии. Австрийский стандарт (управления проектно-ориентированными организациями) предлагает архитектуру процессов, сориентированную на особенности управления проектно-ориентированной компанией [4] (Anshin, Ilyina, 2010). Японский стандарт (управления инновационными проектами и программами) опирается на системный подход [4] (Anshin, Ilyina, 2010) и описывает технологию гибкой реализации стратегии посредством проектов с концентрацией на создании интегративной ценности через инновации.

«Открытые проекты». В условиях повышающихся динамики и неопределенности управление «открытыми проектами» предполагает применение более широкого и гибкого инструментария (стратегических карт реализации проекта, управления рисками и изменениями и т.д.), что создает возможность уточнения требований к конечному результату, а также бюджета и сроков выполнения по ходу реализации проектов [2, 19] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Mazur, Shapiro, Olderogge, Polkovnikov, 2014).

Адаптивная модель жизненного цикла проекта. Адаптивные модели жизненных циклов целесообразно использовать в условиях, когда детальное планирование проекта невозможно [6, 24] (Archibald, 2004; Soolyatte, 2012). Адаптация достигается выполнением проекта небольшими итерациями по разработке определенных решений или элементов продукта проекта и их быстрыми корректировками с учетом требований заказчика (например, модель SCRUM) [6, 24] (Archibald, 2004; Soolyatte, 2012).

Гибкий подход к управлению проектами (Agile). Гибкий поход смещает акцент на коммуникации и командную работу, динамическое формирование требований, вовлечение в разработку заказчика, высокую скорость создания и предоставления результатов, быструю реакцию на изменения и итерационный характер выполнения проекта [2, 17, 18, 23] (Aleshin, Anshin, Bagrationi et al., 2013; Koul, Skotcher, 2019; Loktionov, Maslovskiy, 2018; Soolyatte, 2017).

Экстремальное управление проектами. Экстремальное управление проектами предполагает гибкую итеративную модель управления (набор правил, ценностей, инструментов и практик) и творческое адаптивное мышление, содействующие исследовательскому характеру проекта [9] (DeKarlo, 2005): содержание итогового результата и способы его достижения вырабатываются в процессе реализации проекта.

Интеграция элементов гибких подходов в стандарты управления проектной деятельностью. Профессиональные ассоциации по управлению проектами уже начали предпринимать усилия по интеграции в свои модели элементов гибких методологий [18, 21, 23] (Loktionov, Maslovskiy, 2018; Petrov, 2017; Soolyatte, 2017):

· PMI привлекает специалистов по Agile к модернизации классической модели управления проектами;

· стандарт PRINCE2 Agile сочетает методы и процессы PRINCE2 для планирования и контроля и краткосрочное итеративное планирование и быструю реализацию работ по Agile (комбинированная модель управления проектом);

· Ассоциация по управлению проектами Японии для повышения мобильности рекомендует совместно со стандартом P2M применять инструменты из методологий Agile.

Развитие комбинированных/гибридных моделей управления проектом. В [1] (Abdomerovich, 2017) отмечается возможность применения традиционного управления проектами в гибкой (динамичной) среде при условии адаптации к принципам поэтапной итеративной разработки и готовности к изменениям. В [9] (DeKarlo, 2005) рассматривается возможность интеграции элементов классического процессного подхода в модель экстремального управления проектом с безусловным доминированием последней. Опираясь на преимущества традиционной процессной и гибкой методологий управления проектами, в [23] (Soolyatte, 2017) предлагается комбинированная или гибридная модель управления проектами. При этом баланс традиционных и гибких методов и инструментов в модели обусловливается особенностями конкретной компании, видением будущего собственниками и готовностью высших менеджеров вовлекать в реализацию этого видения сотрудников компании с делегированием им полномочий и снижением степени контроля за каждым их действием в проектах [23] (Soolyatte, 2017). Для определения степени «гибкости» рассматриваемого проекта и выбора методологии его выполнения (традиционный процессный проектный менеджмент, гибкое управление или гибридная модель) в [18] (Loktionov, Maslovskiy, 2018) предлагается использовать набор критериев.

Таким образом, высокая формализация процессов управления проектами может быть полезна при выполнении четко определенной и хорошо структурированной задачи в относительно стабильных и предсказуемых условиях, но при поиске проектных (и стратегических) идей, исследованиях и экспериментальной проверке идей, а также при реализации решений в условиях сложности, динамики и неопределенности (турбулентности) рыночной среды необходима оперативная творческая стратегически ориентированная адаптивность. И выработка оптимального подхода, вероятно, связана с ситуативным комбинированием классического процессного и гибких подходов. Причем критериями оптимального сочетания могут выступать особенности самого проекта (определенность и понятность целевого результата и способа его достижения), условий его реализации (динамика, сложность, неопределенность (степень предсказуемости) среды) и возможности предприятия (доминирующая культура, квалификация команды, особенности организационной структуры).

Заключение

Формализованный процессный подход к управлению проектами, программами и портфелями проектов распространенных международных и национальных стандартов оказывается вполне эффективным основанием для построения корпоративных методологий управления проектной деятельностью предприятий в условиях относительно стабильных и предсказуемых рынков. Однако в условиях повышающейся рыночной турбулентности механистичность и инерционность, а также слабая ориентация на стратегию и творчество классического формализованного процессного подхода к управлению проектами снижают необходимую оперативную творческую стратегически ориентированную адаптационную способность всей системы управления предприятием. Наиболее значимыми направлениями совершенствования корпоративной методологии управления проектами (проектной деятельностью) предприятия в условиях турбулентности оказываются: 1) использование традиционного процессного подхода различных наиболее распространенных стандартов управления проектами, программами, портфелями, а также моделей зрелости; 2) использование моделей и архитектур процессов управления стандартов, базирующихся на отличных от классического процессного подходах (например, австрийский и японский стандарты); 3) использование гибких и экстремального подходов, а также гибридных моделей управления проектами, ситуативно сочетающих элементы классического процессного и гибких подходов; 4) использование механизмов и инструментов, содействующих повышению стратегической сориентированности управления проектной деятельностью (например, системы сбалансированных показателей).