Адаптация и наставничество – эффективные инструменты раскрытия трудового потенциала сотрудников и повышения производительности труда

Мажкенов С.А.1
1 Федеральное государственное бюджетное учреждение «Всероссийский научно-исследовательский институт труда» Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, Россия, Москва

Статья в журнале

Экономика труда
Том 9, Номер 4 (Апрель 2022)

Цитировать:
Мажкенов С.А. Адаптация и наставничество – эффективные инструменты раскрытия трудового потенциала сотрудников и повышения производительности труда // Экономика труда. – 2022. – Том 9. – № 4. – С. 811-826. – doi: 10.18334/et.9.4.114569.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48446958

Аннотация:
В статье дается описание авторского подхода к построению эффективной системы адаптации и наставничества, которая ориентирована на освоение и развитие компетенций новым сотрудником по трем направлениям: профессиональному, организационному и культурному. Освоение указанных компетенций происходит на двух последовательных этапах: адаптации и наставничества. Для каждого из этапов приводится описание классов решаемых задач по каждому их трех направлений. Предлагаемый подход структурирует направления развития компетенций новых сотрудников, а также определяет необходимый уровень их развития на каждом этапе, что позволяется любому работодателю создавать собственные эффективные механизмы организации и управления адаптацией и наставничеством.

Ключевые слова: система, адаптация, наставничество, стандарт, профессионал, мастер, бадди, наставник, наставляемый, программа наставничества

JEL-классификация: J24, J81, M53, M54



Эффективная система мотивации для наставников должна быть создана, и это должно быть эффективное современное наставничество, передача опыта, конкретных навыков. Подчеркну: подготовка высококвалифицированных рабочих, инженерных кадров для реальной экономики – это не чья‑то корпоративная, частная задача, это общенациональная необходимость, одно из главных условий существенного повышения производительности труда.

В.В.Путин,

Президент России

Введение.

Президентом Российской Федерации утверждена «Стратегия национальной безопасности Российской Федерации» [1], которая одним из важнейших национальных интересов и стратегическим приоритетом на современном этапе развития страны определяет развитие человеческого потенциала, которое лежит в основе благополучия и устойчивого развития российской экономики, ее экономической безопасности.

В Стратегии указано, что развития человеческого потенциала обеспечивается за счет выявления и развития способностей и талантов у детей и молодежи, повышения качества общего образования, профессиональной подготовки и переподготовки на протяжении всей жизни в соответствии с потребностями рынка труда [1].

Составной частью человеческого потенциала является трудовой потенциал, под которым понимается совокупность качеств человека, включая возраст, физическое и психическое здоровье, общеобразовательную и профессиональную подготовку, способность профессионального роста, отношение к труду и др., определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности [2].

Вопросы формирования и эффективного использования трудового потенциала общества являются предметом изучения экономики труда, в которую внесли значительный вклад и отечественные ученые В.Н.Бобков, Н.А.Волгин, О.И.Меньшикова, А.М.Елин, А.И.Архипов [2-8].

По мнению д.э.н., профессора Н.А.Волгина именно ориентация на развитие собственного трудового потенциала вывела в свое время Японию из глубочайшего послевоенного кризиса, а затем выдвинула в первый ряд ведущих экономик мира: японское «чудо» совершили не высокие технологии, автоматы и роботы, а люди их создавшие [5].

Согласно теории систем эффективное функционирование любой системы возможно только при соблюдении двух условий: каждый элемент системы должен быть безопасным и продуктивным для системы. Невыполнение любого из этого условий приводит либо к сбоям в работе системы, вплоть до ее разрушения, либо к снижению эффективности ее функционирования за счет отвлечения ресурсов непродуктивным элементом.

Очевидно, что все управленческие решения в любой организации, по сути, ориентированы на безусловное выполнение сотрудниками установленных стандартов по безопасному и качественному проведению работ (безопасность и продуктивность). Нарушение требований безопасности (небезопасная работа сотрудника) оказывает наибольшее деструктивное воздействие на любую систему, поэтому причины возникновения таких нарушений и способы их предупреждения подлежат рассмотрению в первую очередь.

Наибольшую опасность для любой организации в части несоответствия ее стандартам представляют новые сотрудники (под новыми здесь подразумеваются впервые принятые в организацию, а также малоопытные сотрудники, недавно сменившие должность). Это утверждение подтверждается статистикой производственного травматизма новых (с опытом работы менее года) сотрудников как в России, так и в Казахстане (рис. 1). По оценкам автора уровень травматизма в геологоразведке в первые 12 месяцев работы нового сотрудника значительно высок и порой превышает 50% от общего количества травмированных сотрудников в целом по организации и, при этом, до 40% травмированных в первый год приходится на первые три месяца. Cредний уровень травматизма в первый год работы зачастую в пять и более раз превышает уровень травматизма в любые последующие годы (рассматривался десятилетний период). Аналогичная ситуация имеет место на предприятиях железнодорожного транспорта [9] и угольной промышленности [10].

Рис. 1. Показатели травматизма сотрудников в зависимости от стажа работы

Примечание: Геологоразведка: 1 – Россия и 2- Казахстан (данные автора);

3 - Россия (ж/д транспорт) [9]; 4- Россия (угледобыча) [10].

Источник: составлено автором

В охране труда хорошо известна пирамида происшествий Г.Хенрика (рис. 2), которую он разработал еще в 1931 г. на основе анализа 75 тыс. страховых случаев [11, 12].

Рис. 2 Пирамида происшествий Г.Хенрика

Источник: по данным [11]

Данная пирамида устанавливает эмпирическое соотношение между происшествиями различной степени тяжести, которое Г.Хенрик определил как 1:29:300 (тяжелые, легкие, потенциально опасные). Источником всех несчастных случаев и происшествий, по его мнению, служат опасные действия персонала и опасные условий на рабочих местах, отношение которых составляет 88% : 10%, соответственно (2% он оставлял на непредвиденные ситуации) [12].

Ценность пирамиды происшествий в том, что она указывает на главный источник подавляющего числа происшествий — опасные действия, т.е. многократно повторяемые неправильные действия человека, которые в силу закона больших чисел в итоге приводят к травме или аварии. Отсюда следует, что причиной травматизма персонала, который для новых сотрдуников приходится на начальный период работы, является отсутствие достаточного объема знаний и необходимых практических умений и навыков по безопасному проведению работ, а также неумение распределять поставленные задачи по степени их важности и сложности.

Поэтому одной из основных задач системы менеджмента любой организации — является быстрое и адекватное включение новых сотрудников в деятельность организации для обеспечения бесперебойного выполнения ее производственных планов и задач. Для этой цели в организациях широко используются инструменты адаптации и наставничества новых сотрудников, но их эффективность, на взгляд автора, до сих пор остается достаточно низкой из-за недостаточной степени структуризации решаемых задач по каждому инструменту.

Целью данной работы является исследование и построение такой системы адаптации и наставничества, которая обеспечивает «максимально полное раскрытие потенциала личности наставляемого, необходимое для успешной личной и профессиональной самореализации в современных условиях неопределенности» [13].

Описание предлагаемой системы приводится на условном примере освоения новым сотрудником рабочей профессии, но с учетом особенностей той или иной организации она может быть легко адаптирована к любым другим категориям сотрудников.

1. О системе адаптации и наставничества

Быстрое и адекватное вхождение новых сотрудников в производственную деятельность осуществляется через процедуры адаптации и наставничества. Институт наставничества известен с древних времен и на практике доказал свою состоятельность для любых видов профессиональной деятельности и степени готовности обучаемых – от детей до профессионалов.

Адаптация и наставничество представляют собой индивидуальную систему обучения на рабочем месте в рамках самой организации, направленную на передачу корпоративных знаний, правил и опыта от наиболее опытного сотрудника организации к новому или менее опытному. Правильно организованная система адаптации и наставничества является нематериальным активом и ценностью любой организации, которая обеспечивает сохранение и преемственность уникальных корпоративных знаний, опыта и культуры, является источником формирования конкурентного преимущества любой организации.

Схожесть целей и задач, решаемых при помощи вышеупомянутых инструментов, зачастую вводит в заблуждение отдельных руководителей и ответственных сотрудников, что приводит к смешению понятий и отражается на конечном результате, поэтому прежде всего необходимо разобраться с понятиями и дать им четкие определения.

Адаптация (лат. adapto — приспосабливаю) в широком смысле слова означает процесс приспособления организма или системы к чему-либо. В контексте данной статьи под адаптацией понимается процесс освоения новым сотрудником определенных компетенций (профессиональных умений и навыков, правил корпоративного поведения), которые обеспечивают быстрое и адекватное включение этого сотрудника в деятельность организации, т.е. позволяют как можно быстрее увидеть результаты его труда.

Под наставничеством здесь понимается процесс дальнейшего развития компетенций нового сотрудника, направленный на максимальное раскрытие его трудового потенциала, который необходим для эффективного и безопасного достижения целей организации. Очевидно, что наставничество шире адаптации, отличается от нее глубиной освоения приведенных выше трех направлений развития компетенций и фактически включает в себя адаптацию.

В [13] приводятся необходимые термины и определения, связанные наставничеством, а также вводится ряд полезных для наших целей понятий и их определений, а именно:

Наставничество - универсальная технология передачи опыта, знаний, формирования навыков, компетенций, метакомпетенций и ценностей через неформальное взаимообогащающее общение, основанное на доверии и партнерстве.

Программа наставничества - комплекс мероприятий и формирующих их действий, направленный на организацию взаимоотношений наставника и наставляемого в конкретных формах для получения ожидаемых результатов.

Наставляемый - участник программы наставничества, который через взаимодействие с наставником и при его помощи и поддержке решает конкретные жизненные, личные и профессиональные задачи, приобретает новый опыт и развивает новые навыки и компетенции. В конкретных формах наставляемый может быть определен термином "обучающийся".

Наставник - участник программы наставничества, имеющий успешный опыт в достижении жизненного, личностного и профессионального результата, готовый и компетентный поделиться опытом и навыками, необходимыми для стимуляции и поддержки процессов самореализации и самосовершенствования наставляемого.

Достижение любого заданного уровня безопасной и продуктивной работы обеспечивается посредством надлежащего обучения и развития компетенций каждого сотрудника в соответствии со стандартами организации.

Характерными причинами низкой продуктивности и травматизма нового сотрудника в начале его трудовой деятельности являются:

· наличие преимущественно теоретических знаний и представлений о технологии проведения работ;

· отсутствие практических умений, навыков и приемов безопасного проведения работ;

· отсутствие сведений о новом рабочем месте и его особенностях;

· неосведомленность нового сотрудника об организационной структуре, распределении ответственности между подразделениями и о существующих взаимоотношениях сотрудников в трудовом коллективе; недостаток рабочих контактов, необходимых для работы и/или осуществление коммуникаций на формальном уровне;

· недостаток информированности о нормах и стандартах принятой в организации корпоративной культуры, политики, принципов и правил деятельности, в том числе и в области безопасности труда.

Очевидно, что деятельность нового сотрудника по надлежащему освоению профессиональных навыков и эффективному включению в деятельность организации четко фокусируется вокруг трех ключевых направлений развития компетенций:

· профессиональных;

· организационных;

· культурных.

Понимание и структуризация проблем нового сотрудника позволяет четко выделить два последовательных этапа развития его компетенций: этап адаптации и этап наставничества, а также определить три основных направления его развития: профессиональное, организационное и культурное (рис. 3).

Рис. 3. Система адаптации и наставничества

Источник: составлено автором

В предлагаемой на рис. 3 системе адаптации и наставничества (САН) направление развития профессиональных компетенций является определяющим для нового сотрудника и его работодателя. В данном направлении, согласно [14], рассматриваются три уровня освоения умений и навыков (рис.4):

1) стандартный уровень — на данном уровне новый сотрудник осваивает необходимые профессиональные умения, навыки и приемы безопасного проведения работ, обеспечивающих решение 60% стандартных задач для своей должности;

2) уровень профессионала — сотрудник осваивает навыки безопасного проведения работ, которые обеспечивают решение 30% более сложных задач для данной должности;

3) уровень мастера — сотрудник осваивает навыки безопасного проведения работ для решения 10% самых сложных задач для данной должности.

Рис. 4. Уровни освоения сотрудником профессиональных компетенций

Источник: данные из [14].

Другими словами, можно сказать, что:

· стандартный уровень ориентирован на решение сотрудником минимально необходимого (стандартного) объема задач — как правило, это простые операции и процедуры, требуемые на начальном этапе освоения профессии;

· уровень профессионала подразумевает решение типового для отрасли объема задач с заданным уровнем безопасности и качества работы;

· уровень мастера предполагает решение самых сложных задач на основе максимальной реализации потенциала сотрудника для достижения результатов, которые зачастую могут превосходить ожидания окружающих.

Уровень стандарт достаточен для решения широкого круга типовых задач и очевидно подлежит освоению новым сотрудником на этапе адаптации.

Уровни профессионала и мастера, как правило, подразумевают решение более сложных задач или представляют различные комбинации рабочих операций и процедур, проводимых в разнообразных и сложных условиях внешней среды, что требует более высокого уровня развития профессиональных компетенций, которые осваиваются им на этапе наставничества.

В части развития организационных компетенций решаются два класса задач, необходимых для эффективного осуществления трудовой деятельности:

· установка и налаживание необходимых связей и коммуникаций преимущественно в самой организации;

· расширение связей и совершенствование коммуникаций как внутри организации, так и за ее пределами.

Развитие культурных компетенций также происходит в два этапа - от освоения базовых норм корпоративной культуры до осознанной приверженности и продвижения на всех уровнях общения.

Как видно из рис. 3 и 4, предложенный подход четко определяет класс решаемых задач как по направлениям обучения, так и по глубине освоения знаний и навыков на каждом из этапов обучения, что позволяет достичь нужного уровня подготовки сотрудника как на этапе адаптации, так и на этапе наставничества.

Очевидно, что для надлежащего освоения профессиональных навыков на каждом этапе обучения требуются определенное время и консультант (наставник) с соответствующим уровнем компетенций.

2. Программа реализации системы адаптации и наставничества

В табл. 1 приведена программа реализации системы адаптации и наставничества, которая включает в себя задачи (цели) по направлениям развития компетенций наставляемого, способы их достижения на каждом этапе, рекомендации по определению ответственных лиц и продолжительности этапов по своим направлениям.

Таблица. 1. Программа реализации системы адаптации и наставничества

Развиваемые компетенции
Адаптация
Наставничество
Профессиональные
Задача
Освоение наставляемым практических навыков безопасной и продуктивной работы на стандартном уровне
Освоение наставляемым практических навыков безопасной и продуктивной работы на уровнях профессионала или мастера
Способы реализации
· Инструктаж на рабочем месте
· Обучение безопасным приемам работы в процессе стажировки на рабочем месте
· Проверка знаний по результатам стажировки
· Допуск к самостоятельной работе по результатам проверки знаний
Персональная программа развития профессиональных навыков нового сотрудника до уровня профессионала или мастера (программа наставничества)
Ответственный
Руководитель стажировки
Опытный сотрудник не ниже уровня мастера
Примерная продолжительность
До 15 рабочих смен
Не менее 12 месяцев
Организационные
Задача
Ознакомление наставляемого со структурой и системой управления организации, установление необходимых связей для надлежащего выполнения обязанностей
Развитие и углубление производственных связей наставляемого, содействие в повышении эффективности организационной деятельности
Способы реализации
· Вводный инструктаж
· Должностная инструкция
· Коллективный договор
· Политика компании
· Книжка новичка
· Правила внутреннего трудового распорядка
· Кодекс корпоративной этики
· Другие документы организационного характера
Самостоятельное и с помощью представителя организации развитие связей, углубление взаимодействия со всеми его участниками (представителями заказчика, подрядчика и другими заинтересованными лицами), осознанное и активное участие наставляемого в различных организационных мероприятиях (собраниях, пятиминутках, конкурсах, тренингах и т.д.)
Ответственный
Назначенный опытный коллега (стаж работы в организации не менее двух лет) или бадди
Авторитетный сотрудник
Примерная продолжительность
До трех месяцев
Не менее 12 месяцев
Культурные
Задача
Освоение наставляемым базовых норм корпоративной культуры
Приверженность наставляемого ценностям корпоративной культуры
Способы реализации
Понимание миссии и целей организации, норм и ценностей корпоративной культуры поведения, норм и этики отношений как внутри организации, так и за ее пределами
Развитие навыков решения сложных вопросов исходя из целей и интересов организации, осознанное отношение к ценностям организации и приверженность их соблюдению
Ответственный
Назначенный опытный коллега (стаж работы в организации не менее двух лет) или руководитель стажировки
Признанный лидер в области корпоративной культуры
Примерная продолжительность
До трех месяцев
Не менее 12 месяцев
составлено автором

Исходя из трехуровневой модели освоения профессиональных компетенций (рис. 4) причины травматизма на каждом уровне можно классифицировать следующим образом:

· в первые три месяца новый сотрудник ощущает недостаток умений и навыков для безопасного выполнения простых операций и процедур — риски данной стадии снимаются освоением навыков на стандартном уровне;

· в течение 3–12 месяцев причиной травматизма становится недостаток умений и навыков для решения более сложных задач или различных комбинаций производственных операций и процедур в сложных условиях внешней среды — риски данной стадии снимаются освоением навыков на уровне профессионала;

· в конце первого года работы и после него причиной травматизма сотрудника становится недостаток умений и навыков, необходимых для решения самых сложных задач, или излишняя уверенность в собственных силах — риски данной стадии снимаются освоением навыков на уровне мастера и осознанным соблюдением корпоративной политики.

Выбор годового периода для наставничества для обучения наставляемого обусловлен следующими причинами:

· класс задач, решаемых на уровне профессионала или мастера, зачастую выходит за рамки стандартных рабочих операций и, как правило, связан с осуществлением деятельности и принятием решений в особых или сложных условиях (что происходит не очень часто);

· как правило, основные процессы в организации имеют периодичность, кратную годовому календарному периоду (бюджетирование, планирование, освоение материальных ресурсов, общее подведение итогов, система стимулирования (годовые бонусы, 13-я зарплата), конкурсы профмастерства, тренинги и т.д.), что позволяет новому сотруднику ознакомиться с ними и принять участие во всех ключевых мероприятиях в этот период времени.;

· появляется возможность отработки профессиональных навыков в различных погодных условиях, что особенно важно для персонала, работающего на открытом воздухе.

В западных компаниях за организационную адаптацию новичка отвечает специальный человек, который называется «бадди» (буквально приятель, напарник) [15]. В целях создания комфортных условий для обмена информацией в качестве бадди обычно назначают действующего сотрудника организации, близкого по возрасту к новичку, примерно той же должности и со схожими интересами. Основными задачами бадди являются:

· знакомство новичка с членами коллектива;

· знакомство с существующими правилами организации (формальными и неформальными);

· представление более детальных сведений о компании: ее миссии и целях, политике компании и ее корпоративных стандартах, истории и перспективах, отношениях с партнерами и третьими лицами и др.;

· знакомство с организационной структурой и иерархией отношений в компании;

· обзор систем коммуникации (регулярных собраний, встреч, источников получения информации и внутреннего обмена ею и т.д.);

· сведения о льготах и социальных гарантиях сотрудникам;

· обзор действий сотрудника при аварийных ситуациях и ЧС и т.д.

Закрепление бадди за новым сотрудником (наставляемым), общение с которым происходит на равных и в комфортных с психологической точки зрения условиях, позволяет новичку получить необходимые ответы на все интересующие его вопросы, правильно расставить приоритеты и гармонично выстроить отношения со всеми членами коллектива.

Обучение на каждом этапе проводится по каждому из трех направлений и может осуществляться различными сотрудниками организации, которые должны соответствовать определенным требованиям (см. табл. 1). Наиболее целесообразным представляется обучение нового сотрудника с самого начала специально закрепленным за ним наставником, т.е. наиболее опытным, знающим и авторитетным сотрудником организации.

3. Наставничество — универсальный и эффективный инструмент развития компетенций новых сотрудников

Главная задача наставника — добиться максимального раскрытия потенциала нового сотрудника посредством развития его профессиональных компетенций до соответствующего уровня с целью активного и эффективного участия в производственном процессе в соответствии с корпоративной культурой организации. Конечной целью наставничества является уверенность в том, что каждый сотрудник будет осуществлять трудовую деятельность в соответствии с ожиданиями организации вне зависимости от негативного влияния внешних факторов.

Успех наставника определяется его способностью создать доверительную, неформальную, своевременную и качественную коммуникацию с новым сотрудником в течение длительного периода времени. Требования к выбору наставника достаточно хорошо описаны в литературе, но главными среди них представляются следующие:

· профессионализм — он должен быть мастером своего дела, обладать экспертными знаниями по своей профессии;

· авторитет — он должен быть реальным носителем корпоративной культуры организации, на деле приверженным целям и задачам организации и быть истинным примером для подражания;

· желание сотрудничать — наличие у наставника желания обучать и развивать новых членов коллектива;

· навыки обучения — наличие способностей и умения обучать новых сотрудников на системной основе;

· ориентация на результат — стремление к максимальному раскрытию потенциала новых членов организации.

Основные обязанности наставника предусматривают решение следующих задач.

1. Составление персональной программы профессионального, организационного и культурного развития нового сотрудника (программа наставничества), которая должна включать в себя:

· этапы развития профессиональных навыков до заданного уровня согласно должностным обязанностям сотрудника (от стандартного уровня до уровня мастера);

· практическое освоение стандартов корпоративной культуры поведения, в том числе норм и правил корпоративной культуры безопасности труда;

· формирование у нового сотрудника собственных целей (интересов) в ходе осуществления трудовой деятельности и их гармонизация с целями и задачами предприятия, что обеспечивает необходимый уровень вовлеченности сотрудника в ее деятельность.

2. Мониторинг и оценка освоения наставляемым персональной программы профессионального, организационного и культурного развития (программы наставничества).

3. Своевременная поддержка и консультирование наставляемого в ходе освоения им профессиональных навыков работы, норм и правил корпоративной культуры, помощь в решении сложных ситуаций.

4. Организация необходимых обучающих мероприятий для наставляемого, их поддержка и оценка эффективности результатов обучения.

5. Демонстрация наставляемому профессиональных приемов работы, приверженности стандартам и нормам корпоративной культуры.

Заключение

Предложенный подход к построению системы адаптации и наставничества:

1. Выделяет два последовательных взаимоувязанных этапа развития компетенций новых сотрудников: адаптацию и наставничество.

2. Определяет три главных направления развития компетенций новых сотрудников: профессиональное, организационное и культурное.

3. Для каждого направления и для каждого этапа определяет требования к задачам и способам их реализации.

Подход САН позволяет любому работодателю выстроить собственный эффективный механизм организации и управления адаптацией и наставничеством, который будет ориентирован на максимальное раскрытие человеческого и трудового потенциала сотрудников, гармонизацию их интересов с целями и задачами организации и росту лояльности сотрудников к организации.


Источники:

1. Указ Президента РФ от 2 июля 2021 г. № 400 «О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации». [Электронный ресурс]. URL: www.kremlin.ru/acts/bank/47046 (дата обращения: 02.04.2022).
2. Архипов А.И., Карпухин Д.Н., Кокин Ю.П. Экономика труда. / учебник. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. – 559 c.
3. Бобков В.Н. и др. Неустойчивая занятость в Российской Федерации: теория и методология выявления, оценивание и вектор сокращения. - М.: КНОРУС, 2019. – 342 c.
4. Волгин Н.А. и др. Экономика труда: (социально-трудовые отношения). - М.: Экзамен, 2006. – 736 c.
5. Волгин Н.А. Японский опыт мотивации труда. - М.: КНОРУС, 2022. – 198 c.
6. Меньшикова О.И. Социальное партнерство и качество трудовой жизни в России: взаимовлияние, взаимообусловленность, развитие. - М.: ИД «МАГИСТР-ПРЕСС, 2021. – 184 c.
7. Елин А.М. Управление персоналом в условиях рынка. - М.: Социум, 2002. – 264 c.
8. Елин А.М. Охрана труда: принципы и методы управленческого воздействия. - Тамбов: Консалтинговая компания Юком, 2021. – 260 c.
9. Дементьева Ю.В. Влияние стажа работы на производственный травматизм // Мир транспорта. – 2015. – № 1. – c. 198-204.
10. Иванов Ю.М., Куракина Н.В., Фомин А.И. и др. Анализ травматизма работников, обусловленного трудовым стажем. Оценка рисков травматизма // Уголь. – 2022. – № 2. – c. 37-40. – doi: 10.18796/0041-5790-2022-2-37-40.
11. Heinrich H.W. Industrial accident prevention: A scientific approach. / 4th ed. - New York: McGraw-Hill Inc., 1959. – 480 p.
12. Захаров П.В., Пересыпкин С.В. Культура безопасности труда: Человеческий фактор в ракурсе международных практик. - М.: Альпина Паблишер, 2019. – 128 c.
13. Распоряжение Министерства просвещения РФ от 25 декабря 2019 г. N Р-145 «Об утверждении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися». Консультант Плюс. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_82746/ (дата обращения: 02.04.2022).
14. Мальцев К. Ценный кадр: как построить эффективную систему обучения в компании. - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 112 c.
15. Джей Р. Энциклопедия менеджера: алгоритмы эффективной работы. - М.: Альпина Паблишер, 2017. – 676 c.

Страница обновлена: 21.05.2022 в 03:12:06