Разработка подходов к анализу ресурсного потенциала торговой организации с целью выбора конкурентной стратегии

Введение

В условиях глобализации рынка, усиления влияния конкуренции на развитие товарных рынков, снижения реальных доходов населения, повышения заинтересованности собственников и работников в наивысших конечных результатах хозяйственной деятельности от менеджеров требуется принятие конкретных мер по поиску путей повышения эффективности использования ресурсов с целью укрепления рыночных позиций организации. Ресурсный потенциал торговой организации является основой возможностей ее экономического роста и эффективного развития. Конкурентоспособность организации торговли является одной из важнейших интегральных ее характеристик и формируется под воздействием постоянно меняющихся факторов внешней и внутренней среды. В этой связи эффективное управление ресурсами является одной из важнейших задач многогранной деятельности организации. Анализ функциональных возможностей и ресурсов, умение предвидеть развитие рыночной ситуации, позволяет организации адаптироваться к среде непосредственного окружения [22] (Zaytsev, 2015). На практике успешность предприятия определяется сбалансированностью ресурсов и их соответствием требованиям рынка вкупе с возможностью повышения ресурсного потенциала в будущем периоде.

Обеспечение конкурентоспособности торговой организации требует применения объективных методов оценки ее ресурсного потенциала. Существующие подходы к определению видов ресурсов и их анализу, на наш взгляд, не обеспечивают решение этой задачи. Целью данной научной статьи является разработка подходов к оценке реального потенциала торговой организации для обеспечения возможностей сохранения и укрепления рыночной позиции. В соответствии с поставленной целью рассмотрен авторский подход к составу и анализу ресурсов торговой организации, ресурсному потенциалу; определена стратегическая платформа для эффективного управления ресурсами; предложены варианты выбора стратегий торгового предприятия в зависимости от его реального ресурсного потенциала.

Ресурсный потенциал торговой организации и подходы к его анализу

На основании имеющихся в научной экономической литературе определений термина «потенциал» нами выделено три основных научных подхода к названному понятию:

а) ресурсный подход, в соответствии с которым под ресурсным потенциалом понимают систему ресурсов, связанных совокупностью материально-вещественных, энергетических, информационных средств, а также самих работников, которые используют их в процессе производства материальных благ и услуг;

б) ресурсно-результативный подход, рассматривает ресурсный потенциал как совокупность всех ресурсов предприятия, обеспечивающих возможность получения максимального экономического эффекта в заданный момент времени и развития системы в заданном направлении;

в) ресурсно-вероятностный подход, в соответствии с которым под ресурсным потенциалом понимают способность использования ресурсов для достижения какого-либо результата под влиянием рыночной среды, проявляющейся с определенной вероятностью.

В соответствии с авторским определением понятие «ресурс» характеризует текущее состояние объекта, а понятие «потенциал» описывает объект в динамике и его возможности развития на перспективу. Понятие «ресурс» – количественная составляющая, понятие «потенциал» – количественная и качественная [11] (Nikolaeva, 2015).

Оценка ресурсного потенциала организации необходима не только для анализа состояния организации в текущий момент, но, прежде всего, для определения возможности развития организации.

Под ресурсным потенциалом организации, по нашему мнению, следует понимать способность ее экономической и управленческой системы к использованию внутренних ресурсов с максимальным экономическим эффектом в условиях влияния факторов внешней среды [11] (Nikolaeva, 2015).

Что касается торговли, то ее потенциал выражается в способности торговой организации эффективно использовать и наращивать имеющиеся ресурсы, целенаправленно вводить оные в торговый процесс с целью наиболее полного удовлетворения спроса населения на товары и услуги, достижения экономического эффекта в соответствии с планами стратегического развития.

От ресурсного потенциала зависит, насколько эффективно реализуется выбранная стратегия развития организации. Стратегия позволяет организации концентрировать усилия и организационные ресурсы на ключевых направлениях, способных принести экономический и финансовый успех. Ограниченность ресурсов и снижение их реальной стоимости делает проблематичным развитие любого предприятия в перспективе.

Главная предпосылка, лежащая в основе оценки ресурсов, – признание того, что организация владеет или управляет ресурсами, поддерживающими ее уникальные сильные стороны, что позволяют ей выполнять функции лучше или по более низкой стоимости, чем конкуренты. При разработке стратегии развития важнейшим условием для предприятия является проведение объективной оценки рыночного потенциала организации [19, 21] (Konoshenko, 2011; Dyuyzen, 2013). Выделяются два подхода при выборе стратегии организации на основе оценки ее ресурсов.

Первый подход базируется на ресурсах как потенциальных источниках конкурентного преимущества организации.

Прежде всего, представление организации на рынке на основе ресурсов и ее возможностей основываются на четырех категориях, характеризующих ресурсы и их использование как потенциальные источники конкурентного преимущества:

1. Материальные ресурсы, представляющие покупательскую ценность: здания, оборудование, земля, товарно-материальные запасы. Рыночная стоимость ресурсов предприятия подразумевает возможность его быть конкурентоспособным, иметь рыночную стоимость и обладать возможностью дальнейшего развития [3] (Bantcheva, 2007).

2. Нематериальные активы. Факторы, которые не поддаются финансовой оценке, но при анализе работы предприятия выявляются их влияние на его имидж и отношение к нему населения и партнеров по бизнесу. Примером может служить покупательская лояльность, корпоративная репутация организации, товар, цены, качество товаров и имидж среди покупателей, конкурентов, поставщиков и властных структур. Результаты недавних исследований свидетельствуют о высокой значимости нематериальных активов для эффективности и конкурентоспособности торговых структур [16] (Ivanov, Mayorova, 2015).

3. Организационные возможности. Процессы и действия, которые трансформируют материальные и нематериальные активы в товары и услуги. Этот вопрос относится к управлению ресурсами и тому, как они используются для достижения целей организации, какова отдача средств на использование ресурсов.

4. Главные компетенции: индивидуальные качества, навыки и талант менеджеров, коллективная ответственность и постоянное обучение персонала, которые позволяют организации эффективно действовать при выполнении процессов и функций для трансформации материальных и нематериальных активов в конкурентно особую покупательную ценность.

Источник конкурентного преимущества многофакторный и не может применяться только к одному типу ресурсов. Это есть взаимодействие всех типов ресурсов в корпоративном контексте. Сложность с практической точки зрения состоит в координировании ресурсов при их взаимодействии. Имея необходимые ресурсы, предприятие не всегда ими правильно распоряжается, обладая низкими компетенциями менеджеров.

Другой подход оценки потенциала организации во взаимосвязи между ресурсами и ее стратегической концепцией. Необходимо рассмотреть связь между экономическими ресурсами (доходы, материальные активы) и стратегической концепцией конкурентного преимущества торговой организации. Рассматриваются стратегии и их соответствие ресурсам, внутренним резервам, возможностям развития ресурсов.

Эти два подхода не противоречат друг другу и используются в настоящее время на практике. В то же время для разработки стратегии развития предприятия оценки привлекательности рынка для предприятия необходимо более детальное разграничение отдельных видов ресурсов с тем, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны в конкурентной борьбе, понять рыночный потенциал как основную составляющую ресурсов предприятия, участвующую в борьбе за привлечение и удержание покупателей [20] (Grebenyuk, 2013).

Для целей оценки конкурентного превосходства торговой организации, нами выделены следующие виды ресурсов:

1. Маркетинговые ресурсы, формирующие нематериальные активы предприятия: воспринимаемое качество товара, сила позиции бренда на рынке, лояльные покупатели, репутация компании и т. д. Главным условием увеличения стоимости данного вида ресурсов является их соответствие покупательским потребностям, запросам, потребительским предпочтениям к качеству товара, цене, качеству торгового обслуживания. Современные реалии таковы, что качество и культура обслуживания становятся неотъемлемым условием формирования удовлетворенности покупателя, от уровня которой в решающей мере зависит выбор предпочтения покупателя по отношению торговому предприятию [5] (Deputatova, 2016).

2. Ресурсы, задействованные в завоевании предприятием конкурентных преимуществ, а значит, создающие так называемую «конкурентную ценность». Понимание составляющих данного вида ресурсов основано на знании ключевых компетенций предприятия, обеспечивающих ему успехи в конкурентной борьбе. Данные виды ресурсов оцениваются с использованием методики оценки сильных и слабых сторон предприятия, и результатом такой оценки является понимание организацией, своих преимуществ над конкурентами и, напротив, своих слабых позиций. В условиях падения покупательной способности населения организация, занимающаяся розничной торговлей, использует возможность получить конкурентное преимущество с помощью неценовых факторов, влияющих на рыночное положение организации (качество товара, новации в области обслуживания покупателей, профессионализм продавцов, атмосфера в магазине, наличие свободных мест парковки автотранспорта, разнообразие услуг, имидж магазина), что позволяет ей сохранить устойчивое положение на рынке.

3. Пространственные ресурсы и потребительский капитал. Географические границы обслуживаемой территории, радиус притяжения, плотность и численность населения, количество трудоспособного населения, его социально-демографические характеристики, например, уровень доходов, половозрастной состав населения и пр. по существу определяют охват целевых покупателей, потенциальные возможности рынка торгового предприятия. Доступность торгового предприятия для покупателей, удобство его расположения являются основополагающими факторами, которые определяют предпочтение покупателей к месту покупки. Предприятия торговли при выборе места расположения предприятия, в первую очередь, ориентируются на пространственные ресурсы, что часто приводит к высокой конкуренции на выбранном рынке. Понимание географических границ рынка и социально-демографических характеристик целевых покупателей на основе товарно-рыночной сегментации позволяет менеджерам торгового предприятия выбрать свой товарный рынок, а в дальнейшем и целевой и по возможности уйти от прямой конкуренции. Расширение географических границ рынка укрепляет стратегические позиции торгового предприятия. Трансформация пространственных ресурсов в потребительский капитал, создающий нематериальные активы предприятия, обеспечивает успех торговым сетям, работающим на рынке ритейла (например, сеть Walmart в США, сеть «Магнит» в России). Рост потребительского капитала происходит путем поиска основного источника ценности для покупателя, повышения воспринимаемой потребительской ценности рыночного предложения. В свою очередь, чем выше воспринимаемая ценность предложения, тем больше возможности у предприятия для привлечения, удовлетворения, сохранения клиентов, а следовательно, и роста объемов продаж и прибыли как в краткосрочном, так и в и долгосрочном периоде.

4. Информационные ресурсы. Для каждой торговой организации характерен свой уровень использования поступающей информации, неотъемлемыми требованиями которой являются своевременность, надежность, достоверность и полнота информации необходимой для принятия оперативных и стратегических решений. Постановка стратегических и операционных целей для выбранного целевого рынка определяет приоритетные направления инвестиций в информационные ресурсы предприятия в соответствии с его потребностями. Так, увеличение доли предприятия на рынке требует инвестиций в программы удержания покупателей, мероприятия по увеличению потребления товаров, привлечение покупателей потенциального рынка [13] (Uryaseva, 2013). На развивающихся рынках необходимы информационные ресурсы для обеспечения эффективной системы реализации товаров (поиск привлекательных рыночных ниш, эффективных каналов продаж). Важнейшей составной частью информационных ресурсов предприятия является система управления финансами, позволяющая контролировать эффективность реализации выбранной стратегии через систему финансовых показателей.

5. Технологические ресурсы обеспечены современными технологиями продаж, логистических операций, способных запустить механизм создания потребительской ценности рыночного предложения, который вынуждает потребителя платить более высокую цену за товары и услуги торгового предприятия. Одним из основных трендов в розничных торговых предприятиях является комплексность внедрения онлайн- и офлайнпродаж в связи с развитием мобильных технологий [7] (Krasyuk, 2014).

Важным аспектом оценки технологического ресурсного потенциала торговой организации является оценка ее инновационного потенциала. Инновационный потенциал организации – это совокупность имеющихся у организации средств, возможностей для использования новаций в своей деятельности в соответствии с базовыми целями ее развития.

Технологические ресурсы, участвуя в создании уникального рыночного предложения, позволяют торговым предприятиям добиваться такого уровня качества торгового обслуживания, которое сложно копировать конкурентам или оно занимает достаточно продолжительное время. Так, с целью привлечения покупателей, сокращения численности персонала и роста товарооборота в Москве открылся супермаркет «Перекресток. Магазин будущего», в нем нет продавцов и кассиров. Все товары промаркированы радиометками с уникальными идентификаторами (технология RFID). Автоматическая идентификация позволяет отслеживать продукцию от производителя на склад, со склада в торговый зал, контролировать сроки годности, мгновенно получать информацию о наличии товаров на полках магазинов. Благодаря RFID-маркировке, информация о покупках сканируется непосредственно в корзинах покупателей, электронный счет формируется в течение 10 секунд вне зависимости от количества товаров. Этот опыт стал применяться и в других торговых сетях.

6. Финансово-инвестиционные ресурсы. Этот вид ресурсов представляет собой слагаемое двух величин: стоимости капитала, вложенного инвесторами, и добавленной стоимости, которая образовалась в результате деятельности компании (MVA). Использование дополнительного заемного капитала вызывает необходимость оценки эффективности управления данным источником финансирования [13, с. 128] (Uryaseva, 2013).

7. Компетенции менеджеров всех уровней управления, кадровый ресурсный потенциал торговой организации, который запускает механизмы инвестиционных решений в ресурсное обеспечение предприятия, обеспечивает реализацию и контроль принятых стратегических и тактических решений [16] (Ivanov, Mayorova, 2015).

Эффективное использование всех рассмотренных видов ресурсов создает экономические основы конкурентного преимущества и оценивается через систему стратегических и тактических экономических показателей. Их анализ и использование характеризует динамику товарооборота и прибыли, включая прибыль, полученную с каждого рубля, вложенного в активы, эффективность использования оборотных средств, коэффициенты ликвидности, маневренности, автономии и т .д. Поскольку цель любой стратегии состоит в получении максимальных доходов от используемых ресурсов, то измерять их следует доходом на инвестируемый капитал, который, по мнению ведущих специалистов в области разработки стратегии, является лучшим финансовым показателем использования компанией ресурсов для создания экономической ценности [6] (Magretta, 2013).

По нашему мнению, в условиях экономического спада необходима способность ресурсов, обеспечивать долгосрочные конкурентные преимущества предприятия на рынке и обладать неподражаемостью, долговечностью и возможностью альтернативного использования.

Неподражаемость ресурсов представляет наиболее уязвимое свойство, присущее ресурсам, так как сложно для конкурентов сохранить или имитировать одни и те же услуги. Неподражаемость очень редко является устойчивой, так как конкуренты, изучив факторы успеха организации, начинают применять те же способы. Этот фактор заставляет организацию вносить изменения в ресурс и искать новые формы и методы работы, что способствует интенсивному развитию рынка.

Долговечность ресурсов характеризуется периодом времени, в течение которого возможности ресурсов исчерпываются. Из-за постоянных инноваций и конкуренции во внешней среде на товарных рынках первоначально ценные ресурсы часто теряют свою способность обеспечивать конкурентное преимущество в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это относится к современным технологиям на складах и магазинах. В торговле открываются новые магазины, более современные, в них создаются лучшие условия для покупателей и персонала, растет обеспеченность населения торговыми площадями при падении покупательной способности. В этих условиях требуется постоянное обновление ресурсов.

Альтернативность ресурсов предполагает возможность выбора из нескольких вариантов наиболее эффективных, способных с большей отдачей дать желаемый результат [15] (Borush, Tomas, 1992). Так, розничные торговые предприятия направляют ресурсы на развитие производства товаров. Универсамы, супермаркеты и гипермаркеты производят продукты питания: хлеб и хлебобулочные изделия, полуфабрикаты, салаты и другие кулинарные изделия. В результате покупатель использует возможность отдать предпочтение продукции, произведенной торговым предприятием, одновременно приобретая в магазине и другую продукцию. В последние годы в торговле стали расширяться производственные услуги.

Наибольший эффект от использования ресурсов достигается при сочетании и взаимодействии всех видов ресурсов, которые в отдельности не могут проявить себя в должной мере, но в сочетании способствуют достижению желаемых результатов.

Состояние ресурсов и инновационная составляющая является стратегической платформой для организации. Она создает предпосылки для формирования направлений роста и при необходимости играет роль стабилизирующего фактора.

Стратегическая платформа разработки стратегии развития торговой организации.

1. Диагностики факторов рынка производится на основе исследования внешнего окружения организации, в ходе какового организация определяет, какими должны быть ресурсы в результате изменения отдельных рыночных факторов. Влияние многочисленных макроэкономических и внутрирыночных факторов определяют соотношение спроса и предложения, уровень цен на рынке [18] (Courtney, Kirkland, Viguerie, 1997). Стадия конъюнктурного цикла, продолжительность колебаний рыночной конъюнктуры определяют инвестиционную активность предприятия на данном рынке и направления его инвестиционной деятельности. В конечном итоге устойчивость рыночной конъюнктуры определяет возможность и успех реализации выбранной стратегии развития предприятия. Информация о конъюнктурных изменениях факторов внешней среды позволяет предприятию эффективно управлять ресурсами, варьируя инвестиции как по объему, так и по направлениям использования. Реалии таковы, что последующие годы, скорее всего, будут в лучшем случае годами стагнации, когда экономический рост будет колебаться в районе нулевого уровня [1] (Aganbegyan, 2016). Нужны особые навыки и компетенции менеджеров, чтобы управлять ресурсами предприятия в периоды экономических спадов либо стагнации, вызванных как макроэкономическими тенденциями, так и закономерностями развития самих рынков.

2. Оценка рыночного потенциала и ресурсной эффективности. Задача аналитиков заключается в достоверности анализа и высокой степени объективности оценки ресурсов и их возможностей на использование в укреплении рыночных позиций организации. Рыночный потенциал организации включает скрытый потенциал – неиспользованные возможности и имеющиеся резервы для ее развития.

При несовпадении ресурсного и рыночного потенциалов можно говорить о том, что у организации имеется потенциал, который не отвечает требованиям рынка. Это может касаться как отдельных элементов ресурсного потенциала: кадрового потенциала, организационного потенциала, технологического потенциала, маркетингового и других, так и потенциала организации в целом.

Узловой проблемой торговых предприятий является отсутствие стратегического видения рыночного потенциала. Представление о своих потенциальных рыночных возможностях предприятие получает на основе маркетинговой информации, полученной в процессе исследования рынка, когда происходит поиск неудовлетворенных потребностей, скрытых мотивов покупок. Углубление стратегических действий предприятия внутри целевого рынка способно во многих ситуациях обеспечить укрепление стратегической позиции компании и эффективное использование ее ресурсов.

3. Определение конкурентоспособности основывается на предыдущем этапе. При этом определяют степень и эффективность использования рыночного потенциала. Если рыночный потенциал организации используется не в полной мере или неэффективно, то основное внимание при разработке стратегии развития организации торговли необходимо направить на поиск и реализацию неиспользованных возможностей, резервов роста.

4. Анализ стратегических действий (альтернатив). На этом этапе разработки стратегии формулируются и оцениваются стратегические альтернативы, учитывающие соотношение рыночного и ресурсного потенциала организации и стратегические цели [11, 17] (Nikolaeva, 2015; Ackoff, 1981).

Осуществимость стратегических действий характеризует возможность успешной реализации стратегии, доступность необходимых ресурсов и наличие требуемого уровня компетентности [15] (Borush, Tomas, 1992). При анализе выполнимости стратегии оценивается потребность в финансировании, проводится анализ безубыточности и обеспеченности ресурсами.

Соответствуя внешнему окружению, целям организации и ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям организации.

Выбор конкурентной стратегии торгового предприятия в зависимости от ресурсного потенциала организации.

Выбор конкурентной стратегии организации – это определение конкретных путей развития на длительный период, обеспечивающих долгосрочную эффективность функционирования.

На основе разработанных нами подходов оценки ресурсного потенциала организации розничной торговли предложены рекомендации по выбору стратегии в зависимости от его состояния и возможностей:

1. Приспособиться к будущему. В основе лежит бенчмаркинговый подход, который ставит организацию в положение операционного превосходства, что позволяет ей использовать тенденции в развитии отрасли и конкурентной среды для реализации своих целей. Например, одним из конкурентоспособных преимуществ сетевого бизнеса в сфере розничной торговли является увеличение количества каналов сбыта в рамках структуры управления, расширения матрицы товародвижения. Транснациональные компании создают распределительные торговые центры, сформулирована инновационная логистическая технология работы через эти центры. Она построена на передаче заказов на товары в электронном виде в офис компании, где потребность в товаре аккумулируется в рамках всей организации и затем поставщики отгружают товар на распределительный центр торговой сети. Экономия расходов достигается в результате минимизации затрат в процессе хранения, дистрибуции, логистики, сокращается потребность в площадях для хранения товаров в магазинах, повышается производительность труда в магазинах и на складах.

2. Использовать стратегические варианты. Эта активная позиция, предполагающая вложение минимального количества средств при реализации стратегических целей, избегая излишней уязвимости. Такой путь оправдан, там, где слаба рыночная активность субъектов рынка, необходимо пересматривать предусмотренные предприятием, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра общей стратегии под влиянием внешней среды или резкого ухудшения внутреннего состояния организации. В этой связи оценка потенциала организации является основополагающим процессом для материализации сценария развития рыночной среды и выбора стратегических намерений организации.

Выводы

Вопросы разработки и выбора стратегий бизнеса, включая маркетинговые, рассмотрены в работах многих ведущих отечественных и зарубежных ученых. В то же время учет стратегического видения потенциальных ресурсных возможностей и реальной оценки этих ресурсов требует их новой дифференциации и идентификации. Разработанные нами подходы к дифференциации ресурсов торгового предприятия, позволяющие объективно их оценивать, помогли разработать рекомендации по выбору конкурентных стратегий [11] (Nikolaeva, 2015).

1. Для организаций с высоким уровнем ресурсного и рыночного потенциала в долгосрочной перспективе предпочтительны стратегии вертикальной диверсификации, стратегия инноваций или интегрированного роста. В результате вертикальной интеграции образованы, так называемые, цепные организации, что позволяет им добиться выгодных условий закупки товаров и возможности проведения единой торговой политики. В условиях неблагоприятной рыночной среды как вариант альтернативной стратегии может быть выбрана стратегия удержания позиций, которая позволяет аккумулировать ресурсный потенциал организации для последующего роста. Конкурентная стратегия таких предприятий должна сосредоточить финансово-инвестиционные ресурсы на более глубокое проникновение на выбранные целевые рынки, удовлетворение потребностей клиентов, которые стратегия может удовлетворить оптимально. Для таких организаций одним из ключевых приоритетов инвестиционной деятельности являются инвестиции в маркетинговые ресурсы [14] (Flyaysher, Benisussan, 2009).

2. Для организаций розничной торговли, являющихся конкурентоспособными в среднесрочном периоде, целесообразно применять стратегии горизонтальной диверсификации, стратегии умеренного роста или стратегии удержания позиций. Горизонтальная диверсификация предполагает расширение ассортимента товаров за счет введения новых, применения современных технологий, расширения сферы деятельности за счет собственного производства товаров и т. д. Задача торговой организации удержать имеющиеся позиции, которая предполагает аккумулирование ресурсов и в дальнейшем укрепление рыночного потенциала.

3. Для организаций, имеющих высокий рыночный потенциал, характерна стратегия концентрированного роста. Эта стратегия характеризуется формированием оптимального ассортимента, развитием услуг, гибкой ценовой политикой, активной работой по проникновению на новые рынки, регулярной корректировкой общей и функциональных стратегий.

4. Организациям с низким рыночным потенциалом необходимо сосредоточиться на оборонительной стратегии, стратегии «выживания». И только после накопления необходимого ресурсного потенциала в области выходить на новый уровень развития. В области изменения конкурентной (деловой) стратегии таким организациям рекомендуется сосредоточить основные усилия на реализации стратегий «количественного преимущества», к которым относятся стратегия «низких издержек», товарные стратегии. Возможна для таких организаций и стратегия присоединения к крупному хозяйствующему субъекту, способному организовать эффективное управление.