Цифровые компетенции персонала: кейс EPAM Казахстан

Шевякова А.Л.1, Петренко Е.С.2, Раимбеков Б.Х.3, Гелашвили Н.Н.3
1 Академия «Bolashaq»
2 Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова
3 Карагандинский государственный университет им. Е.А. Букетова

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 7, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2020)

Цитировать:
Шевякова А.Л., Петренко Е.С., Раимбеков Б.Х., Гелашвили Н.Н. Цифровые компетенции персонала: кейс EPAM Казахстан // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 4. – С. 567-584. – doi: 10.18334/lim.7.4.111299.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=44447345

Аннотация:
В статье анализируются современные тенденции развития цифровых компетенций персонала в условиях глобализации и всестороннего проникновения информационных технологий во все сферы экономических отношений. Статья может помочь руководителям и сотрудникам не только для понимания всеобъемлющего и возрастающего влияния цифровизации, в ней также предложены подходы и концепции, которые они могут использовать для укрепления цифровых навыков рабочей силы. Результат 1: представлены три аспекта цифровой грамотности. Затем в нем описывается, как компания может оценить эти ключевые компетенции. С точки зрения HR, цель заключается в удовлетворении выявленных потребностей в догоняющих кадрах, а также в привлечении и удержании новых сотрудников с высокой степенью грамотности в области цифровых технологий. Результат 2. Представлен опыт EPAM и показаны его конкретные цифровые тренинги для того, чтобы как малые, так и крупные компании могли извлечь опыт из представленных подходов с учетом собственного масштаба и задач. На фоне индивидуально сильно различающихся структур и возможностей, данное руководство представляет портфель возможных форм развития цифровых компетенций.

Ключевые слова: цифровизация, цифровые технологии, четвертая промышленная революция, электронное обучение, ИТ-специалисты, цифровые компетенции

JEL-классификация: D83, O14, O15, O30



Введение

Прогрессирующую цифровизацию часто называют четвертой промышленной революцией. Однако речь идет не только о цифровизации производственной среды с помощью современных информационно-коммуникационных технологий, но и о возможностях цифрового преобразования бизнес-моделей. Это относится не только к самой компании, но и к ее прямым конкурентам. Конкурентные структуры могут быстро меняться практически в одночасье и представлять организации с ранее невообразимыми проблемами. Компании должны подготовиться к тому, что завтра их, возможно, обгонит кто-то, кто сегодня еще далеко не в кругу конкурентов. Таким образом, цель этой статьи состоит в том, чтобы показать важность формирования цифровых компетенций персонала для достижения конкурентоспособности организации, что особенно актуально для IT-компаний в целях удержания ведущих позиций на рынке.

Примеры из повседневной жизни показывают это: streaming-услуги все чаще заменяют покупки CD, компании, занимающиеся онлайн-заказами по почте, конкурируют с предприятиями розничной торговли. Кроме того, наблюдается огромный рост конкуренции и прозрачности цен. Вряд ли какая-либо область сможет избежать прямого влияния цифровой революции. Это обусловливает необходимость понимания этого влияния, его дифференциации от других факторов, таких как демографические изменения или глобализация, и, в идеале, его выгодной реализации.

Научная новизна данной статьи заключается в выделении авторами четырех аспектов компетенций цифрового бизнеса и анализе их возможных изменений под воздействием цифровизации. Также на примере компании EPAM Казахстан рассмотрено и доказано, что цифровой тренинг является основой стратегии развития цифровых компетенций персонала и прокачивает их цифровые навыки.

Авторская гипотеза – под влиянием цифровизации весь имеющийся персонал IT-компаний уже работает на переднем крае постоянно изменяющейся цифровой реальности, разрабатывает новые технологии, требующие в том числе изменения процессов администрирования. Провайдеры обучения в области цифровых компетенций, обучающие персонал, должны учитывать этот растущий сегмент рынка со специфическими более продвинутыми запросами, создавая новый инновационный контент для обучения.

Методологический подход. Для рассмотрения процесса формирования цифровых компетенций и обучения цифровым навыкам было проведено исследование теоретических источников для получения обзора современного состояния цифрового бизнеса и потребностей обучения его персонала. Кроме того, был проведен анализ публичных отчетов IT-компаний с целью выявления потенциально приемлемых и применяемых методов обучения, в том числе компании EPAM Казахстан. В данной статье нами представлены основные направления, которые могут способствовать более эффективному обучению цифровым компетенциям и навыкам.

Эта трансформация посредством цифровизации может быть достигнута только с помощью компетентных сотрудников. Компании полагаются на цифровые навыки в рабочей силе, чтобы предвидеть последствия цифровизации и отреагировать на это. Цифровые компетенции отличаются от общего понимание компетенций, но не менее актуальны. В среднесрочной перспективе компании зависят от компетентных в области цифровых технологий сотрудников, которые открыты для процессов трансформации, внедряют цифровые решения, могут предугадывать возможности и потребности клиентов и перспективы развития на рынке и отрасли.

Цифровые компетенции состоят из трех различных аспектов, которые всегда взаимозависимы и взаимовлиятельны.

Понятие компетентности обычно описывает способности человека, которые появились путем самостоятельного выполнения определенных задач в пределах обучения в контексте деятельности. Применительно к корпоративному контексту это означает, что у сотрудников есть общая предпосылка для того, чтобы справляться с требованиями, связанными с работой, в различных ситуациях [5] (Das Scrum Team AG, 2016).

По определению, компетенции являются нестабильными, ценными, гибкими и ограниченными по своему характеру. На этом фоне организации могут наращивать свои собственные компетенции у персонала посредством целенаправленного обучения, что может обеспечить решающие конкурентные преимущества [6] (Deterding, et al., 2011).

Перспективы развития занятости и выполняемых рабочих функций в будущем, профили компетенций сотрудников и влияние на занятость неоднозначно оцениваются исследователями [1] (Abele et al., 2015); [2] (Abele et al.,2017); [13] (Metternich et al., 2017); [9] (Kagermann et al.,2013); [12] (Liker, 2004); [3] (Bauernhansl et al.,2016).

Отсуствует сформированный единый сценарий или прогноз развития требований к рабочим местам будущего, но уже можно говорить о наличии единого понимания того, что повышение квалификации и компетентности будет занимать ведущую роль во внедрении Индустрии 4.0 [10] (Metternich et al., 2017); [12] (Tisch et al.2013); [16] (Shevyakova et al., 2019).

Цифровые компетенции – это (новые) навыки, которые позволяют сотрудникам использовать цифровые технологии в контексте их профиля задач и, в дополнение к этому, ускорить цифровую трансформацию бизнес-процессов (авторское определение).

С точки зрения содержания цифровые компетенции складываются из взаимодействия трех аспектов:

- цифровые профессионально-технические компетенции;

- компетенции цифрового бизнеса;

- цифровые тренинги и повышение квалификации. Необходимость последних подпитывается открытостью, интересом и стремлением к переменам в сторону цифровых возможностей.

Это определение лежит в основе следующих соображений, на которых базируется наша триада от цифровой грамотности, деловых навыков и цифрового тренинга. Хотя на практике все три ключевые компетенции взаимно дополняют друг друга. Нами они рассматриваются изолированно в пользу более детального анализа.

Цифровые профессионально-технические компетенции

Технические новшества позволяют изменять профили заданий и модифицировать требования к соответствующему должностному лицу. Диапазон простирается от обращения к базам данных до сложных процедур анализа множественных данных. Спецификация очень тесно связана с соответствующими задачами сотрудника. Есть только несколько общих цифровых профессиональных и технических компетенций. Одной из этих немногих общих цифровых компетенций является информационная грамотность и грамотность в области данных. В процессе цифровизации новые базы данных открываются и возникают новые возможности для использования данных. Эта возможность, однако, ставит перед сотрудниками новый вызов: они должны оценивать и обрабатывать большие объемы данных. Это ведет к тому, что имеющиеся компетенции должны развиваться в новом направлении. Например, компании должны обеспечить базовое понимание сотрудниками важности и верификации данных, предоставлять возможности повышения квалификации для того, чтобы делать дополнительный осмысленный отбор и расстановку приоритетов. В то же время сотрудники должны быть в состоянии самостоятельно обрабатывать и создавать сгенерированные данные не только для собственной компании, но и для заинтересованных сторон и обращаться с ними корректно. Правовое положение и требования в отношении защиты данных должны быть известны сотрудникам, чтобы они могли действовать ответственно. Таким образом, способность уверенно и осмысленно справляться со сложными задачами является решающим критерием успеха.

Специалисты, которые уже, в частности, обладают специфическими для конкретной работы навыками, без учета только фактора дигитализации, могут быть определены в диалоге с соответствующими специализированными отделами. HR, в роли активного разработчика компетентных в цифровом отношении трудовых ресурсов, обязаны информировать департаменты о предстоящих изменениях посредством цифровизации. Профессиональная оценка предстоящих изменений это ценная информация, которую HR должен получить в специализированных отделах, а также активно и выгодно интегрировать их в общую стратегию развития предприятия. На практике уже институционализированные процессы обмена информацией между отделом кадров и специализированными отделами могут быть использованы для обучения сотрудников, чтобы повысить осведомленность об изменениях, вызванных цифровизацией. Это становится понятным при рассмотрении темы объявлений о вакансиях: HR должен адаптировать объявления о вакансиях к меняющимся условиям. Другой пример – концепция мер по развитию персонала [7] (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., 2016).

Коммуникация необязательно должна быть в одном направлении: скорее, HR может быть выгодно держать информационные каналы открытыми с обеих сторон. Посредством внутреннего обмена сотрудники отдела кадров получают информацию об изменении требований к персоналу. Суть заключается в том, что большая часть специфических технических требований к кадрам может быть определена только посредством интенсивного обмена с ответственными лицами в специализированных отделах, а также с помощью множества внешних источников, таких как исследования, конференции и экспертные сети. Это не единовременная инвентаризация. Цифровизация продвигается настолько быстро, что требования также постоянно меняются.

На этом фоне целесообразно внедрить коммуникационный процесс по правилам, адаптированный к требованиям конкретной компании. Это помогает компании держать руку на пульсе времени и адаптироваться к изменениям на рынке.

Компетенции цифрового бизнеса

В отличие от цифровой грамотности, влияние навыков цифрового бизнеса в более общем плане актуально для всей рабочей силы. Часто это не совсем новые компетенции, а смещение содержания существующих компетенций [16] (Shevyakova, Petrenko, 2019). Компетенции цифрового бизнеса делятся на четыре аспекта: личная ответственность, коммуникативные навыки, умение работать в сети и быстрота. В следующей таблице представлен обзор понимания соответствующей компетенции цифрового бизнеса и их возможные изменения и/или ожидаемые сдвиги в содержании под воздействием фактора цифровизации.

Таблица 1

Четыре аспекта компетенций цифрового бизнеса и их возможные изменения под воздействием цифровизации

Компетенция
Что мы понимаем под этим сегодня?
Как меняется компетенция под влиянием
цифровизации?
Личная ответственность
- активный сбор информации;
- право принимать решения под свою ответственность в ограниченных рамках;
- эффективное управление временем и ресурсами и самоконтроль
- увеличение работы на разовой основе (изменчивость рабочих задач);
- ускорение процессов принятия решений и их осуществления;
- умение оценивать последствия своих собственных действий;
- большая степень самоуправления
Коммуникационные навыки
- эффективная внутренняя и внешняя связь;
- участие в социальных сетях;
- обмен знаниями и опытом;
-осознание последствий коммуникации;
- более проактивное общение
- параллельное использование новых каналов;
- большая прозрачность и быстрота распространения информации;
- более высокая скорость коммуникационных процессов;
- улучшение глобальной и межкультурной коммуникации;
- расширение связи между человеком и машиной
Компетенции работы в сетях
- создание, продвижение и поддержка реальных и виртуальных сетей;
- обмен знаниями и информацией;
- принятие различных форм организации;
- командная сплоченность в виртуальных командах
- упрощение сетевого взаимодействия во времени и пространстве;
- повышение интенсивности и важности сетевого взаимодействия;
- аморфные, жидкие и иерархически свободные проектные структуры;
- решение проблем посредством сетевого взаимодействия и синергии
Гибкость
- готовность меняться, пересматривать решения, разрабатывать другие подходы;
- мотивация/обязательство
- частая и быстрая адаптация к новым ситуациям и изменениям;
- более выраженная способность к обучению: более частое высвобождение, готовность участвовать в обучении на протяжении всей жизни.
Источник: разработано авторами.

Объяснение этих четырех аспектов дает понять, что навыки ведения цифрового бизнеса тесно связаны с профессиональными навыками в области цифровых технологий.

Работники с такими деловыми навыками могут не только собирать информацию с помощью технологий, но и использовать ее в соответствии с ситуацией в компании или для конкретных операционных задач и действовать компетентно.

Цифровые тренинги и повышение квалификации

Влияние цифровизации требует целостной трансформации бизнеса и не фокусируется только на избирательном расширении цифровых навыков ключевых сотрудников. Не только отдельные сотрудники должны быть компетентны, но в идеале весь персонал компании должен иметь развивающийся уровень цифровой грамотности. Таким образом, каждая область компании может воспользоваться преимуществами цифровизации и создать процедуры, которые могут быть основой для среднесрочной корректировки бизнес-модели с целью повышения мобильности и адаптивности компании на рынке.

Эти ключевые компетенции включают в себя различные базовые знания о технологических возможностях и возможном их применении. Они начинаются в тот момент, когда сотрудникам приходится иметь дело с новыми устройствами и технологиями. В основе концепции лежит интерес и открытость к техническим разработкам, на основе которых каждый человек развивает в себе надежную способность принимать решения. Зная, какие устройства (инструменты, приложения и т. д.) лучше всего подходят для каких задач, поддерживая и облегчая рабочий процесс, сотрудники могут разработать подходящие приложения для своей сферы деятельности. Здесь становится очевидным еще один аспект цифрового тренинга: перевод технических знаний в повседневную, прикладную деятельность. Эти знания включают в себя знание о трудностях и вызовах, которые несет с собой цифровизация, а также знание правовых рамок для новых технологий, которые должны приобретать и внедрять специалисты по защите данных. Наряду с информационным правом с вопросами защиты данных IT-безопасность и права на данные, договорное право, ответственность и право интеллектуальной собственности являются важными областями, в которых сотрудники в будущем должны быть пригодны для работы.

Актуальным примером является тема хранения данных. Многие предприятия стали хранить все больше и больше конфиденциальных данных компании в цифровом виде, например, в Cloud (сетевых облаках). Специалисты по защите данных этих компаний должны подумать о том, как они могут создать резервную копию и защитить эти данные. Они также должны знать, какие рамочные правовые условия должны быть учтены.

Таким образом, идеальный образ сотрудника, подходящего для работы в цифровом формате, описывает человека, который находится на современном уровне знаний о технических возможностях и обязуется их правомерно использовать в целях создания добавочной стоимости в рамках своего рабочего проекта. Таким образом, цифровой тренинг является основой стратегии развития цифровых компетенций персонала и включает в себя следующие навыки сотрудников:

- интерес и открытость к цифровизации;

- базовые знания о технологических возможностях;

- применение в собственной сфере деятельности;

- чувствительность в отношении изменений законодательной базы.

Практика и результаты

Компания EPAM Systems Inc. (NYSE: EPAM) сегодня является ведущим мировым поставщиком услуг по разработке программного обеспечения и цифровых платформ (основана в 1993 году). В своей деятельности компания EPAM использует многолетний технологический опыт и компетенции в сфере консалтинга, дизайна и инновационных стратегий, тесно сотрудничает со своими клиентами для создания передовых решений, которые превращают сложные бизнес-задачи в реальные бизнес-возможности.

Виды деятельности: ИТ-консалтинг, разработка программного обеспечения, интеграция приложений, портирование и миграция приложений, тестирование программного обеспечения, создание выделенных центров разработки на базе EPAM Systems и разработка цифровых стратегий.

Основные показатели за весь 2019 год

Доходы выросли до 2,29 млрд долл., что в пересчете на год составило 450,9 млн долл., или 24,5%, а на постоянной валютной основе доходы выросли на 25,8% в пересчете на год. Доходы по GAAP от операционной деятельности составили 302,9 млн долларов, что на 57,1 млн долларов, или 23,2% больше по сравнению с 245,8 млн долларов в 2018 году. Доходы не по GAAP от операционной деятельности составили 389,2 млн долл., что на 74 млн. долл., или 23,5% больше по сравнению с 315,1 млн долл. в 2018 году.

В целом прибыль на акцию в соответствии с ОПБУ составила 4,53 долл. по сравнению с 4,24 долл в 2018 году и на акцию, не связанную с GAAP, составила 5,42 доллара, увеличившись на 1,04 доллара, или 23,7%, по сравнению с 4,38 доллара в 2018 году.

Денежные средства, полученные от операционной деятельности, составили 124,6 млн долл. США в четвертом квартале 2019 года, увеличившись по сравнению с 123,1 млн долларов.

Денежные средства, их эквиваленты и денежные средства с ограничением использования составили 937,7 млн долл. по состоянию на 31 декабря 2019 года, что представляет собой увеличение на 166,0 млн долл.

По состоянию на 31 декабря 2019 года общая численность персонала составляла около 36 700 человек. В это число входили примерно 32 600 специалистов по доставке, что на 21,7% больше по сравнению с 31 декабря 2018 года.

Компания ожидает, что:

- рост выручки в 2020 году превысит 22% как по ОПБУ, так и в постоянной валюте;

- доходы по GAAP от операционной деятельности будут находиться в диапазоне от 13% до 14% от выручки, а доходы не по GAAP от операционной деятельности – в диапазоне от 16% до 17% от выручки;

- эффективная налоговая ставка по GAAP составит около 14%, а по не – GAAP – около 23%;

- в целом прибыль на акцию в соответствии с GAAP составит не менее $5,56 за полный год, а прибыль на акцию без учета GAAP составит не менее $6,30 за полный год. Компания ожидает, что средневзвешенное количество акций, находящихся в обращении в течение года, составит 58,8 миллионов.

Глобальные команды EPAM обслуживают клиентов в более чем 30 странах Северной Америки, Европы, Азии и Австралии. Являясь признанным лидером рынка во многих категориях среди ведущих мировых независимых исследовательских агентств, EPAM была одной из всего четырех технологических компаний, которые ежегодно публикуются в списке Forbes 25 Fastest Growing Public Tech Companies, начиная с 2013 года, и единственной компанией, предоставляющей ИТ-услуги, которая была включена в список 100 самых быстрорастущих компаний журнала Fortune за 2019 год, входит в Топ-3 в списке «CNews100: Крупнейшие ИТ-компании России 2018» [10].

В 2019 EPAM был удостоен награды BIG Innovation Awards за разработку продукта TelescopeAI, стал победителем международного конкурса The Global SDG Awards в номинации «Качественное образование», 12 сотрудников компании были признаны Sitecore Most Valuable Professionals (MVPs); компания также вошла в список 100 значимых компаний в сфере управления знаниями, опубликованный журналом KMWorld Magazine [20] (Batova, 2019).

‏‎В EPAM Systems созданы условия для карьерного роста в направлениях технической экспертизы, управления проектами, построения архитектуры сложных систем, консалтинга и управления командами и отделами разработки, тестирования и поддержки. В процессе работы практикуются командировки к крупным российским и зарубежным заказчикам.

EPAM CDP – команда учебного центра компании EPAM Systems, с ее помощью в компании успешно реализуется Career Development Program – последовательный процесс обучения молодых специалистов, позволяющий закрепить теорию практикой в предметной области. Участие в CDP создает возможность для ускоренного приобретения необходимого опыта и построения успешной карьеры.

В Казахстане EPAM работает с 2008 года. Реализуются проекты в таких городах, как Нурсултан, Караганда, Алматы (здесь расположены офисы) и Атырау. Рассмотрим динамику показателей проведенных тренингов, формирующих различные компетенции у сотрудников EPAM Казахстан за 2015–2017 годы (рис. 1).

Рисунок 1. Тренинги EPAM Казахстан

Источник: разработано авторами.

Можно отметить, что большая часть тренингов по формированию компетенций в EPAM Казахстан проходит онлайн, то есть сотрудники базово готовы воспринимать новую информацию. Тренинги формата F2F (лицом к лицу) – это преимущественно курсы английского языка, которые бесплатно могут посещать сотрудники для повышения уровня компетенций цифрового бизнеса. На 90% эти курсы ориентированы именно на программистов и тестировщиков, работающих в компании, и только 10% для функционального персонала.

На рисунке 2 представлены данные по обучению сотрудников EPAM Казахстан основным цифровым навыкам в среднем за 2015–2017 годы.

Рисунок 2. Структура обучения сотрудников EPAM Казахстан основным цифровым навыкам в среднем за 2015–2017 годы, %

Источник: разработано авторами.

Самые востребованные направления обучения – это:

- функциональное тестирование (22%) – одно из главных направлений деятельности EPAM;

- JAVA (20 %) – язык программирования и платформа вычислений, которая была впервые выпущена Sun Microsystems в 1995 году;

- .NET (13 %) – NET Framework — программная платформа, выпущенная компанией Microsoft в 2002 году;

- JavaScript (8%) — мультипарадигменный язык программирования, разработанный в 2010 году, обычно используется как встраиваемый язык для программного доступа к объектам приложений;

- автоматизация тестирования (7%).

Исходя из специфики компании в ней преобладают именно цифровые тренинги.

На рисунке 3 представлено распределение цифровых тренингов по категориям в среднем за 2015–2017 годы.

Рисунок 3. Структура цифровых тренингов EPAM Казахстан в среднем за 2015–2017 годы, %

Источник: разработано авторами.

Основную долю (26 %) занимает разработка программного обеспечения, далее следует техническое обслуживание и поддержка (10 %) и по 9% у Soft Skills и EPAM – внутренние процессы и инструменты.

Данные по EPAM CDP за 2017 год представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Участие в менторской программе персонала EPAM Казахстан по основным цифровым навыкам за 2017 год

Источник: разработано авторами.

Интересно, что только 3 направления имеют локальных менторов из Казахстана:

- английский язык;

- DevOps – технология активного взаимодействия специалистов по разработке со специалистами по информационно-технологическому обслуживанию и взаимная интеграция их рабочих процессов друг в друга для обеспечения качества продукта (с учетом специфики казахстанского рынка);

- ASP.NET MVC Framework – фреймворк для создания веб-приложений, который реализует шаблон Model-view-controller (опять же в основном для Казахстана).

В большинстве проектов менторы могут быть из любого из 25 глобальных офисов EPAM. Это доказывает эффективность функционирования EPAM CDP в Казахстане.

Заключение

Независимо от того, в каком направлении будет развиваться цифровизация в ближайшие месяцы и годы, будет по-прежнему необходимо постоянно корректировать предпринимательские параметры. Сотрудники являются наиболее важным ресурсом любой организации и поэтому должны быть оснащены соответствующими навыками для успешного решения предстоящих задач. Компании должны внимательно следить за их индивидуальными потребностями в навыках и осуществлять перспективное управление персоналом.

У HR уже есть большое количество эффективных инструментов и процессов, которые сейчас необходимо оттачивать в отношении цифровизации. В этой статье представлены первые указания на ключевые винты регулировки и изменения в цифровых компетенциях. Как это будет выглядеть в конкретном проекте каждой компании, связано с внутренними и внешними требованиями и спецификой. Осведомленность всей компании о том, что сотрудники должны идти в ногу с прогрессом в области цифровизации, что профили требований изменятся и что рано или поздно появятся новые должности, являются основой для дальнейшего стратегического организационного развития.

EPAM выигрывает от диалога с заинтересованными сотрудниками и учета различных точек зрения в компании, и с этой точки зрения опыт казахстанского EPAM применим практически не только для фирм IT сферы. В открытый обмен идеями и предложениями могут быть включены предложения об изменениях и возможных страхах, а также создана платформа помимо EPAM CDP (или модернизирована существующая), которая будет способствовать позитивным изменениям в направлении цифровой организации.


Источники:

1. Abele E., Metternich J., Tisch M., Chryssolouris G., Sihn W., ElMaraghy H., Hummel V., Ranz F. 2015. [Электронный ресурс]. Learning factories for research, education, and training, Procedia CIRP (дата обращения 07.12.2020).
2. Abele E., Chryssolouris G., Sihn, Metternich W., et al. 2017. Learning factories for future oriented research and education in manufacturing, CIRP annals 66, 803-826.
3. Bauernhansl T., Krüger, G. Reinhart J., Schuh G. 2016. [Электронный ресурс]. WGP-Standpunkt Industrie 4.0, Wissenschaftliche Gesellschaft für Produktionstechnik (дата обращения 07.12.2020).
4. Brynjolfsson E. and Kahin B. (editors) (2000), Understanding the Digital Economy, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, and London, England, 2000, — 408 p.
5. Das Scrum Team AG (2016): Scrum, [Электронный ресурс] URL: http://www.dasscrumteam.com/scrum (дата обращения 07.12.2020).
6. Deterding, S., Khaled, R., Nacke, L. E., Dixon, D. (2011): Gamification: Toward a definition. CHI 2011 (дата обращения 07.12.2020).
7. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) (2016): Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement. PraxisPapier, 1 (дата обращения 07.12.2020).
8. EPAM Reports Results for Fourth Quarter and Full Year 2019 [Electronic resource]. [Электронный ресурс] URL: https://investors.epam.com/news-releases/news-release-details/epam-reports-results-fourth-quarter-and-full-year-2019 (дата обращения 07.12.2020).
9. Kagermann H., Wahlster W., Helbig J. 2013. Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0: Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0, Forschungsunion (дата обращения 07.12.2020).
10. KMWorld 100 Companies That Matter in Knowledge Management 2019. [Электронный ресурс] URL: https://www.kmworld.com/Articles/Editorial/Features/KMWorld-100-Companies-That-Matter-in-Knowledge-Management-2019-129903.aspx (дата обращения 07.12.2020).
11. Keshelava, A.V. (2017), “Introduction to the “Digital” economy” Geo-systems All-Union Scientific Research Institute, Moscow, 2017 - 28 p. [Электронный ресурс] URL: http://spkurdyumov.ru/uploads/2017/07/vvedenie-v-cifrovuyu-ekonomiku-na-poroge-cifrovogo-budushhego.pdf (дата обращения 07.12.2020).
12. Liker J.K. 2004. The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill, New York u.a. (дата обращения 07.12.2020).
13. Metternich J., Adolph S., Hambach J., Hertle C. et al. 2017. Lean 4.0: Durch Digitalisierung die nächste Stufe der Exzellenz erreichen - der Darmstädter Ansatz, Praxishandbuch Industrie 4.0: Branchen - Unternehmen - M&A (дата обращения 07.12.2020).
14. Olefirenko, O.; Petrenko, E.; Shevyakova, A.; Zhartay, Z. 2016. Towards economic security through diversification: case of Kazakhstan, Entrepreneurship and Sustainability Issues 5(4): 509-518. [Электронный ресурс] URL: DOI: http://dx.doi.org/10.9770/jssi.2016.5.4(6) (дата обращения 07.12.2020).
15. Sitecore MVPs (англ.). [Электронный ресурс] URL: mvp.sitecore.com (дата обращения 07.12.2020).
16. Shevyakova, A., Petrenko E. 2019. Features and Perspectives of Digitization in Kazakhstan// Ubiquitous Computing and the Internet of Things: Prerequisites for the Development of ICT. Studies in Computational Intelligence// In: Popkova E. (eds). 2019, vol 826. Springer, Cham. doi: https://doi.org/10.1007/978-3-030-13397-9_91 (дата обращения 07.12.2020)
17. Tisch M., Cachay J., Abele E., Metternich J. et al. 2013. A Systematic Approach on Developing Action-oriented, Competency-based Learning Factories, Procedia CIRP 7, 580-585.
18. WIPO, (2015), France. Law #2004-575 dated 21.06.2004 “On building confidence in the digital economy" (as of August 6, 2015) // wipo.int/ [Электронный ресурс] URL: http://www.wipo.int/wipolex/ru/details.jsp?id=15802 (дата обращения 07.12.2020).
19. World bank (2016), “Digital Dividends” From: Business & Information Technology 2017 / Issue # 03 (66) // World Bank, World Development Report 2017. [Электронный ресурс] URL: http://bit.samag.ru/archive/article/1826/ (дата обращения 07.12.2020).
20. Батова М.М. Формирование цифровых компетенций в системе "образование – наука – производство" // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – Том 9. – № 4. – с. 1573-1584. – doi: 10.18334/vinec.9.4.41467.
21. Васильчиков А.В., Гагаринская Г.П., Обущенко Т.Н. Модель компетенций рекрутера в эпоху технологичности и цифровой экономики // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 4. – с. 959-974. – doi: 10.18334/et.5.4.39652.
22. Горелов Н.А., Литун В.В. Зарубежный опыт обучения населения цифровой грамотности // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 2. – с. 343-350. – doi: 10.18334/et.5.2.39177.
23. Грошев А.Р., Грошева Т.А., Безуевская В.А. Нечетко-множественный прогноз образовательных результатов на основе показателей использования цифровых образовательных ресурсов // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – Том 9. – № 3. – с. 1025-1036. – doi: 10.18334/vinec.9.3.40985.
24. Масыч М.А. Технологии использования интеллектуальных ресурсов в контексте необходимости повышения производительности труда в условиях цифровой экономики // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – Том 9. – № 4. – с. 1443-1458. – doi: 10.18334/vinec.9.4.41196.
25. Омельченко И.Б., Забелина О.В., Мирзабалаева Ф.И. Самооценка работающим населением своих навыков в условиях цифровизации экономики // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 1. – с. 63-76. – doi: 10.18334/et.6.1.39785.
26. Платформа EPAM TelescopeAI удостоена награды BIG INNOVATION AWARD 2019. EPAM. [Электронный ресурс] URL: https://www.epam-group.ru/about/newsroom/press-releases/2019/epam-wins-2019-big-innovation-award-for-telescopeai (дата обращения 07.12.2020).
27. Петренко Е., Шевякова А., Уразбеков А.К.Развитие компетенций для Индустрии 4.0: квалификационные требования и решения // Вопросы инновационной экономики (ISSN 2222-0372)/ Россия. – 2020. – Том 10. – № 1. –85-102, doi: 10.18334/vinec.10.1.100690

Страница обновлена: 27.04.2021 в 15:23:12