G-менеджмент в системе управления персоналом академической организации

Введение

Широко известная «Теория поколений» У. Штрауса и Н. Хоува основана на гипотезе о повторяющихся поколенческих циклах и моделях поведения индивидуумов, основанных на одинаковых исторических условиях формирования личности. Они сводятся к четырем основным моментам: переживание одних и тех же значимых событий в сопоставимом возрасте; наличие общих убеждений и близких моделей организационного поведения; ощущение принадлежности к своему поколению; чувство отчужденности и непонимания мотивов поведения представителей других поколений [1] (Strauss, Howe, 1991).

В настоящее время на академическом рынке труда в современной России активно представлены три поколения работников. Традиционно в рамках российского варианта теории поколений (RuGenerations) их принято обозначать следующими терминами: бэби-бумеры – GBB (текущий возраст от 58 до 77 лет); поколение X – GX (текущий возраст от 37 до 58 лет) и поколение Y – GY (текущий возраст от 18 до 37 лет) [1].

Поведение, отношение и трудовые ценности этих трех поколений академических работников могут зависеть от их исторического, экономического, социального и культурного опыта. Напряженность в работе и конфликты между ними неизбежны, если сотрудники, принадлежащие к группам GBB, GX и GY, не в состоянии понять и принять уникальные и различные характеристики каждой группы, проявляя при этом в трудовом поведении выраженный пароксиализм [2, с. 448–449] (Litvinyuk, 2019). Особенно это часто актуализируется, когда сотрудники одной группы постоянно открыто или латентно обвиняют людей из другой группы в том, что они не могут достичь своих ожиданий, стремлений и личных целей [2].

Все вышесказанное диктует необходимость исследования и разработки особой подсистемы в системе управления человеческими ресурсами, который мы предлагаем назвать G-менеджмент [3].

Некие основы управления этой подсистемой по отношению к кадровой политике в академической среде мы и попытаемся рассмотреть ниже.

В данной статье авторами рассматривается разрыв восприятия и ожиданий как потенциальный источник неправильной трактовки и непонимания поведенческих особенностей организационного поведения в академической среде между сотрудниками из трех групп поколений. В ее рамках авторами предлагаются коррекции кадровой политики в системе высшего образования и науки, способствующие сокращению этого разрыва при формировании творческих коллективов в вузах и научных организациях.

Специфика формирования жизненного опыта индивидуумов, принадлежащих к каждой поколенческой группе, имеет тенденцию актуализировать их уникальные характеристики, стремления и ожидания [3] (Cennamo, Gardner, 2008). Каждое поколение желает, чтобы другие понимали (знали) их потребности и уважали их такими, какие они есть. Они будут всегда разочарованы и расстроены, когда поймут, что подобные ожидания не оправдались.

По нашему глубокому убеждению, напряженности и конфликтов между поколениями сотрудников можно избежать, если руководство академической организации будет чутко относиться к потребностям различных поколенческих групп и сопереживать тому, как они думают и работают. Руководители организаций должны помешать группе сотрудников одного поколения жаловаться и обвинять людей из другой группы, когда они не достигают своих целей и стремлений. Старшие сотрудники (более возрастные) не должны настойчиво спрашивать, что не так с молодым поколением, а молодые сотрудники не должны бесконечно критиковать кажущиеся им жесткими и архаичными стили управления и лидерства своих старших коллег.

В идеале, чтобы создать доверие и гармонию между сотрудниками разных поколений, необходимо избегать комментариев и инсинуаций типа «мы или они». Руководство должно быть первым, кто признает и принимает уникальные характеристики и ожидания сотрудников из разных групп поколений, учитывать сильные и слабые стороны каждой группы и принимать разумные меры для учета их специфических ожиданий и представлений.

В связи с вышеизложенным цель данной статьи – выявление отличительных характеристик академических сотрудников из трех поколенческих групп, основанных на их ожиданиях и восприятиях, а также предложение желательных коррекций по устранению образовавшегося когнитивного разрыва.

На ожидания, отношение к работе и организационное поведение людей из каждой поколенческой группы могут влиять их значимые жизненные события, культура и даже пять чувств. Менеджеры, например, которые читают или слышат о находчивости технологически подкованных сотрудников поколения GY, надеются, что они смогут решить многие технологические проблемы своих академических организаций. Однако сотрудники, принадлежащие к поколению GY, которых ради омоложения кадрового состава академических организаций часто приглашают на работу на неконкурентной основе, далеко не всегда могут работать на том уровне, которого ожидают от них в государственных органах, регулирующих состояние академического рынка труда [3] (Litvinyuk, 2019).

Точно так же работники поколения GY всегда остаются разочарованными, если они поймут, что при выбранной ими карьерной траектории своего профессионального развития пакеты вознаграждений и возможности карьерного роста в академических структурах значительно менее конкурентоспособны, чем в коммерческих организациях или в органах государственной (муниципальной) службы.

Поэтому для эффективного G-менеджмента в академических организациях важно, чтобы их руководство принимало активные меры по предотвращению актуализации любых когнитивных разрывов между экспектакциями и восприятием сотрудников из разных поколений. Для этого надо четко понимать содержание ожиданий научно-педагогических работников разных поколений.

Рассмотрим текущую структуру кадрового потенциала в современной России в контексте ее поколенческих аспектов (табл. 1).

Таблица 1

Текущая поколенческая структура научно-педагогических работников в России

Иными словами, при достаточно заметном численном превосходстве лиц поколения GY в общей численности персонала академических организаций, возможности их влияния на управленческие решения в ней примерно в три раза ниже, чем у поколения GBB.

Мы не будем рассуждать в рамках достаточно ограниченной по объему статьи, «хорошо» это или «плохо» для российской академической среды, так как эффективность ее развития и функционирования определяет скорее не возраст работников, а их творческий потенциал. Констатируем только один момент, который дает почву для возникновения конфликтных ситуаций: численное меньшинство имеет реальную возможность диктовать свою волю численному большинству. При этом мотивационные приоритеты у каждой поколенческой группы академических работников достаточно разные.

Рассмотрим более подробно эти приоритеты. В большинстве зарубежный источников, например [7] (Dries et al., 2008) и [8] (Gursoy et al. (2008), описывают поколение GBB как трудоголиков, которые крайне редко меняют работу. Они компетентные, прилежные и целеустремленные сотрудники, которые ожидают карьерного роста, как правило, на основании своего профессионального стажа и уровня лояльности организации. Поколение GX воспринимается ими как менее формально относящееся к выполнению своих профессиональных обязанностей и не очень лояльное по отношению к своим прямым обязанностям, а поколение GY – как более грамотное в плане применения современных информационных технологий, но недостаточно профессионально развитое.

Сотрудники поколения GX, как правило, работают в академических организациях достаточно профессионально, но они не трудоголики и стараются соблюдать разумный баланс между своей профессиональной деятельностью и личной жизнью. Характерной чертой их организационного поведения является умение быстро решить рабочие проблемы, но при этом они не любят выполнять дополнительную работу и брать на себя персональную ответственность. Они более материалистичны и скептичны, чем поколение GBB, поскольку они сформировались как личности в гораздо более неопределенной внешней среде.

В отличие от GBB, сотрудники поколения GX проявляют высокую трудовую мобильность, потому что, по их мнению, это будет только способствовать успешной трудовой карьере. Однако их мобильность всегда резко снижается в организациях, которые предлагают интересную работу, гибкий трудовой график и возможности для ускоренного карьерного развития.

Вопреки некоторым негативным представлениям о сотрудниках поколения GY они сравнительно лучше адаптируются к работе в команде и более оптимистично настроены по отношению к своему будущему, чем остальные два поколения. Хорошо мотивируются признанием их достижений Им, как правило, не нравится негибкий график работы и жесткие регламенты организационного поведения. Они склонны к фрилансерству и дистанционному характеру своей трудовой деятельности

Сотрудники поколение GY обычно не склонны уходить из организаций, которые применяют сложные технологии и внедряют в систему управления персоналом игровые технологии. Представители группы GY достаточно молодые. Поэтому их часто волнуют проблемы социальной, организационной и экологической несправедливости.

Поколение GY толерантно относятся к лицам другого возраста, этнической принадлежности и гендерной ориентации. Они склонны к многозадачности и мотивированы работать одновременно над разными проектами. Сотрудники поколения GY лучше реагируют на мгновенные текстовые сообщения, чем на письма, записки и личные встречи, следовательно, хорошо вписываются в онлайн-формат трудовой деятельности.

Аналогичные черты организационного поведения представителей разных поколений отмечают и многие российские исследователи этой проблемы [9] (Yamschikova, Skoblyakova, Bukhtiyarova, 2019), [10] (Borisova, Ryazantseva, Snegirev, Koval, 2019), [11] (Gurova, Evdokimova, 2016) и [12] (Kirillova, Guseva, 2015).

MG-менеджмент как важная составная часть системы управления персоналом в академических организациях должен создавать условия для гармонизации профессиональных отношений внутри вуза или научной организации. Они основаны на принципе, что представителям разных поколений надо создавать условия, когда сотрудничать между собой для достижения общих целей будет гораздо выгоднее, чем конкурировать за престижные рабочие места внутри академической организации.

Рассмотрим основные конфликтные зоны между представителями различных поколений, которые часто имеют место в академической среде (табл. 2).

Таблица 2

Зоны конфликта между поколениями GBB, GX и GY в системе управления персоналом академической организации [5]

Интерпретируем установленные нами зоны конфликта исходя из двух ситуаций, которые реально сложились в российских вузах [6]:

§ представители поколения GBB продолжают оказывать доминирующее влияние на содержательные аспекты менеджмента академических организаций (ситуация A);

§ под влиянием государственного регулирования академического рынка труда и принудительного обновления административного аппарата доминирующая роль переходит к поколению GX (ситуация B).

Ситуация A

§ Усиливаются внутренние конфликты, связанные с нежеланием более молодых поколений работать в условиях авторитарного менеджмента и избыточной регламентации всех трудовых процессов. Все это проявляется: как формальное, а не реальное подчинение младших поколений правилам трудового распорядка; в форме имитационных форм организационного поведения; уходом перспективных специалистов в другие сферы деятельности и снижением творческого потенциала академических организаций.

§ Возникают протестные настроения, связанные с требованиями, явными или латентными, омоложения кадрового состава, особенно в части административного персонала.

§ Растет меркантильность в трудовом поведении поколений GX и GY.

§ Персонал академических организаций, принадлежащий к поколениям GX и GY, негативно относится к переработкам и диффузному характеру трудовой вовлеченности.

Ситуация B

§ Монополизация управленческих решений поколением GX, поддерживаемая со стороны органов государственного регулирования академической сферой деятельности, будет способствовать пергаментной «зачистке» персонала вузов и научных организаций от представителей поколения GGB. Цель этого – для избегания негативных сравнений, устранения лиц, способных более эффективно выполнять требуемые трудовые операции, чем представители поколения GX. Все это приведет к снижению уровня креативности в развитии и функционировании академических организаций и к дальнейшей стагнации отечественной науки и высшего образования.

§ Поскольку омоложение административного аппарата часто носит в нашей стране искусственный, а не естественный характер, руководители академических организаций ради сохранения своих рабочих мест будут вопреки своим требованиям в ситуации A ограничивать академические свободы и стремиться максимально тщательно выполнять все распоряжения бюрократической надстройки. Это приведет к еще более жесткой регламентации трудовой деятельности, чем в ситуации A. Следствием подобных управленческих решений будут усиление миграции талантливых специалистов в другие сферы деятельности и предпочтения у сотрудников к выстраиванию административной карьеры в ущерб научной.

§ Оценочные показатели трудовой деятельности в академических организациях продолжат свой дрейф в сторону финансовых «достижений». Это приведет к переключению интересов ученых и преподавателей от получения значимых научных результатов к расширенному поиску дополнительных финансовых источников. Профессиональная квалификации работников образовательных организаций будет оцениваться не по их творческим результатам, а по финансовым показателям. Начнется кадровая перестройка, связанная с замещением креативных лиц на работников, имеющих возможность привлекать в академические организации дополнительные бюджетные средства. Итогом этой политики станет увеличение публикационной активности и объема освоенных средств на науку при отсутствии реального научно-педагогического результата. Трудоустройство молодых креативных специалистов в сфере науки и высшего образования станет настолько непрестижным, что закономерно приведет к дальнейшему технологическому отставанию отечественной науки от уровня ведущих стран и падению престижности высшего образования в Российской Федерации.

Сравнительный анализ последствий рассматриваемых ситуаций для российских академических организаций крайне негативен при актуализации любой из них. Причем вероятность актуализации ситуации B гораздо выше, чем ситуации A, ибо ее подпитывает демографический фактор (естественное выбытие на рынке труда представителей поколения GBB) и последовательная государственная кадровая политика, направленная на искусственное омоложение кадрового потенциала науки и высшего образования даже в ущерб его качеству [13] (Litvinyuk, 2020). Подобные негативные прогнозы о перспективах отечественной науки и высшего образования делают и другие российские специалисты [14] (Mostovaya, Dyachkova, 2015), [15] (Semenov, 2020), [16] (Kovtsev, 2012) и др.

Заключение

Рассмотрим возможные меры, которые необходимо принять в нашей стране для выхода из уже во многом сложившейся и развивающейся негативной ситуации в отечественной науке и высшем образовании. На эту тему можно очень долго рассуждать, но мы остановимся только на решении трех самых важных для современных академических организаций задачах.

Во-первых, необходимо прекратить возрастную дискриминацию в отечественной науке и высшем образовании. Это позволит представителям поколения GBB лояльно относиться к трансферу власти в академических организациях, и кадровая политика будет при принятии ключевых решений руководствоваться здравым смыслом и профессиональными качествами работника, а не его возрастными характеристиками, которые в своем принятом сейчас хронологическом варианте далеко не всегда соответствуют психологическому возрасту ученого или преподавателя вуза [17, c. 41–42] (Litvinyuk, Ivanova, Kuzub et al, 2020, р. 41–42), [18] (Wohlwill, 1970).

Во-вторых, в российских академических организациях необходимо активно развивать институт постдокторантуры (от англ. Postdoctoral training). Данный вариант организации научно-педагогической деятельности предполагает долговременную (обычно до шести лет) работу более молодого специалиста под руководством опытного ученого [19] (Netrebin, 2019). Это могут быть как ограниченные по времени научные исследования, так и преподавательская деятельность, что, по мнению К. Гарбутта [20] (Garbutt, 2006), является в некотором роде вариантом наставничества.

Что может дать российской науке и высшему образованию постаспирантура в плане гармонизации рабочих отношений между представителями разных поколений?

На наш взгляд, это повысит уровень преемственности науки. Профессиональные знания, компетенции и навыки опытного специалиста не пропадут с его отходом от активной деятельности, а будут переданы молодому ученому. Станет более эффективной система воспроизводства научных и преподавательских кадров и появится возможность сформировать у представителей более молодых поколений достаточно лояльное отношение к особенностям организационного поведения GBB.

Кроме того, не надо будет создавать неконкурентные условия для молодых специалистов в плане получения грантов, что ущемляет права более возрастных ученых и зачатую не приводит к росту качества научных исследований. При этом растет вероятность возникновения латентных конфликтных отношений как результата несправедливого распределения средств на научные исследования.

Профессиональная деятельность молодого специалиста в постдокторантуре даст ему реальную возможность окончательно определиться в плане выстраивания своей карьерной траектории. С лицами, успешно прошедшими работу в постаспирантуре, можно будет заключать длительные по сроку трудовые договоры (до 10–15 лет), что даст им гарантии занятости на рынке труда в сфере науки, высоких технологий и высшего образования, которые практически не имеют место быть в современной России. Это снизит мотивацию у многих талантливых специалистов к уходу в другие сферы профессиональной деятельности.

В-третьих, необходимо отказаться от практики административного назначения руководителей в высших учебных заведениях и научных организациях на ключевые вакантные должности. В настоящее время эта процедура, если и выглядит, как демократическая, по форме, то является авторитарной по содержанию. Подобная ситуация приводит к такому варианту формирования топ-менеджмента в академических организациях, который вызывает скрытое отвержение у представителей практически всех поколенческих групп [21] (Ambarova, Zborovsky, 2017). Формирование кадровой структуры управления академической организацией на демократических принципах и с учетом академических свобод закономерно привело бы к ситуации, когда уйдет в прошлое система внедрения в вузы бывших политиков, государственных служащих или представителей бизнеса, которые не всегда являются компетентными в специфике HR-менеджмента в академической среде и видят свою основную задачу не в развитии творческого подхода к решению поставленных перед научными и образовательными организациями задач, а в выполнении простых и понятных для себя действий, самыми приоритетными из которых, как правило, являются контроль финансовых потоков и наведение жесткой и строго регламентированной дисциплины труда [22] (Kartashov, Litvinyuk, Pavlova et al, 2015).

[1] См. Rugenerations – российская школа теории поколений. (https://rugenerations.su. Дата обращения 15.01.2021).

[2] В статье авторами используются следующие дефиниции часто неоднозначно понимаемых терминов. Ожидание – более и менее определенное представление о характере будущего события; восприятие – целостное отражение явлений в сознании индивидуума; стремление – внутренняя необходимость в достижении поставленной цели.

[3] От английского слова generation (поколение).

[4] Коэффициенты значимости влияния на менеджмент академической организации учёной степени основаны на обработке ответов 207 респондентов, работающих в вузах городов Волгоград, Кемерово, Москва. Смоленск и опрошенных авторами в октябре 2020 года.

[5] Применяемая в таблице 2 терминология подробно рассмотрена в работе [2, с. 443–447, 481] (Litvinyuk, 2019).

[6] Ситуация, когда ключевые управленческие решения принимают представители поколения GY пока еще не актуальная для российских академических организаций.