Планирование кадрового потенциала в контексте выбора стратегии промышленного предприятия

Введение

Для сохранения и приумножения результатов деятельности современным промышленным компаниям необходимо осуществлять поиск новых моделей развития, которые будут сочетать как имеющиеся на предприятиях системы, механизмы и подходы к производственной деятельности, так и качественно новые высокоэффективные решения, предусматривающие концепцию будущего экономического развития организации и переориентацию на инновационный путь развития. Только правильный выбор стратегии развития компании может обеспечить рост инновационного потенциала и, как следствие, высокую конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках. Однако различные экономические и политические факторы внешней среды, а также связанная с ними неопределенность значительно осложняют поиск оптимальных решений в вопросах стратегического развития. Тем не менее решение данной задачи позволит обеспечить долговременное устойчивое положение компании в стремительно меняющихся условиях.

В то же время одним из важнейших элементов развития промышленного предприятия является планирование и развитие его кадрового потенциала, так как основу любой организации составляют ее сотрудники, определяющие эффективность ключевых бизнес-процессов. Профессиональные навыки и компетенции персонала в совокупности с эффективным механизмом работы с кадрами являются факторами конкурентоспособности современных промышленных предприятий.

Стратегическому планированию деятельности предприятий посвящены труды зарубежных и отечественных ученых. Вопросы, связанные с инновационным развитием предприятий, исследованы в работах П. Друкера (, Р. Нельсона, Б. Санто, И. Ансоффа, М. Портера и других ученых [6, 7, 15–17] (Porter, 2019; Ansoff, 2009; Nelson, Uinter, 2002; Druker, 2018; Santo, 1990). Проблемы стратегического развития рассматривались в работах А. Чандлера, Г. Штайнера, Г. Минцберга, Г. Хэмеля, А. Томпсона, А. Стрикленда, Г.Б. Клейнера и других ученых [9, 18–23] (Tompson, Striklend, 2007; Steiner, 1969; Mintsberg, Lempel, Alstrend, 2019; Mintsberg, 2018; Chandler, 1977; Khemel, Brin, 2013; Kleyner, 2008).

Целью настоящей статьи является исследование вопросов планирования кадрового потенциала в контексте выбора стратегии развития промышленного предприятия. Научная новизна заключается в рассмотрении кадрового потенциала в качестве системообразующего элемента для новых моделей стратегического развития наукоемкого промышленного предприятия. Необходимо подчеркнуть, что старые модели развития, опирающиеся на оценку традиционных видов ресурсов и исключительно результатов интеллектуальной деятельности (например, статистики по патентам, лицензиям и пр.), в современных условиях исчерпали свой потенциал. Новые стратегии будут ориентированы не только на традиционные ресурсы, но и показатели, связанные с формированием кадрового потенциала предприятия. Таким образом, авторская гипотеза состоит в том, что в условиях современного конкурентного рынка промышленным компаниям необходимо осуществлять поиск новых путей стратегического развития, при этом одним из важнейших ресурсов в данных условиях выступает кадровый потенциал предприятия.

Актуальность

В настоящее время успех отечественных промышленных компаний зависит от различных факторов. Так, к внешним факторам для организаций с государственным участием, включая предприятия ОПК, относятся: наличие государственной программы и поддержка со стороны государства, воздействие других отраслевых игроков, включая конкурентов со стороны зарубежных компаний. К внутренним факторам принято относить степень развитости политик в сферах менеджмента, финансов, управления персоналом, производства, маркетинга, логистики и инновационного развития [1] (Tipner, Murukina, 2017). К уже имеющимся аспектам сегодня добавляется не менее серьезная проблема в лице мировой пандемии коронавируса COVID-19, способная существенно замедлить глобальные экономические и политические процессы, а также стимулировать возникновение новых кризисов. При этом Россия и другие развитые страны оказались в таком положении, когда непредвиденные факторы внешней среды оказались способны повлиять не только на динамику развития экономики, но и на внутренние государственные процессы, такие как поведение общества и, как следствие, спрос на продукцию со стороны населения. В совокупности с неспособностью отдельных стран повлиять на внутренний спрос мировая пандемия способна нанести огромный, а в некоторых случаях непоправимый ущерб экономике. По прогнозам Федеральной антимонопольной службы России, совокупность всех вышеперечисленных факторов, а также спад мировых цен на углеводороды, топливную и другую сырьевую продукцию крайне негативно повлияют на динамику ВВП России в 2020 году и станут причиной увеличения безработицы [2].

Из перечисленных внешних факторов отдельно стоит подчеркнуть фактор конкурентной среды. Согласно данным опроса Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации, на начало 2020 г. около 49% респондентов, в число которых преимущественно вошли организации, в том числе промышленные, ведущие деятельность на рынке свыше 5 лет, заявили о высокой или очень высокой конкуренции в своих отраслях, при этом лишь 12,7% опрошенных указали на наличие не более 3 серьезных конкурентов (рис. 1) [3].

Рисунок 1. Состояние конкуренции в РФ на начало 2020 г.

Источник: разработано авторами с учетом данных [3].

Совокупность всех сложившихся обстоятельств диктует промышленным предприятиям необходимость в формировании эффективного механизма инновационного развития и планирования кадрового потенциала. Таким образом, стратегическое планирование является основным элементом повышения эффективности компаний в современных рыночных условиях.

Виды стратегий развития промышленных предприятий

Ключевым механизмом, способствующим выживанию предприятия в условиях стремительного изменения внешних факторов среды, является эффективное управление компанией на стратегическом уровне. Грамотно выбранный вектор развития организации поможет обеспечить сохранение конкурентных позиций, нивелировать наиболее опасные риски и, как следствие, добиться максимально комфортных условий деятельности. Для достижения установленных целей необходимо найти баланс между возможностями предприятия и ожиданиями от реализации задач стратегического планирования.

Само понятие «стратегия» и его трактовка подвергались значительным изменением со все больше усложняющимися условиями среды. Первые попытки использовать стратегический подход в менеджменте предприятий были предприняты еще во втором десятилетии XX века, однако сам термин «стратегия» активно вошел в обиход лишь к 50-м годам.

Одним из основоположников теории стратегического управления был А. Чандлер. В своих трудах он систематизировал информацию о развитии современного (на момент проведения исследования) бизнеса и способствовал определению таких понятий, как стратегия и структура организации. Он считал, что стратегия – это метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов [4] (Afonichkin, Zhurova, Mikhalenko, 2020).

Гарвардская школа бизнеса в 1965 г. определила стратегию как метод определения конкурентных целей организации, указывая на то, что именно стратегия задает те направления бизнеса, в которых предприятие будет продолжать или начинать свою деятельность. При этом фундаментом процесса создания стратегии выступают мониторинг и анализ внешней среды предприятия и его внутренних возможностей. Другими словами, важнейшей задачей в процессе построения стратегии развития выступает поиск таких условий, когда внешняя среда, с точки зрения ее возможностей поддерживается возможностями внутренней среды компании [5] (Obodets, Changli, Lisitsyna, 2019).

Позже, в 1980–1985 гг. М. Портер определяет стратегию в качестве способов реакции компании на внешние возможности и угрозы, а также собственные сильные и слабые стороны. При этом в качестве основного подхода ученый выделяет задачу по достижению конкурентных преимуществ над другими участниками рынка в долгосрочной перспективе [6] (Porter, 2019).

И. Ансофф и Г. Штайнер подчеркивают, что при создании стратегии необходимо концентрировать внимание на корпоративных, деловых и функциональных целях предприятия, фокусируясь на их влиянии на процессы управления, определяя таким образом стратегию как подход к установлению целей корпоративного, делового и функционального уровней менеджмента [7, 8, 18] (Ansoff, 2009; Rudenko, 2015; Steiner, 1969).

В 1989 г. Г. Хэмел охарактеризовал стратегию как способ развития ключевых конкурентных преимуществ предприятия, закладывая в понятие конкурентоспособности фирмы ее возможность эффективного использования своих внутренних ресурсов [22] (Khemel, Brin, 2013).

А. Томпсон и А. Стрикленд в последнем десятилетии XX века описывают стратегию набором действий и подходов по достижению запланированных показателей деятельности, характеризуя ее одновременно преактивным и реактивным механизмом управления изменениями в компании [9] (Tompson, Striklend, 2007).

Резюмируя все известные определения, под термином «стратегия» следует понимать общий план действий, направленный на эффективное использование внутренних ресурсов, достижение установленных стратегических задач предприятия, а также установление конкретных последовательных этапов достижения этих целей. Ключевой задачей стратегии становится изменение всех процессов на предприятии таким образом, чтобы они в полной мере соответствовали желаемому результату.

Подходы к стратегическому управлению предприятиями можно рассматривать с различных точек зрения. Традиционный процесс такого управления предусматривает 6 этапов, начиная с определения миссии компании и заканчивая оценкой результатов реализации стратегии и внесением изменений. При этом одним из важнейших этапов процесса является планирование кадрового потенциала, так как именно сотрудники и их профессиональные навыки и компетенции станут фундаментом для всех дальнейших изменений. Классическая схема такого процесса представлена на рисунке 2 [14] (Porshnev, Rumyantseva, Salomatin, 2008).

Рисунок 2. Схема процесса стратегического управления предприятия

Источник: разработано авторами на основе [14] (Porshnev, Rumyantseva, Salomatin, 2008).

Последовательность и результативность этапов реализации стратегии определяет ее конечную эффективность. Фундаментом реализации выступает совокупность различных управленческих подходов и методов, которые при отсутствии внутренних противоречий могут эффективно использоваться совместно [10] (Garret, Dyussozh, 2015).

Эталонные стратегии развития предприятий принято разделять на четыре большие группы: стратегии концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста и стратегии сокращения. Каждая из этих групп представлена отдельными подходами к изменению процессов предприятия. Классификация стратегий представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация стратегий развития предприятия

В рамках стратегии концентрированного роста предприятие преследует цель улучшения своих существующих продуктов или вывода на рынок новых товарных позиций. С точки зрения рынков предприятия ищут пути улучшения своих конкурентных преимуществ. Стратегии интегрированного роста ставят задачу по расширению предприятия изнутри путем осуществления различных интеграционных процессов, например приобретения основных средств, создания новых структур в иерархии компании. Третья группа стратегий диверсифицированного роста предусматривает уход компании за рамки текущей отрасли с освоением новых видов деятельности. Такой подход возможен в тех случаях, когда отраслевые ограничения не предусматривают возможности дальнейшего роста предприятия. Последняя группа стратегий рассматривает варианты намеренного сокращения своих ресурсов. Такой подход выбирают при серьезных экономических изменениях в отрасли или экономике страны, а также в тех случаях, когда само предприятие нуждается в конструктивных изменениях своей архитектуры для повышения совокупной эффективности деятельности. На практике многие компании могут реализовывать сразу несколько стратегий развития одновременно [11, 12] (Frolova, 2009; Andreeva, 2010)

.

Несмотря на наличие большого количества возможных путей развития организации, открытым остается вопрос по выбору конкретной стратегии или группы стратегий, соответствующих видению руководства компании долгосрочных перспектив развития. При этом одним из важнейших ресурсов для развития компании выступают ее сотрудники. Поэтому одной из важнейших задач при подготовке к реализации стратегии развития является этап планирования кадрового потенциала.

Подходы к планированию кадрового потенциала

Принято выделять два подхода к планированию персонала. Первый из них предполагает распределение сотрудников по должностям и рабочим местам на основании их профессиональных навыков и компетенций. При этом во внимание принимаются только цели организации и ее стремления к достижению организационной рентабельности. Такой подход требует от компании статичности и не предусматривает нестабильность факторов внешней и внутренней среды.

Второй подход допускает учет мнений не только руководства компании, но и сотрудников, то есть предусматривает максимально возможное соответствие целей предприятия и ее работников. Благодаря такой идеологии, с одной стороны, достигается удовлетворение целей организации по части обеспечения надлежащего качества и количества сотрудников, а с другой – эффективность противодействия неблагоприятным факторам среды.

Таким образом, планирование персонала относится к процессу стратегического планирования в части подготовки человеческих ресурсов для дальнейшего использования в процессе работы предприятия, при этом его ключевой задачей является обеспечение рабочих мест сотрудниками с оптимальным перечнем компетенций и профессиональных навыков, то есть формирование наилучшего кадрового потенциала для компании – наиболее эффективной совокупности знаний, опыта и потенциала к развитию [24] (Kuznetsov, 2019).

Для грамотного планирования кадров необходимо также определить подходы к оценке кадрового потенциала. На практике зачастую применяют следующие подходы [25, 27] (Vyborova, Shatokhin, 2019; Sadovskaya, Dadonov, Drogovoz, 2005):

- анализ обеспеченности трудовыми ресурсами;

- анализ эффективности использования трудовых ресурсов;

- анализ факторов эффективности использования трудовых ресурсов;

- анализ профессиональной компетентности сотрудников;

- комплексная оценка кадрового потенциала.

Каждое из выделенных направлений предполагает оценку в рамках определенной группы организационно-экономических показателей, которые будут отражать эффективность политики предприятия в области планирования кадров [26] (Drogovoz, 2018).

Способы выбора стратегий развития

Выбор оптимальной стратегии развития предприятия требует обработки и анализа огромного массива информации о деятельности предприятия. Такая информация может содержать как статистические данные, так и аналитические выводы на основании оценки результатов функционирования компании в ретроспективе. Аналитические методы преимущественно базируются на использовании классических инструментов анализа, к которым, в частности, относятся матричные методы, например матрицы Ансоффа, БКГ, Томпсона/Стрикленда и SWOT-анализа, а также экспертные методы, такие как анализ иерархий Саати и ранжирование с расчетом медианы Кемини.

Методы, базирующиеся на анализе статистической информации, например метод оценки стратегий на основании чистого дисконтированного дохода, преимущественно используют математические расчеты без привлечения мнений экспертов. Таким образом, можно выделить два концептуальных подхода:

- подход на основе экономико-математических методов;

- подход на основе экспертно-аналитических методов.

Один из методов количественного анализа использует механизм на основе подхода к оценке инновационного потенциала компании. К.В. Смольянинов [13] (Smolyaninov, 2014) предлагает использовать различные математические методы для оценки потенциала инновационного развития предприятия на основе возможностей и инновационной культуры предприятия. Подход к оценке предусматривает несколько этапов, заключающихся в выявлении ресурсной базы инновационного потенциала, анализе корреляции денежного потока и инновационной деятельности, оценке инновационной культуры, сведения всех показателей к единой характеристике реализованного инновационного потенциала с последующим определением скрытых резервов.

Подход к оценке базируется на классическом определении эффективности – отношении доходов к расходам за выбранный отрезок времени. При этом доход в рамках поставленной задачи определяется денежным потоком от инновационной деятельности, а расходы – затратами на обеспечение эффективности производственно-технологической, научной, кадровой, финансовой, инфраструктурной и других политик предприятия.

Очевидно, что максимальный инновационный потенциал предприятия ограничен имеющимися в его распоряжении ресурсами, кадровым потенциалом и другими внутренними и внешними факторами. Скрытый нереализованный резерв инновационного потенциала может быть оценен в процентном отношении к максимально возможному. Таким образом, предлагается определять оптимальную стратегию развития на основе свободных возможностей реализации скрытого резерва. Опираясь на эталонные стратегии, представленные в таблице 1, можно охарактеризовать логику выбора той или иной стратегии следующим образом: если нереализованный потенциал компании мал, то преимущество будут иметь стратегии концентрированного и интегрированного роста, так как в данном случае выгоднее развивать имеющиеся возможности и не стремиться к захвату новых рынков. Расширение сферы влияния на другие отрасли или реализация диверсификационных стратегий потребует большего пространства для маневра и, как следствие, больших резервов инновационного потенциала. В случаях, когда в распоряжении предприятия имеются большие нереализованные резервы – свыше 20% от максимально возможного инновационного потенциала, увеличивается эффективность стратегий захвата новых рынков, интенсивного развития текущего занимаемого рынка и стратегии конгломеративной диверсификации [13] (Smolyaninov, 2014).

Преимуществом данного подхода определения оптимальной стратегии является возможность использования реальной объективной статистики деятельности предприятия. В то время как классические методы преимущественно базируются на экспертных методах, допускающих влияние человеческого фактора на итоговый результат.

Заключение

В условиях стремительно меняющейся политической и экономической обстановки на внутреннем и внешнем рынках для сохранения и приумножения эффективности работы российских современных промышленных предприятий необходимо осуществлять активный поиск новых моделей развития. Для решения поставленных задач необходимо осуществить грамотный выбор стратегии дальнейшего развития компании, а также правильно спланировать кадровый потенциал. Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод о том, что максимальная реализация всех скрытых инновационных потенциалов позволит не только обеспечить стабильное развитие компании в долгосрочной перспективе, но и создать фундамент для будущей эффективной экономики России.