Современные подходы и тенденции формирования и развития кадрового потенциала государственной службы с учетом зарубежного опыта

Ясинская И.А.1, Сладкова Н.М.1, Петрова С.А.1
1 Федеральное государственное бюджетное учреждение «Всероссийский научно-исследовательский институт труда» Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, Россия, Москва

Статья в журнале

Экономика труда
Том 9, Номер 2 (Февраль 2022)

Цитировать:
Ясинская И.А., Сладкова Н.М., Петрова С.А. Современные подходы и тенденции формирования и развития кадрового потенциала государственной службы с учетом зарубежного опыта // Экономика труда. – 2022. – Том 9. – № 2. – С. 377-398. – doi: 10.18334/et.9.2.114280.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48159528

Аннотация:
В статье рассмотрен спектр инструментов и технологий, расширяющих возможности работы с кадровыми резервами публичного сектора на материалах анализа современной практики Германии, Великобритании, Франции, Нидерландов, США, Канады, Австралии и других стран. Проведенное исследование отражает новый научный взгляд на проблему управления кадровым потенциалом государственной службы. Сравнительный анализ двух ключевых моделей работы с кадрами – карьерной и позиционной – дает характеристику разного подхода к технологиям формирования, развития и использования резерва управленческих кадров. Научно-теоретическое осмысление закономерностей жизненного цикла работы с кадровыми резервами, реализуемое в практике органов власти зарубежных стран, открывает возможности совершенствования инструментов работы с кадрами органов государственной власти современной России. Результаты исследования могут быть полезны специалистам кадровых подразделений органов публичной власти, государственных корпораций как основа разработки и принятия мер по совершенствованию работы с резервом управленческих кадров на основе жизненного цикла работы с кадровыми резервами, совершенствования подходов к организации работы и мониторингу результатов работы с федеральным резервом управленческих кадров на государственной гражданской службе Российской Федерации.

Ключевые слова: кадровый резерв, резерв управленческих кадров, государственная служба, профессиональное развитие кадров, карьерное планирование, управление кадровым резервом, жизненный цикл

Финансирование:
Работа выполнена в рамках государственного задания ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России по теме «Научное обоснование совершенствования подходов к организации работы и мониторингу результатов работы с федеральным кадровым резервом»

JEL-классификация: H11, J44, J24, M53



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время работа с кадровыми резервами является стратегической задачей, призванной обеспечить систему государственного управления высококвалифицированными специалистами, способными адекватно реагировать на изменения и потребности внешней среды в целях устойчивого экономического роста и повышения стабильности социально-политической системы.

Российская система управления кадрами государственной гражданской службы прошла значительную эволюцию, во многом учитывая научно-теоретических подходы российских ученых – Барабашева А.Г., Кибанова А.Я., Облонского А.В., Синягина Ю.В., Сороко А.В., Шебуракова И.Б. и др. [1–8] (Nezhina, Barabashev, Prokofiev, Utkina, 2021; Obolonsky, Barabashev, 2014; Mudarisov, Sinyagin, 2016; Sinyagin, 2019; Soroko, 2011; Kibanov, 2020; Sheburakov, Sinyagin, Lavrova, Sheburakova, 2020; Sheburakov, Tatarinova, 2021). Проблемами формирования, развития и использования кадрового потенциала, в т.ч. резерва кадров, в мировой практике занимались многие зарубежные ученые и практики (Адизес И., Байхем В.К., Бергер Л.А., Бергер Д.Р., Буттиенс Д., Герхарт Б., Мандзони Дж., Ноэ Р., Пизи М.Дж., Смит О.Б., Тунниссен М., Хондегем Э. и др.) [10–18] (Adizes, 2015; Berger, Berger, 2017; Buttiens, Hondeghem, 2013; Gallardo-Gallardo, Thunnissen, 2015; Glenn, 2012; De Cieri, Kramer, Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2011; Manzoni, 2018; Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2020; Poocharoen, Lee, 2013). Вместе с тем до настоящего времени недостаточно полно освещены вопросы изменения вектора деятельности государственных органов в сторону человекоцентричности, стремления систем управления к гибкости и адаптивности, применения ИТ-технологий работы с резервами кадров в условиях масштабной цифровизации управления. Возрастает актуальность научного осмысления современных проблем, ограничений и поиска новых решений организации работы с кадровым резервом на государственной гражданской службе [9] (Zhuravlev, 2015).

Несмотря на то, что работа с кадровым резервом регламентирована и реализуется целенаправленно, отсутствие системности и ориентация на решение в большей степени операционных задач затрудняют развитие кадрового потенциала государственной службы, не способствуют формированию «скамейки запасных» [1], готовых эффективно справляться с современными вызовами. Отсутствие единых принципов и технологий прогнозирования потребности в резерве управленческих кадров приводит к созданию «пассивного» резерва, не гарантирующего карьерный рост, но приносящего резервистам неудовлетворенность от несбывшихся ожиданий. В то же время управление мотивационными ожиданиями в карьерном продвижении может быть как барьером, так и драйвером результативности государственного служащего.

Целью данного исследования является анализ процессов развития кадрового потенциала, формирования, профессионального развития и использования резерва кадров в зарубежной практике (в сферах государственной службы и публичного управления) для формирования научной основы совершенствования подходов к организации работы и мониторингу результатов работы с федеральным резервом управленческих кадров на государственной гражданской службе Российской Федерации.

Исследование успешных зарубежных практик и научных подходов к работе с кадрами в сфере публичного управления позволяет выработать не только новый научный взгляд на решение обозначенных проблем, но и разработать практические рекомендации по возможным путям трансформации и совершенствования российской кадровой практики за счет внедрения новых идей, адаптации успешных моделей (кейсов) и технологий работы с кадровыми резервами, имеющихся в мировой практике управления.

В основе исследования лежит гипотеза о том, что организация работы с резервом и подбор соответствующих кадровых инструментов и технологий с учетом этапов его жизненного цикла дают возможность своевременно и качественно решать задачу эффективного замещения управленческих должностей и повысить эффективность государственной службы в целом.

Для достижения поставленных целей использовался комплекс методов и инструментов, включающих контент-анализ, сравнительный (компаративный) анализ нормативных и методических документов, экспертное мнение, аналитические методы, систематизацию и обобщение полученных данных.

В рамках анализа зарубежного опыта в данной работе рассмотрены две ключевые модели – карьерная и позиционная, которые отражают разный подход к технологиям формирования, развития и использования резерва управленческих кадров. Карьерная модель, в основе которой лежит профессионализация и элитарность кадров госаппарата, характерна в основном для государств с континентальной системой права и рассмотрена на примере таких стран, как Германия, Франция, Австрия, Болгария, Словакия и др.

В отличие от систем, основанных на карьерном продвижении, позиционная модель построена на принципах «свободного входа» и допускает замещение вакантных должностей лицами, ранее не работавшими в системе госслужбы, на условиях конкурсного отбора [6] (Kibanov, 2020). Такая система распространена в странах с англосаксонской системой права (Великобритания, США, Канада, Австралия, Новая Зеландия), в ряде стран с континентальной системой (например, Италия, Нидерланды), а также в государствах со скандинавской правовой системой (Финляндия, Швеция и др.).

У большинства рассмотренных стран есть общий признак – в их законодательстве и кадровой практике работа с резервом не выделена в отдельный институт или функцию, а само понятие «кадровый резерв» в традиционном понимании кадрового менеджмента, как правило, не используется [19] (Petrova, Yasinskaya, Aleksentseva, 2021). При этом элементы и технологии работы с резервом кадров за рубежом применяются достаточно активно в процессах отбора, профессионального развития, управления карьерой персонала государственной службы. В российской практике, а также в ряде государств на постсоветском пространстве, например Казахстане, Белоруссии, Эстонии и др., это понятие является законодательно закрепленной дефиницией в управлении государственной службой.

Важным фактором, который нельзя недооценивать в кадровой работе, является учет закономерностей жизненного цикла работы с резервом. В статье анализируются особенности работы с кадровым резервом на различных этапах его жизненного цикла применительно к реализации ключевых моделей (карьерной и позиционной) в разных зарубежных практиках в зависимости от выбранной доминирующей кадровой политики открытого или закрытого типа.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Обобщенная структура работы с резервами в системе государственной службы зарубежных стран может быть рассмотрена в соответствии с основными этапами жизненного цикла работы с кадровым резервом: формирование (включая определение потребности, прогнозирование и отбор в резерв), развитие кадрового резерва и его использование (рис. 1).

Рисунок 1. Структура процесса работы с резервами в системе государственной службы зарубежных стран

Источник: составлено авторами.

Рассмотрим основные характеристики каждого их этих трех этапов.

Формирование кадрового резерва. Государственная служба является достаточно закрытым институтом, для которого в большей степени свойственна закрытая кадровая политика, при которой поиск и подбор кадров осуществляется преимущественно из внутренних источников: государственных служащих, работающих либо непосредственно в органе, формирующем резерв, либо в иных органах власти. Поиск из внешних источников осуществляется только на низшие должности, не предполагающие каких-либо специальных требований к их замещению. В этой связи формирование кадрового резерва при закрытой кадровой политике тесно связано с планированием карьеры госслужащего, так как приобретенный опыт и стаж способствуют планомерному вертикальному продвижению служащего по карьерной лестнице. Типичным проявлением закрытой кадровой политики является карьерная модель государственной службы.

В рамках данной модели классическим способом формирования так называемого кадрового резерва является конкурсная система отбора на государственную службу, что позволяет сформировать некий задел резервистов, из которого в дальнейшем заполняются имеющиеся вакансии. Во Франции – это впервые поступающие на госслужбу и получившие статус стажеров, а также служащие, проходящие период профессионализации (переподготовки или профессиональной переориентации) для последующего назначения [19] (Petrova, Yasinskaya, Aleksentseva, 2021). В Германии и Австрии «скамейку запасных» формирует вся система продвижения служащих, включающая формирование требований по приему, процедуру отбора, образовательный процесс в подготовительной службе и т.д. До назначения на более высокую должность гражданский служащий находится в резерве определенное «время ожидания», длительность которого зависит от уровня должности и результатов деятельности [20, 21] (Nozdrachev, 2005; Stukalo, 2017).

Еще одним характерным способом формирования резерва кадров для карьерной модели является целенаправленная «вербовка» студентов профильных вузов, которые по завершении обучения могут претендовать на должности госслужбы, минуя конкурс. Например, в Болгарии реализуется стипендиальная программа для определенного списка специальностей, по которым существует нехватка специалистов в отдельных госорганах и по которым могут быть предоставлены стипендии в последующем календарном году [2]. После окончания обучения стипендиат обязан проработать в соответствующей администрации не менее трех лет.

Интересен опыт Словацкой Республики по формированию резерва кадров. Здесь законодательно закреплено понятие, схожее с резервом, – «реестр служащих». В реестр в целях последующего трудоустройства при появлении соответствующей вакансии включаются выпускники, кандидаты, впервые поступающие на госслужбу, а также служащие, уволенные или попавшие под сокращение в связи с реорганизацией, успешно прошедшие последнюю аттестацию и показавшие высокие результаты оценки. Согласно законодательству Словацкой Республики, такой реестр ведется в Центральной информационной системе в сфере государственной службы и кроме указанной выше информации включает сведения о проведенных конкурсах на госслужбу [3].

В основе открытой кадровой политики лежит конкурсная система набора кадров на государственную службу, означающая что на любой уровень должности может быть принят кандидат извне, а основой найма специалиста является исключительно его соответствие требуемым компетенциям. Открытой системой «входа» на любую вакантную должность, независимо от уровня ее иерархии, характеризуется позиционная модель государственной службы. Стоит отметить, что зачастую такие системы можно назвать условно открытыми, так как несмотря на законодательное закрепление свободного доступа кандидатов, не имеющих опыта госслужбы, но соответствующих квалификационными требованиям к должности, к любому уровню должностей госслужбы, на практике назначения на высокие должности лиц, не имеющих такого опыта, встречаются крайне редко.

Например, в Великобритании главным критерием в найме является старшинство чиновников в министерской иерархии, а не их профессиональные заслуги [22] (Apon, 2021). При этом наиболее распространенным опытом резервирования служащих является формирование кадрового резерва для впервые поступающих на госслужбу. При успешном прохождении конкурса на замещение вакантной должности претендент, не назначенный на нее, но соответствующий требованиям, состоит в резерве в течение 12 месяцев. При появлении подходящей вакансии кадровая служба выбирает в первую очередь из имеющегося резерва.

В США система госслужбы основана на принципах меритократии, соответственно, продвижение по карьерной лестнице происходит преимущественно на основе результатов оценки профессиональной служебной деятельности служащего по критериям качества и результативности и при помощи конкурсных процедур. Централизованной системы формирования резерва кадров нет – каждое ведомство самостоятельно формирует для своих сотрудников индивидуальный план профессионального развития и продвижения по службе, формируя тем самым внутренний резерв управленческих кадров. Открытый конкурс объявляется только в том случае, если при возникновении потребности в замещении той или иной должности соответствующего внутреннего кандидата в резерв нет [23] (Abramenko, 2012).

Достаточно ярким примером реализации открытой кадровой политики можно считать Нидерланды, где назначения на должности госслужбы доступны как для внутренних, так и внешних претендентов на всех уровнях за исключением отдельных департаментов, подразделений (например, налоговых служб). Основное условие – соответствие необходимым квалификационным требованиям.

Интерес представляет опыт данной страны и в части формирования управленческих кадров. В системе государственного управления выделена общая административная служба (ABD), включающая служащих, занимающих руководящие должности высших уровней в национальном правительстве [4]. Создано Управление общей административной службой, в задачи которого входит отбор на должности ABD и развитие сотрудников, разработка и реализация карьерной политики, консультирование по составу и развитию управленческих команд и др. Управление формирует пул («резерв») управленцев и поддерживает их развитие, мобильность и жизнеспособность. Благодаря этому резерву госуправление не становится закрытой системой «ротации» высших должностных лиц – порядка 1/5 вакансий ежегодно заполняются людьми, не входящими в состав правительства страны и не имеющими опыта государственной службы. Формирование «резерва» осуществляется либо через подачу заявки от претендента, желающего работать на политико-административном уровне, на официальный сайт Управления ABD или через личное обращение [5], либо через официальный сайт Центрального правительства по размещению вакансий [6] с указанием имени, контактных данных, в т.ч. ссылки на профиль в LinkedIn.

Развитие кадрового резерва. Развитие кадрового резерва является одним из важнейших этапов работы с ним, поскольку от уровня готовности резервиста к выполнению новых для себя функций будет зависеть эффективность в целом всей работы с резервом кадров. Среди основных направлений развития кадрового резерва можно выделить карьерное планирование; обучение и профессиональное развитие; управление талантами.

Карьерное планирование служащих в сочетании с последовательным профессиональным развитием и целевой подготовкой с возможностью занятия вышестоящих должностей является наиболее характерной технологией развития кадрового резерва в зарубежной практике. При этом упор делается не на теоретическую подготовку, а на развитие практических навыков посредством наставничества, стажировок, ротации и т.д.

Так, системы профессионального развития Франции и Германии позволяют служащему планомерно, можно сказать, автоматически двигаться по карьерной лестнице. Требования к занятию должностной позиции определенных групп должностей в Германии закреплены законодательно и предполагают подготовительный процесс к переходу из одной категории должностей в другую, включающий освоение теоретического курса, периодов практического профессионального обучения и сдачу карьерного теста [19] (Petrova, Yasinskaya, Aleksentseva, 2021). Федеральные министерства готовят собственные программы повышения квалификации, соответствующие квалификационным требованиям к конкретным руководящим должностям и с учетом имеющихся потребностей резервистов в определенных навыках и компетенциях. Система профразвития госслужащих в ФРГ устроена так, что всегда позволяет иметь резерв специалистов, готовых в любой момент приступить к выполнению новых функций.

Управление карьерой госслужащих во Франции также основано на принципах поступательного продвижения, предусматривающего не просто должностной рост, но и профессиональное развитие в рамках специализированных программ обучения. Несмотря на то, что привычное нам понятие резерва отсутствует, существующая система развития, включающая в том числе и программы стажировок на будущем рабочем месте, по сути, воспроизводит некоторые эле­менты системы «резерва кадров».

Так, во Франции распространена практика использования так называемых периодов профессионализации, которые могут длиться от 3 до 12 месяцев, и включают в себя служебную деятельность и учебно-производственную подготовку [7] с целью освоения новых знаний и навыков, которые позволят любому госслужащему получить доступ к новому виду деятельности, в том числе и в другом органе, для чего он прикомандировывается к этому органу или структуре должностей определенного уровня и категории. После двух лет такого закрепления государственный служащий может обратиться с просьбой об официальном включении его в состав этого органа или иную структуру на вакантную должность, соответствующую полученной квалификации [8].

С точки зрения подготовки резерва управленческих кадров заслуживают внимания так называемые «службы высших руководителей», которые представляют собой службу по управлению персоналом для подготовки среднего и высшего звена руководителей, являясь, по сути, резервом высших административных должностей. Такие службы существуют в США, Великобритании, Нидерландах, Бельгии и других странах. Основная их цель – обеспечить конкурентный и открытый набор на руководящие должности. По сути, здесь формируется некий резерв управленческих кадров, в который могут входить текущие служащие, бывшие служащие, имеющие право на восстановление, и выпускники различных специализированных программ развития кандидатов на высшие руководящие должности, которые реализуются как один из инструментов управления преемственностью, который органы власти могут использовать для выявления и подготовки стремящихся к высшему уровню руководителей [9]. В рамках таких программ применяются тренинги, коучинг, наставничество, участие в проектах, ротации, стажировки и т.д. Разрабатываются отдельные программы для развития руководителей, имеющих лидерский потенциал, с целью формирования единой корпоративной культуры и успешной работы на руководящих должностях на основе общих ценностей, что позволяет избавиться от узковедомственного подхода при решении государственных задач.

Управление талантами является еще одним важным направлением развития кадрового резерва, которое приобретает все большую популярность в системе государственной службы и рассматривается как [24, 25] (Odegov, 2015; Odegov, Kulapov, Karasev, 2020):

- целенаправленная деятельность по привлечению высококвалифицированных работников, интеграции и адаптации новых сотрудников, удержанию персонала для удовлетворения текущих и будущих целей организации;

- выявление и развитие специалистов, владеющих профессионально ценными качествами и навыками, которые они с высокой эффективностью проявляют в работе.

Как отмечается экспертами, «управление талантами – это попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся организации, и создать условия для их своевременного привлечения» [25] (Odegov, Kulapov, Karasev, 2020). Управление талантами играет важнейшую роль в формировании потенциала развития органов власти, в т.ч. путем создания резерва кадров, способного своевременно и профессионально реагировать на изменения внешней среды, позволяя достигать стратегических целей и обеспечить долговременное процветание.

Несмотря на то, что система управления талантами пришла из бизнес-среды, ее технологии успешно используются в сфере государственной службы многих стран, в т.ч. США, Сингапуре, Канаде, Австралии, Новой Зеландии и др. Органами управления госслужбой этих стран разрабатывается инструментарий для помощи всем госорганам во внедрении внутренней системы управления талантами, в планировании кадровых ресурсов, формировании резерва перспективных кадров в целях их дальнейшего продвижения.

На уровне крупных межгосударственных организаций управление талантами также признается перспективным направлением не только с точки зрения развития человеческого потенциала, но и как важнейший элемент повышения конкурентоспособности государственных органов. Так, например, Ассоциацией государств Юго-Восточной Азии (АSEАN) [10], членом которой является один из «флагманов» внедрения управления талантами на госслужбе – Сингапур [26], ведется работа по внедрению основных подходов и принципов управления талантами на госслужбу всех государств, входящих в ассоциацию [11].

Анализ международного опыта показывает, что в рамках управления талантами разрабатываются и внедряются органами по управлению госслужбой многих стран инструменты по:

- привлечению и выявлению талантов,

- разработке технологий развития талантов (адаптации и наставничества, ротации, формирования кадрового резерва),

- обучению (разработка внутренних и внешних программ обучения, направленных на развитие компетенций, востребованных госорганом),

- развертыванию (внедрению) разработанных программ и технологий,

- управлению (анализ, планирование, организация, контроль, оценка функционирования системы управления талантами).

Как показывают результаты исследования, управление талантами сегодня – одно из наиболее перспективных направлений развития кадрового потенциала государственной службы, позволяющее не только повысить конкурентоспособность государственных органов как работодателя, но и формировать в своем арсенале потенциал стратегического лидерства [27, 28] (Zhilenkova, Budanova, 2021; Matveev, 2020).

Использование кадрового резерва. Если в отечественной практике госуправления основной целью использования кадровых резервов является замещение вакантных должностей, то в мировой практике помимо такого подхода к пониманию целей резерва существуют и иные:

- подбор кандидатов под конкретные задачи или проекты,

- временное сохранение кадров для их повторного трудоустройства,

- восполнение недостатка кадров для быстрого реагирования на решение актуальных задач или реализация временных проектов.

Примером использования кадрового резерва под конкретные задачи или проекты является опыт Великобритании, например проект обучения кадров в целях сформирования кадрового резерва страны в сфере международной торговли и других отраслях в связи с подготовкой к Brexit. [12]

Аналогичные программы реализуются и в других странах. Например, в США – программа развития навыков сотрудников Министерства внутренней безопасности в целях формирования кадрового резерва лидеров, готовых занять руководящие должности в министерстве [19] (Petrova, Yasinskaya, Aleksentseva, 2021). В Канаде – проекты Talent Cloud («Облако талантов») и GC Digital («Цифровой талант»), предусматривающие создание облачных платформ, на которых формируется резерв специалистов в сфере искусственного интеллекта, оказания цифровых услуг и др.

Практика временного сохранения кадров используется во Франции, когда государственного служащего переводят в категорию резервистов в результате временного прекращения служебной деятельности (получение образования; осуществление предпринимательской деятельности, что невозможно при замещении государственной должности; состояние здоровья (длительная болезнь) и пр.). Нахождение в таком резерве дает право служащему в дальнейшем восстановиться на той же должности или поступить на иную, доступную для замещения [19] (Petrova, Yasinskaya, Aleksentseva, 2021).

Похожий опыт существует и в Эстонии, где законодательно закреплен «резерв должностных лиц», в который включаются лица [13]:

- освобожденные от должности в связи с ликвидацией административного органа, увольнением должностного лица, длительной нетрудоспособностью, в т.ч. по состоянию здоровья;

- не сдавшие официальный экзамен в конкурсно-аттестационной комиссии, но не находящиеся на службе;

- выдвинутые на должность конкурсно-аттестационной комиссией, но не назначенные на должность по независящим от них причинам.

Лица, включенные в такой резерв, пребывают там до момента назначения на должность, но не более шести месяцев подряд. Досрочное исключение из резерва возможно по основаниям, оговоренным в Законе о государственной службе, одним из которых является отказ от двух предложенных должностей.

Примером использования резерва в целях восполнения недостатка кадров может являться опыт Австралии. Комиссия по государственной службе Австралии (APS) [14] формирует так называемый резерв «быстрого роста» (Surge Reserve), который позволяет в короткие сроки мобилизовать большое количество добровольцев в ответ на кризисную ситуацию (например, COVID-19, природные катаклизмы и т.д.) или необходимость временной мобилизации кадров для реализации задач правительства (перепись населения, проведение выборов и др.). Такой резерв формируется из добровольцев, соответствующих ряду требований: занятие должности госслужбы или аналогичной в иной сфере, гибкость, обучаемость, готовность перейти в другое агентство в короткие сроки, устойчивость к изменениям, готовность к временному переезду. Участие в таком резерве дает служащему возможность обучения широкому кругу решений ситуационных задач, расширение сферы профессиональной коммуникации и перспективы карьерного роста.

Кроме того, APS формирует резерв для решения высокоприоритетных проблем. Служащие, состоящие в таком резерве, объединяются в группы или привлекаются как эксперты на ограниченный период времени, чтобы сосредоточиться на решении конкретных проблем, выходящих за рамки организационных или функциональных границ их непосредственной служебной деятельности. После того как решение найдено, команда распускается и эксперт возвращается к своей обычной роли. Сроки работы в таких группах, как правило, варьируются в периоде от 3 до 6 месяцев, но иногда могут длиться и до двух лет.

МЕРИТОКРАТИЯ И ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРЧНОСТЬ

Становится очевидным, что в последние годы система государственной службы развитых государств претерпевает трансформационные изменения в сторону мобильности, открытости, технологичности, в том числе связанные с ориентацией на человекоцентричность. Не обошли стороной эти процессы и консервативные системы управления. Можно констатировать, что в настоящее время наблюдается изменение закрытых кадровых систем в сторону открытости, что неизбежно ведет к повышению гибкости и адаптивности государственной службы к требованиям внешней среды. Отмечается тенденция конкурирования государственных органов за право быть лучшими работодателями, предоставляя равные возможности доступа к государственной службе, демонстрируя свою инклюзивность и инновационность. Высокую значимость приобретают принципы меритократии как управленческого принципа в развитии кадрового резерва.

Отечественные политологи также обращают внимание на необходимость стимулирования кадровой преемственности в управленческих процессах в целях повышения их эффективности [15]. Непрерывный и устойчивый кадровый состав способен выполнять поставленные государством задачи без потери времени на понимание архитектоники системы принятия решений.

Внедрение меритократического подхода в процесс формирования резерва управленческих кадров способствует обеспечению прозрачности и конкурентности карьерных процедур, повышению мотивации государственных служащих, снижает риски коррупции в органах власти. Госслужащий, планирующий траекторию своего развития, нацелен на результативность, достижение измеряемых целей, получение дополнительных знаний. Он четко осознает перспективы карьерного развития, чувствует персональную сопричастность и вовлеченность в государственное управление, видит результаты своей деятельности и их влияние на улучшение положения сограждан.

ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ КАРЬЕРОЙ

Как показало исследование, широкое распространение получает использование цифровых технологий на государственной службе. С точки зрения работы с резервом кадров это актуально для стран, где такая работа слабо формализована. Если ранее данные о претендентах, проходящих отбор в любой государственный орган, были разрознены, могли не сохраняться, у кадровых служб отсутствовала опция не только быстрого возврата к этим данным, но и доступа к данным кандидатов, участвовавших в конкурсах иных госорганов, то в настоящее время в развитых странах практически повсеместно внедрены и используются информационно-аналитические системы работы с кадрами, предоставляя возможности приема документов, первичного отбора, тестирования и т.д. Соответственно, лица, проходящие отбор через такие системы, автоматически попадают в некий резерв, что позволяет кадровику при поиске персонала при необходимости обращаться к такой базе данных и использовать ее в целях обеспечения госорганов квалифицированными кадрами.

Одной из современных технологий формирования резерва кадров в открытых кадровых системах является работа с талантами на базе облачных технологий. Как упоминалось выше, в Канаде в 2019–2021 гг. был реализован проект Talent Cloud – «Облако талантов», представляющий собой эксперимент, в ходе которого исследовались новые подходы к поиску, отбору и формированию резерва уникальных специалистов, которые в последующем могли бы работать на Правительство Канады. На базе облачной платформы, которая помогла обеспечить равный доступ к государственной службе и мобильность для любого человека (даже маломобильного) был сформирован пул талантов, ищущих возможности карьерного роста и развития. Данная облачная платформа позволила пользователям [16]:

- создавать профиль, демонстрирующий их уникальные навыки;

- составлять список своих навыков так, чтобы они были признаны и оценены менеджерами Правительства Канады;

- узнавать о функциональных и ориентированных на равенство профессиональных сообществах, которые соответствуют их опыту или идентичности в рамках государственной службы;

- быть выбранными Правительством Канады в команды, стремящиеся добавить новые таланты в свой коллектив.

В ходе реализации проекта было повышено качество процесса найма – около 9% всех соискателей из резерва, участвующих в Talent Cloud, оказались полностью соответствующими квалификационным требованиям и подходящими для получения предложения, что значительно выше, чем в среднем по отрасли (около 2% из других источников). Руководители, опрошенные через один-два года после приема этих специалистов на работу, удовлетворены качеством подбора и адекватностью интеграции кандидатов в команду. Около 95% этих новых сотрудников остались в правительстве после окончания планового срока найма. При этом платформа не просто привлекает кандидатов, но и охватывает новую аудиторию, включая недостаточно представленные группы, что высоко оценено с точки зрения инклюзивности [17].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ показывает, что зарубежный опыт полезен для изучения и использования для генерации решений, полезных для российской государственной службы, но применяемые в зарубежной практике технологии пока не в полной мере находят отражение в отечественной системе государственной службы. Проведение конкурсов на замещение должностей госслужбы независимым коллегиальным органом, реализация программ управления талантами, применение технологий карьерного планирования – вот неполный перечень возможных методов и технологий развития.

Рассмотренные практики могут быть использованы в решении проблем и преодолении барьеров неэффективности работы с резервами кадров государственной службы России, связанных с многообразием видов кадровых резервов и механизмов определения потребности в кадровом резерве, отсутствием прогнозирования динамики изменений, учета трендов (например, связанных с цифровизацией) на государственной службе и, как следствие, отсутствием гибкости определения численности резерва, повышением рисков необоснованных бюджетных расходов для реализации программ развития управленческих кадров.

Потенциал роста эффективности подготовки резервистов органами публичной власти может быть увеличен за счет обновленных подходов к организации процесса работы с кадровым резервом, в т.ч. таких как:

- опережающая подготовка резервистов на уровне государства, отрасли, госоргана (либо под реализацию перспективных целей, задач, проектов, либо под развитие перспективных компетенций), которая приобретает особую значимость в связи с прорывным развитием науки и технологий, внедрением цифровизации, высоких темпов развития бизнеса, что, в свою очередь, влияет на необходимость быстрого реагирования на эти изменения со стороны государства;

- формирование развитой системы доступа к информационным ресурсам, активное применение информационных технологий, использование облачных сервисов в работе с резервом не только в целях автоматизации кадрового делопроизводства, но создания комплексной системы работы с кадровым резервом, включая отбор, оценку, элементы адаптации и наставничества, карьерное планирование, обучение и «сопровождение» резервистов, развитие талантов и т.д.;

- гибкость и адаптивность систем управления резервом кадров, что предполагает уход от забюрократизированных структур к более вариативным, которые способны функционировать и поддерживать свою стабильность, оперативно реагируя на внешние вызовы: изменения социально-экономической и политической среды, активное внедрение цифровых технологий, возникновение пандемии и пр. Высшей степенью развития таких систем является «самообучаемая» система, которая способна сама «перенастраиваться» в соответствии с возникшими потребностями;

- обеспечение развитой системы внутренних коммуникаций в рамках подготовки резервистов (кадровая служба – резервист – наставник – профессиональное сообщество и т.д.);

- формирование конкурентной среды для профессионального развития, повышение мотивации к обучению: реализация принципов меритократии в формировании и развитии резервов кадров, где центральным звеном выступает возможность отбора и продвижения по достижениям, заслугам и талантам; проведение открытых конкурсов с использованием прозрачных процедур отбора и инструментов оценки, позволяющих отбирать лучших из лучших; развитие систем управления талантами на государственной службе, что способствует профессионализации кадрового состава, обеспечивает устойчивость и эффективность управления за счет сильного кадрового потенциала, способствует формированию положительной оценки обществом достигнутых результатов;

- обеспечение преемственности в подготовке резервистов в целях передачи имеющегося опыта.

Совершенствование работы с резервами кадров с учетом вышеописанных трендов предоставит дополнительные возможности формирования социальных лифтов в построении профессиональной (служебной) карьеры как государственному служащему, так и любому гражданину России.

[1] Вступительное слово Президента РФ Д.А. Медведева на совещании по вопросам формирования резерва управленческих кадров, 01.08.2008 г. Президент Российской Федерации: официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://www.kremlin.ru/events/president/transcripts/copy/859 (дата обращения 26.08.2020).

[2] Закон за държавния служител от 27.08.1999 г. (изм. ДВ. бр.109 от 22 Декември 2020г.). Българският правен портал – Lex.bg: website [Electronic resource]. URL: https://lex.bg/laws/ldoc/2134673408 (дата обращения 15.07.2021).

[3] Zákon o štátnej službe a o zmene a doplnení niektorých zákonov 55/2017 účinný od 01.03.2021 do 31.01.2022. Elektronická Zbierka zákonov Slovenskej republiky - Slov-Lex: website [Electronic resource]. URL: https://www.slov-lex.sk/pravne-predpisy/SK/ZZ/2017/55/#paragraf-75.odsek-1.pismeno-b (дата обращения 10.09.2021).

[4] Wat is de Algemene Bestuursdienst? Bureau Algemene Bestuursdienst: website [Electronic resource]. URL: https://www.algemenebestuursdienst.nl/organisatie/algemene-bestuursdienst (дата обращения 06.07.2021).

[5] Официальный сайт Управления общей административной службой Нидерландов [Электронный ресурс]. URL: https://www.algemenebestuursdienst.nl/ (дата обращения 15.08.2021).

[6] Официальный сайт Центрального правительства Нидерландов по размещению вакансий [Электронный ресурс]. URL: www.werkenvoornederland.nl (дата обращения 15.08.2021).

[7] Période de professionnalisation dans la fonction publique d'État (FPE). Direction de l'information légale et administrative. Direction de l'information légale et administrative: website [Electronic resource]. URL: https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2749 (дата обращения 17.05.2021).

[8] Arrêté du 31 juillet 2009 relatif à l'évaluation de la période de professionnalisation pour les agents de la fonction publique de l'Etat. Le service public de la diffusion du droit. Légifrance: service public de la diffusion du droit par l’internet: website [Electronic resource]. URL: https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000020972279/ (дата обращения 23.05.2021).

[9] Policy, Data, Oversight: senior executive service. The U.S. Office of Personnel Management (OPM): website [Electronic resource]. URL: https://www.opm.gov/policy-data-oversight/senior-executive-service/candidate-development-programs/ (дата обращения 05.06.2021).

[10] Civil service talent toolkit a toolkit for line managers: how effective talent management drives business performance. Association of South East Asian Nations: website [Electronic resource]. URL: https://rapidbi.com/wp-content/uploads/2018/07/line_managers_talent_toolkit_24_03_16.pdf (дата обращения 12.08.2021).

[11]Developing Careers. Public Service Division, Singapore: website [Electronic resource]. URL: https://www.psd.gov.sg/what-we-do/developing-careers (дата обращения 16.08.2021).

[12] Press release: Liam Fox launches training scheme to find UK's future trade experts. Department for International Trade: website. [Electronic resource]. URL: https://www.gov.uk/government/news/liam-fox-launches-training-scheme-to-find-uks-future-trade-experts (дата обращения 11.02.2020).

[13] Avaliku teenistuse seadus. 25.01.1995. Riigi Teataja: website [Electronic resource]. URL: https://www.riigiteataja.ee/akt/28736 (дата обращения 27.05.2021).

[14] APS Surge Reserve. The Australian Public Service Commission (APSC): website [Electronic resource]. URL: https://www.apsc.gov.au/initiatives-and-programs/aps-mobility-framework/aps-surge-reserve (дата обращения 07.06.2021).

[15] Чадаев А.В. Продолжая тему сменяемости власти… // Персональная страница автора в социальной сети Facebook. 24.01.2022. [Электронный ресурс]. URL: facebook.com/100000574761617/posts/5489481184414319 (дата обращения 25.01.2022).

[16] About GC Talent. GC Talent: website [Electronic resource]. URL: https://talent.canada.ca/fr/ (дата обращения 15.09.2021).

[17] About GC Talent. GC Talent: website [Electronic resource]. URL: https://talent.canada.ca/fr/ (дата обращения 15.09.2021).


Источники:

1. Nezhina T.G., Barabashev A.G., Prokofiev V.N., Utkina V. Public Personnel Job Satisfaction and Retention: The Effects of Perceived Image and Prestige of Government Jobs // International Journal of Public Administration. – 2021. – № 16. – p. 1435-1445. – doi: 10.1080/01900692.2021.1939714 .
2. Obolonsky A.V., Barabashev A.G. How to Clean Out the Augean Stable of Our Bureaucracy. Two Views // Russian Politics and Law. – 2014. – № 2. – p. 77-94. – doi: 10.2753/RUP1061-1940520205 .
3. Мударисов А.А., Синягин Ю.В. Личностно-профессиональное развитие и карьера: траектории взаимовлияния. / Монография. - М.: Издательство ИТРК, 2016. – 192 c.
4. Синягин Ю.В. Факторы, условия и биографические предикторы успешной управленческой карьеры в системе государственной гражданской службы // Государственная служба. – 2019. – № 4(120). – c. 6-21. – doi: 10.22394/2070-8378-2019-21-4-6-21 .
5. Сороко А.В. Управление кадровым потенциалом государственной гражданской службы на основе формирования резерва управленческих кадров. / дисс.,.. докт. экон. наук специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством. - М., 2011. – 444 c.
6. Кибанов А.Я. Управление карьерным ростом государственных гражданских служащих. - М.: ИНФРА-М, 2020. – 246 c.
7. Шебураков И.Б., Синягин Ю.В., Лаврова Т.Б., Шебуракова О.Н. Новые подходы к формированию и развитию резервов управленческих кадров. - М.: РАНХиГС, 2020. – 85 c.
8. Шебураков И.Б., Татаринова Л.Н. Кадровые резервы в Российской Федерации: научный доклад. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. [Электронный ресурс]. URL: https://personnelpool.ranepa.ru (дата обращения: 15.11.2021).
9. Журавлев Д.А., Государственная кадровая политика как фактор формирования политической элиты в СССР и Российской Федерации: сравнительный анализ. / дисс.,.. канд. полит. наук 23.00.02 - Политические институты, процессы и технологии. - М., 2015. – 134 c.
10. Адизес И.К. Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 160 c.
11. Berger L.A., Berger D.R. The Talent Management Handbook. / Third Edition. - New York: McGraw-Hill Education, 2017. – 704 p.
12. Buttiens D., Hondeghem A. Talent management in the Flemish public sector. Positioning the talentmanagement approach of the Flemish Government // Révue Pyramides. – 2013. – p. 61-83.
13. Gallardo-Gallardo E., Thunnissen M. Standing on the shoulders of giants? A critical review of empirical talent management research // Employee Relations. – 2015. – № 1. – p. 31-56. – doi: 10.1108/ER-10-2015-0194.
14. Glenn Т. The state of talent management in Canada's public sector // Canadian Public Administration. – 2012. – № 1. – p. 25-51. – doi: 10.1111/j.1754-7121.2012.00204.x.
15. De Cieri H.L., Kramer R., Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., Wright P.M. Human resource management in Australia. Strategy – people – performance. McGraw-Hill Education. [Электронный ресурс]. URL: https://acuresearchbank.acu.edu.au/item/89x09/human-resource-management-in-australia-strategy-people-performance (дата обращения: 08.07.2021).
16. Manzoni J. Civil Service transformation speech. Gov.uk. [Электронный ресурс]. URL: https://www.gov.uk/government/speeches/civil-service-transformation-speech (дата обращения: 02.07.2021).
17. Noe R., Hollenbeck J., Gerhart B., Wright P. Human Resource Management. / 12th Edition. - New York: McGraw-Hill, 2020. – 832 p.
18. Poocharoen O., Lee C. Talent management in the public sector: a comparative study of Singapore, Malaysia and Thailand. Lee Kuan Yew School of Public Policy Research Paper. [Электронный ресурс]. URL: http://ssrn.com/abstract=2461621 (дата обращения: 12.10.2021).
19. Петрова С.А., Ясинская И.А., Алексенцева Ю.А. Работа с кадровыми резервами государственной службы: отечественный и зарубежный опыт профессионального развития резервистов // Экономика и предпринимательство. – 2021. – № 6(131). – c. 1383-1393. – doi: 10.34925/EIP.2021.131.6.268 .
20. Ноздрачев А.Ф. Комментарии к Федеральному закону «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и законодательству о гражданской службе зарубежных государств. - М.: МЦФЭР, 2005. – 576 c.
21. Стукало М.Г. Зарубежный опыт организации работы с кадровым резервом на государственной (публичной) службе // Молодой ученый. – 2017. – № 51(185). – c. 247-249.
22. Апон М.Е. Карьера государственного служащего: опыт западноевропейских стран и выбор России. / В книге: Государственное и муниципальное управление социально-экономическим развитием страны. - Санкт-Петербург: ООО «Национальный информационный канал», 2021. – 94-103 c.
23. Абраменко В.А. Специфика кадровой политики в зарубежных странах с развитой экономикой // Автоматика, связь, информатика. – 2012. – № 7. – c. 44-47.
24. Одегов Ю.Г. Управление талантами — реальность современного менеджмента // Вестник омского университета. серия: экономика. – 2015. – № 1. – c. 92-99.
25. Одегов Ю.Г., Кулапов М.Н., Карасев П.А. Управление талантами – нужно ли оно работодателю? // Вестник НГУЭУ. – 2020. – № 4. – c. 10-20. – doi: 10.34020/2073-6495-2020-4-010-020 .
26. Шекшня С., Брейман И. Управление талантами: опыт бизнеса и государства. Wardhowell.com. [Электронный ресурс]. URL: http://www.wardhowell.com/upload/iblock/2fc/2fc49acef1318163ca48f2baef5ccaa2.pdf (дата обращения: 19.09.2021).
27. Жиленкова Е.П., Буданова М.В. Управление талантами как элемент развития интеллектуального капитала организации, функционирующей в условиях цифровой экономики и прогресса информационных технологий // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 2. – c. 201-212. – doi: 10.18334/lim.8.2.111918 .
28. Матвеев В.В. Зарубежный опыт управления персоналом государственной службы и его адаптация к условиям России // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. – 2020. – № 1. – c. 41-49. – doi: 10.22394/2079-1690-2020-1-1-41-49 .

Страница обновлена: 27.06.2022 в 10:11:13