Синергия стратегического превосходства и наставничества как технология передачи компетенций в качестве инструмента повышения конкурентоспособности высокотехнологичных производств

Вопрос о повышении конкурентоспособности отечественной промышленности является крайне злободневным. Ряд авторитетных экспертов, в частности председатель совета Торгово-промышленной палаты РФ по промышленному развитию и конкурентоспособности Бабкин К.А., высказывают мнение о том, что «страна отстает не только в темпах экономического роста, но и в темпах повышения конкурентоспособности» [1] (Babkin, 2021).

Доля инновационной продукции в общем объеме продукции отечественных предприятий, как и доля высокотехнологичной продукции России на общемировом рынке остаются низкими. К сожалению, результаты, задекларированные в «Стратегии 2020», как и в профильных национальных проектах, на январь 2020 года не достигнуты с существенным отставанием от плановых значений.

Авторы солидарны с превалирующим мнением в экспертной среде – одним из негативных факторов такого отставания является человеческий фактор. Не подлежит сомнению, что человеческие ресурсы являются фактором обеспечения экономической безопасности и развития России в современных условиях [2] (Yakovlev, Chebotarev, Zvyagin, 2010).

В «Сводной стратегии развития обрабатывающей промышленности Российской Федерации до 2024 года и на период до 2035 года» прямо указано, что «в то же время существенной кадровой проблемой, снижающей эффективность производства, является профессионально-квалификационный дисбаланс (несоответствие компетенций квалификационным требованиям)», а «к проблемам конкурентоспособности можно отнести недостаток компетенций» [3].

В деле повышения конкурентоспособности высокотехнологичных производств из всех составляющих человеческого фактора качество персонала управленческого звена производственных предприятий является важнейшим [4]. При этом резервы повышения конкурентоспособности предприятий находятся в плоскости улучшения внутренних факторов: построении современных систем менеджмента на базе лучших мировых практик [5] (Deming, 2017).

Разработки ученых междисциплинарной научной школы «Промышленная управленческая элита развития», членами которой являются авторы, в своей основе имеют комплексный подход к достижению цели ликвидации кадрового дефицита в научно-руководящем звене производственных предприятий и формированию элиты развития для обеспечения технологического рывка и опережающего экономического развития России [6] (Zvyagin, 2020).

При этом наблюдающийся спад промышленного производства и многолетние стагнационные мотивы в экономике показали, что применяемые ныне системы подготовки руководителей управленческого звена предприятий, часто зависимые от корпоративных условностей, с попытками привить неадаптированные западные бизнес-модели, с перекосом в сторону поверхностных решений на уровне натаскивающих бизнес-тренингов, с определенным отторжением отечественных научных школ и движения наставничества, должного эффекта не дают [7] (Golubev, Shcherbakova, 2020).

Члены научной школы, являясь сторонниками цивилизационного и институционального подходов, придают особое значение развитию системы подготовки инновационно настроенных и патриотически мотивированных кадров высшего управленческого звена предприятий производственного сектора, нацеленных на опережающее экономическое развитие страны [8].

Особое значение в авторской системе подготовки придается учету национального менталитета отечественных руководителей [9] (Zvyagin, 2004).

Необходимо отметить, что бытуют два философских взгляда на общество и человека в нем.

Первый – это «метафора часов», когда человеческое общество уподобляется часовому механизму. Такой подход снисходит своими корнями к философии Джона Локка, на которой основываются современные либеральные экономические теории. Главное – это эффективное и четкое функционирование винтиков и шестеренок «часового механизма».

Оппонентами такого подхода выступали Иммануил Кант и его последователи, в том числе основатели русской дореволюционной школы политэкономии (Иван Бабст, Иван Янжул, Сергей Булгаков и пр.). «Метафоре часов» они противопоставляли «метафору дерева» – второй подход, где человек рассматривается как явление органическое, а не механическое. Для описания его взаимосвязей более подходит «дерево» с его органической сопряженностью «от корней до листвы и плодов». Важным является правильное понимание и устранение барьеров на пути созидательной энергии.

Примером жизнеспособности второго подхода является тот факт, что механическая подчиненность и палочная дисциплина пехоты Фридриха Великого была неоднократно бита «чудо-богатырями» Румянцева П.А. («полки хороши от полковников, а не от уставов») и Суворова А.В. («каждый солдат должен знать свой маневр»), которые как раз придавали большое значение психологическому воспитанию, индивидуальной профессиональной подготовке кадров, созидательной и ответственной инициативе руководителей.

Можно определить три начала научной школы «Промышленная управленческая элита развития».

Первое. Проекты, разработанные на основе методологии научной школы «Промышленная управленческая элита развития», зиждутся на основе традиционного философского отечественного подхода.

Именно в рамках органической философии «Дерево», в отличие от механической «Часы», в проектах используется такой многосторонний подход к передаче компетенций, как наставничество.

Отечественное наставничество переводит наставника и его подопечного на уровень традиционных взаимоотношений русской артели и возводит эти взаимоотношения до высот философии «общего дела» «русского космизма».

Формирование управленческой элиты на промышленном предприятии, следуя за русским философом Бердевым Н.А., определяется как важнейший фактор развития. Бердяев Н.А. считал, что не только на государственном уровне, но в каждой отрасли деятельности должна образовываться своя аристократия, элита [10] (Berdyaev, 1923).

Без наличия элиты развития ни о каком развитии страны или отдельной отрасли жизнедеятельности говорить не приходится. Без элиты развития все безальтернативно скатывается в серое мещанское болото потребительства.

Второе. Методология научной школы «Промышленная управленческая элита развития» учитывает общемировую тенденцию взаимного сближения (переплетения) практики и науки, перехода практической деятельности в состояние «инновационности», когда на передней план выходят такие инструменты развития, как программы и проекты (проектное управление развитием) [11] (Sazerlend, 2017).

Вместе с постоянно возрастающим потоком информации всех уровней это безальтернативно накладывает на руководителя современного производства требования по обладанию компетенциями научного мышления: аналитика с вычленением основных проблем, системный подход в построении новых моделей управления и поиска решений, прогнозирование последствий принятия решений.

Третье. В философском аспекте повышение эффективности производства научной школой «Промышленная управленческая элита развития» рассматривается как управление временем создания продукта.

Если взять все время процесса создания продукта на предприятии за 100%, то время создания (время материальной обработки) продукта, когда, собственно, создается добавленная стоимость, составляет всего 5% от всего времени процесса создания продукта.

95% времени процесса создания продукта составляют или обеспечивающие работы (необходимые для создания продукта и развития персонала), или прямые потери времени, когда добавленная стоимость не создается (архаичность системы управления, некорректная логистика предприятия, неподготовленность персонала и т.д., и т.п.).

Устранение причин возникновения паразитных потерь времени в процессе создания продукта есть первейшая задача инновационного управления производственным предприятием.

Рассмотрение роста эффективности производства с точки зрения управления временем создания продукта, с одной стороны, и определение производства в аспекте «метафоры дерева», с другой, позволяет преодолеть междисциплинарные границы между различными видами управления предприятием, разделенные традиционными представлениями, понятийным аппаратом и часто реальными организационными барьерами. Это позволяет рассмотреть виды управления как единый управленческий механизм в рамках интегральной инновационной модели «Стратегическое превосходство» (рис. 1).

Инновационная модель управления «Стратегическое превосходство» позволяет обеспечить совместимость на третьем (стратегическом) уровне управления предприятием всех видов управленческой деятельности (управление персоналом, безопасностью, стандартизацией, роботизацией, цифровизацией, «Повседневное управление мастера», «Встроенное качество», «Бережливое производство», «Внешняя поставка» и проч.) для достижения роста производительности труда и создания конкурентного преимущества предприятия.

Рисунок 1. Распределение времени составляющих жизненного цикла производства продукции

Здесь требуются некоторые пояснения. Компания «Локхид Мартин», например, заявила в 2019 году, что готова к серийному выпуску истребителя пятого поколения F-35. Выпуск будет осуществляться на производственной «пульсирующей линии» длиной в одну милю, работающей по схеме «поток по времени такта». Параметры потока: по одному истребителю за 10 рабочих часов со встроенным качеством не ниже пяти сигм. Стоимость одного экземпляра F-35 при такой организации труда будет составлять порядка 89 миллионов долларов.

Отметим, что «сигма» (σ – греч. σίγμα – обозначение отклонения от стандарта) показывает степень вариабельности результата, то есть ширину кривой распределения («колокола») разброса параметров на выходе процесса. В идеальном случае в отрезок от среднего значения контрольных измерений группы изделий до ближайшей границы допуска по этой группе укладывается шесть «сигм». В этом случае уровень качества равен 99,9997%, что означает 3,4 дефекта на миллион возможных.

Уровень «встроенного качества» продукции отечественной промышленности не превышает трех сигм. Отечественная формализованная система менеджмента, стандартизирующая управление «потоком по времени такта» и имеющая архитектуру «точно вовремя», авторам неизвестна.

Следует особо отметить, что, уже имея максимально стандартизированную линию, способную выпускать с тактовым временем в 10 часов один истребитель F-35, американцы имеют возможность ее масштабировать. а если предположить, что время жизни истребителя на войне несколько часов, то для обеспечения превосходства в воздухе надо только построить пять аналогично стандартизированных одномильных линий, а если не хватит пяти, можно будет построить шесть или семь. Максимально стандартизированная производственная линия не имеет пределов маштабирования (кроме затрат на эти действия).

Есть хороший пример из истории Второй мировой войны. Для поддержки Великобритании в войне с нацистской Германией (а впоследствии и для нужд ленд-лиза) потребовалось массовое, дешевое и универсальное грузовое судно.

Для этих целей был сконструирован океанский транспорт «Либерти» (Liberty), силуэт которого хорошо узнаваем по послевоенным фильмам, а также были разработаны поточные линии для его быстрой постройки. Отличием проекта было замена заклепочного соединения на сварной шов и одновременное отдельное изготовление стандартных частей корпуса корабля.

Первый транспорт серии «Либерти» сошел со стапеля американской верфи в сентябре 1941 г. Всего с 1941 по 1945 г. было спущено на воду 2 710 транспортников серии «Либерти». Кстати, до конца 60-х годов 54 из них еще ходили под советским флагом.

Постройка первых кораблей занимала 230 дней, к концу 1942 г. – 70 дней, в 1944 году – 42 дня. Начиная с 1943 г. американские верфи выдавали в день по три транспортника серии «Либерти».

Вот что на практике означает обеспечить «поток по времени такта» со «встроенным качеством». Современные промышленные технологии и цифровизация усиливают этот эффект многократно [11] (Sazerlend, 2017).

Поэтому построение систем управления производством, обеспечивающих «встроенное качество» на уровне качества пяти сигм и систем стандартизирующего управление производственным процессом «поток по времени такта» с архитектурой «точно вовремя» – это краеугольный камень конкурентоспособности российских предприятий [12] (Skubriy, 2017).

Впрочем, это относится к любым иным производственным компаниям мира, стремящимся не остаться за бортом конкуренции при вхождении мировой экономики в Шестой технологический уклад экономик развитых стран» (по версии российских ученых) или в Четвертую промышленную революцию (по версии глобалиста Клауса Шваба, президента Всемирного экономического форума в Давосе).

Как первый шаг в организации производств на основе идеологии «поток по времени такта», имеющей архитектуру «точно вовремя», стало внедрение «Системы менеджмента бережливого производства».

«Бережливое производство» как первый «блин» ожидаемо несет на себе ряд недостатков «детской болезни роста», главный из которых – это то, что отечественная адаптация нормативной базы по «бережливому производству» не состоялась.

Это однозначно стало одним из основных сдерживающих факторов распространения «бережливого производства», несмотря на немалые государственные бюджеты.

Во-первых, большое количество излишних иностранных заимствований противоречит классическому методологическому принципу составления текстов: «Не следует множить сущее без крайней на то необходимости» («Бритва Оккама»).

Во-вторых, отвечая на вопросы «Как?» и «Что?», затеняется ответ на вопрос «Зачем?»

Вот как трактует понятие «производственная система» (ПС) ГОСТ Р 57524-2017: «ПС представляет собой совокупность процессов создания ценности продукции… ПС является объектом управления со стороны системы менеджмента... Задача системы менеджмента направлена… на обеспечение достижения ключевых показателей бизнеса и их улучшение, в соответствии с целями бизнеса» [15].

В то же время, производственная система, на взгляд одного из видных адептов «бережливого производства» Джеймса Вумека, все же является системой, производящей продукт, а не ценность (стоимость) [16] (Vumek, Deniel, 2004).

Авторская формулировка ПС следующая: «Производственная система относится к классу антропогенных систем, созданных в результате деятельности человека для удовлетворения его нужд в товарах и услугах, созданных из различных ресурсов, и состоит из подсистем: социально-экономических и организационно-технических».

Таким образом, ставить в главу угла интересы бизнеса в рамках нормативных документов «бережливого производства» без учета интересов общества и государства, по крайней мере, является весьма спорным явлением.

На самом же деле в рамках управленческой производственной технологии «бережливого производства» так называемая ценность – это всего лишь некое правило или устав и не более того, жесткое выполнение которых ведет к повышению прибыли бизнеса.

Тридцать последних лет России наглядно показали, что без учета ментальных особенностей народа, без отечественной адаптации иностранных заимствований любые новации обречены на торможение. Примером может служить такое кажущееся малостью понятие, как ценность, которая в русском менталитете соответствует вещам совсем другого порядка (дружба, семья, Родина и т.д.), что неминуемо закладывает определенное отторжение, когда насаждаются иные трактовки.

Здесь уместно привести данные, полученные Полтеровичем В.М. [17]. Он отмечает, что в 1913 году российский ВВП на душу населения составлял 28% от уровня США по паритету покупательской способности. В 2006 г. цифра оказалась точно такой же – 28%. Несмотря на все исторические катаклизмы, войны и революции, Россия четко держала и держит планку «треть от США». Фактор, объясняющий это, имеет совершенно конкретное название – менталитет.

То есть это та духовно-традиционная (в просторечии «дух») составляющая, которая вкупе с трудовыми ресурсами («руками») и интеллектуальными ресурсами («мозгами») образует триаду человеческих ресурсов.

Ни у Петра I, ни у остальных Романовых, ни у социалистов различных направлений, от Столыпина до Троцкого, сломать русский менталитет не получилось. В то же время мудрые руководители, от начальника цеха до главы государства, всесторонне учитывающие этот фактор и, возможно, лишь предлагающие «новую обертку» и «новую оболочку», но не саму «начинку», грамотно встраивающие ментальность («дух») отечественных человеческих ресурсов в новые производственные или социально-политические технологии, всегда достигали и достигают впечатляющих результатов.

Так, означенный фактор (менталитет) не только никак не помешал, а скорее безмерно помог победить в Великой войне, первыми выйти в космос, да и сейчас, за последние 30 лет, помог не развалиться и сохранить государственность, несмотря на наложенный извне запрет на развитие и начавшееся третье в новой и новейшей истории нашествие «двунадесяти языков» в виде гибридной информационной войны с опорой на «пятую колонну».

Когда страна на подъеме, когда ресурсов не хватает для бурного развития, вот тогда да, адаптированное к отечественным реалиям «бережливое производство» становится действительно полезной и нужной управленческой инициативой.

Тем не менее остается открытым вопрос: «Так, как же достичь высокой конкурентоспособности отечественных производств?»

Ответ ученых научной школы «Промышленная управленческая элита» следующий: «Необходима производственная система, которая сможет обеспечить совместимость видов деятельности для достижения стратегического превосходства».

Базовый набор видов деятельности в составе инструментов и методов «Бережливого производства», указанный в «Методических рекомендациях по развитию производственных систем в организациях государственной корпорации «Ростех» (распоряжение № 241 от 05.12.2018 ГК «Ростех»), представлен ниже:

1. Организация рабочего пространства по системе 5С.

2. Картирование потока создания ценности.

3. Стандартизированная работа.

4. Вытягивающее производство.

5. Выравнивание потока создания ценности.

6. Управление из мест создания ценности.

7. Встроенное в поток создания ценности качество.

8. Всеобщее обслуживание оборудования и быстрая переналадка.

9. Система подачи предложений по улучшениям.

10. Система практического решения проблем.

11. Развертывание политики.

12. Проектный подход.

Это необходимый набор для достижения высокой конкурентоспособности отечественных производств, но далеко не достаточный. С точки зрения авторов он должен быть дополнен рядом аксиом и положений, обретя формы инновационной модели «Стратегическое превосходство»:

· Стратегическое превосходство есть синергия сведенных в единую экосистему управления всех определяющих видов деятельности как на уровне операционной деятельности, так и в рамках стратегического планирования, с обретением превосходства в конкурентоспособности предприятия в ближайшей перспективе.

Аксиомы

1. Управленческие компетенции руководителей важнее лидерских навыков и качеств *).

2. Командная работы талантливых сотрудников важнее высоких технологий **).

3. Операционная деятельность важнее стратегии ***).

4. Управление видами деятельности предприятия важнее контроля над финансовыми потоками ****).

5. Первая часть каждого из четырех предыдущих пунктов никак не отменяет его второй части.

*) в качестве иллюстрации – картина, всем знакомая по «Войне и миру» Л.Н. Толстого: когда неяркая, но многочасовая профессиональная работа капитан Тушина обеспечила военный успех на фоне яркого, но краткого лидерского порыва князя Болконского;

**) команда талантливых сотрудников – это золотой фонд конкретного производства, это нельзя «просто пойти и купить», в отличие от любой, самой высокотехнологичной линейки оборудования;

***) здесь уместна цитата Маршака С.Я.: «Ты проживешь без королей?» Солдат сказал: «Изволь!» «А ты без гвардии своей?» «Ну нет!», – сказал король»;

****) этот посыл наконец-то становится достоянием большинства умов после 30-летнего эксперимента по всеобщей коммерциализации России.

Положения

1. Только «поток по времени такта» со «встроенным качеством» способен обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции с первого предъявления.

2. Наивысшим приоритетом является не достижение сверхприбылей, а состояния предприятия, которое полностью синхронизировано с потребностями общества и государства.

3. Стремясь к построению системы управления «как она должна быть», необходимо четко понимать систему управления «как она есть».

4. Низкая квалификация есть гарантия отказа от осознания ошибки при принятии неудачного решения на основе ошибочного вывода.

5. Создание творческой культуры инноваций и качества несовместимо с превалированием директивных и карательных рычагов («кнут и пряник» равны). Наставничество – один из инструментов создания культуры инноваций и качества.

6. Условия эффективности и качества предприятия создаются и управляются только на двух уровнях руководства: высшем (директорат) и среднем (подразделение, цех, лаборатория и т.д.). Остальные уровни и структуры – только обеспечивающие.

7. Забота о безопасности и здоровье персонала, а также об экологическом состоянии производства категорически не должна ретушироваться в угоду финансовым или иным факторами.

8. Автоматизация, роботизация, цифровизация без «Стратегического превосходства» малоэффективны, а в рамках «Стратегического превосходства» становятся его инновационными инструментами.

Виды деятельности

1. Стратегическое управление (на уровне директората с элементами прогноза, оценки рисков, с пониманием важности системы «встроенного качества»).

2. Повседневное управление мастера (на уровне основного низового производственного подразделения).

3. Управление персоналом (с соблюдением этики руководителя, с инструментами наставничества, с поиском и созданием команд талантливых и увлеченных сотрудников).

4. Управление работой кросс-функциональных команд.

5. Система менеджмента «Бережливое производство» (с расширением целей не только бизнеса, но и общества, государства).

6. Система менеджмента «Встроенное качество» (основное требование в достижении конкурентоспособности производств).

7. Управление стандартизацией (с непрерывным улучшением).

8. Управление безопасностью (экологической, экономической, информационной, труда и здоровья персонала).

9. Управление процессами, продуктами и услугами (сервисом) внешней поставки (управление внешней поставкой не менее важно, чем непосредственное изготовление продуктов и услуг).

Ученые научной школы «Промышленная управленческая элита развития» на базе автономной некоммерческой организации «Содействие и развитие инноваций в научно-производственной сфере» разработали уникальную программу «Подготовка кадрового резерва управления современным производством» на основе трехступенчатой системы индивидуальной подготовки персонала управленческого звена предприятий в целях повышения производительности и эффективности производства.

Основной упор в подготовке сделан на инновационную технологию управления «Стратегическое превосходство». Как уже отмечалось, главным условием роста производительности труда и повышения эффективности производства на предприятии является освоение будущими руководителями компетенций, среди которых: стратегическое управление, повседневное управление мастера, управление персоналом, управление работой кросс-функциональных команд, система менеджмента «Бережливое производство» и «Встроенное качество», управление стандартизацией, управление безопасностью, управление внешней поставкой.

Итогом развертывания программы будет подготовка на высоком научно-практическом уровне качественного внутреннего кадрового резерва на замещение руководящих должностей промышленного предприятия из инженерно-технических специалистов, сформированного в ограниченные сроки, без полного отрыва от выполнения производственных задач (рис. 2).

Рисунок 2. Основные компетенции руководителя

Программа научной школы на базе АНО «Развитие инноваций» является гибким механизмом подготовки кадрового резерва предприятий. Основной заказчик – это директорский корпус, собственники и акционеры предприятий, объективно заинтересованные в избегании угроз и минимизации кадровых рисков при выборе и назначении кандидатов на руководящие должности на производстве.

Для большинства производственных предприятий, в большинстве своем имеющих особую специализацию и специфику продукции, тяжело найти руководителей на стороне. Для этого пытаются использовать собственные кадры. Однако люди, как правило, не проходят какого-то специального обучения управленческим дисциплинам с привязкой к непосредственному производству. Это подтверждают сотни и тысячи примеров, когда с переводом замечательного специалиста на руководящую должность предприятие одновременно и теряет профессионального исполнителя, и, неся убытки, получает падение уровня общего руководства. Во многих случаях фактически наставником, в дополнение к большому количеству обязанностей, становится сам генеральный директор.

В то же время при ротациях и новых назначениях возникает потребность не в повышении общей квалификации руководителя, а в повышении уровня компетенций, коими он должен обладать на принимаемой должности. Поэтому важны выявление и быстрая ликвидация «белых пятен» в соответствующих компетенциях.

Уникальность программы научной школы на базе АНО «Развитие инноваций» заключается в методологически заложенных в нее возможностях подбора управленцев из имеющегося на предприятии персонала с быстрой ликвидацией «белых пятен» в компетенциях будущих руководителей в интересах руководства и акционеров предприятия.

Важным инструментов подготовки по программе является наставничество. Для контроля за ходом подготовки, а также для передачи накопленного управленческого опыта назначаются индивидуальные руководители (наставники) подготовки из числа бывших руководителей и должностных лиц. В рамках реализации программы формируется и пополняется «Клуб наставников руководителей» из числа ветеранов – руководителей промышленных предприятий.

Одной из ключевых задач управления системой наставничества на предприятии является формирование сообщества единомышленников [18] (Zvyagin, 2002), внутри которого систематизируется вся необходимая информация, а у обучаемых есть достаточно быстрый доступ к экспертам для консультации в режиме онлайн, что сокращает не только время, но и затрачиваемые на наставничество ресурсы. На современном этапе развития системы дополнительного профессионального образования особую актуальность имеет освоение преподавателями и наставниками цифровых, дистанционных образовательных технологий.

Здесь кроется некоторая проблема. Большинство «возрастных» преподавателей и наставников испытывают затруднения при реализации обучения в дистанционном формате. Практика показывает, что здесь не помогает наличие имеющихся разнообразных курсов повышения квалификации и других мероприятий, посвященных применению цифровых технологий, а также большое количество учебно-методической литературы по этим вопросам, обилие цифровых ресурсов с интуитивно понятным интерфейсом.

В этой связи можно отметить, что в общем виде наставничество – способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному, а в более широком наставник – это специалист, имеющий достаточный опыт работы по какому-то направлению. И в настоящее время рождается так называемое обратное наставничество – младшие наставляют старшего.

Проведенный анализ различных моделей цифровой грамотности и наличия компетенций у наставников в области компьютерных технологий дает основания заключить, что традиционные методы совершенствования данных компетенций у «возрастных» участников процесса не обеспечивают требуемого результата. В то же время выстраивание тандемов «наставник – наставляемый», связанных как прямым, так и обратным наставничеством, вполне решает проблему в области владения цифровыми технологиями.

Именно в русле деятельности наставников-руководителей дистанционные (цифровые) формы коммуникаций проявляют себя со всех выгодных сторон.

Это и возможность круглосуточной поддержки («общайся, когда удобно»): дистанционные цифровые технологии позволяют получить будущим руководителям своевременную помощь от наставника без ограничений во времени.

Это и возможность общения из любого места («общайся, где удобно»): преимущество удаленного взаимодействия позволяет будущему руководителю, независимо от того, где он находится территориально, подключиться к системе дистанционного наставничества и получить помощь и поддержку от эксперта-наставника, находящегося в любой точке мира.

Это и возможность применения наиболее актуальных методов наставничества. Цифровизация любой человеческой деятельности, включая наставничество, предполагает не только постоянное обновление/улучшение самих средств и инструментов, но и изменение процессов, которые выстраиваются между всеми субъектами.

Все это ведет к совершенствованию профессионализма как обучаемых, так и наставников, поскольку система дистанционного наставничества является, по сути, площадкой для общения всех участников взаимодействия с возможностью не только неформального общения их самих, но и поиска новых партнеров, коллег, расширения экспертного сообщества, что способствует непрерывному профессиональному развитию самих наставников независимо от их возраста, опыта.

В качестве выводов следует выделить следующие положения:

1. Получившая в последнее время широкое распространение за счет государственного финансирования технология «Бережливое производство» есть полезный фактор. Однако эта технология является лишь составляющей целого комплекса видов управленческой деятельности на современном производстве. Необходимо, чтобы руководитель современным производством понимал и мог поставить и проконтролировать выполнение задач в совокупности по видам управленческой деятельности, их целям и результатам, методам и инструментам достижения результатов в рамках инновационной управленческой модели «Стратегическое превосходство».

2. Сообщество ветеранов-руководителей промышленных предприятий, входящих в состав научно-экспертного совета и «Клуба наставников руководителей» АНО «Развитие инноваций», по сути, становится брендом, существование которого полезно как наставникам (рост гудвилла, деловой репутации), так и наставляемым для получения своевременной, ценной и практико-ориентированной информации.