Реинжиниринг бизнеса в цифровой экономике: проблемы и возможности «цифровой реанимации»

Введение.

Жизненный цикл бизнес-модели во многом подчиняется законам развития биологических систем, т.к. фактически является биосоциальным организмом, а, значит, его динамика жизнедеятельности прямо зависит от понимания стратегии развития бизнеса топ-менеджментом компании и факторами внешней среды. Реинжиниринг в данном контексте можно справедливо рассматривать как инструмент «омолаживания» стареющей бизнес-модели организации и продление его жизни на рынке, а в особо сложных случаях – реанимировать потенциального банкрота и вернуть былое величие и авторитет на рынках присутствия [5; 7].

Вместе с тем следует понимать, что цифровая экономика – система высоких скоростей и проактивного управления бизнес-процессами, что создает как дополнительные выгоды и возможности для организаций, решившихся на «обнуление часов», так и сложно идентифицируемые во времени и зоне проявления угрозы устойчивого функционирования ввиду потребности в постоянной «гонке технологического обновления» [3, c. 62; 4]

Основная часть.

Реинжиниринг бизнес-модели можно в общем виде определить как процесс коренных организационно-структурных изменений, целью которых является формирование (восстановление) комфортных условий для продуктивного использования средств производства в краткосрочной перспективе и «повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности» в долгосрочной перспективе [8, c. 31]. При изучении экономической литературы для концептуально-понятийной конкретизации конструкта с учетом детерминант цифровой экономики было установлен достаточно явное различие понятия в отечественной и зарубежной литературе:

– для отечественных ученых данное понятие свойственно понимать исключительно в ключе организационно-экономических преобразований бизнес-процессов. Т.е. в отечественной практике реинжиниринг понимается как инструмент спасения бизнеса от крайне негативного итога – банкротства и его понятийное наполнение полностью подчинено данной цели;

– для зарубежных ученых реинжиниринг рассматривается в контексте цифровой трансформации архитектуры бизнес-модели на основе прорывных и инновационных технологий и решений, а также публичных digital-сервисов и ориентирована на «апргрейд» бизнеса до новейших требований рыночного пространства и стандартов взаимодействия с клиентами [6; 9; 17].

Более подробно указанные различия раскрыты в определении понятия «реинжиниринг» на основе изучения научных и практических публикаций отечественных и зарубежных авторов (таблица 1).

Таблица 1

Определение понятия «реинжиниринг» в отечественной и зарубежной литературе с учетом детерминант цифровой экономики

Как видно из таблицы зарубежные ученые осознанно вводят в зону функционального проявления реинжиниринга именно инструменты и механизмы цифрового разрешения сложных проблем поиска способ поддержания конкурентной позиции и инвестиционной привлекательности предприятий, в то время как отечественные ученые акцентируют внимание на функциональной роли реинжиниринга как инструмента антикризисного менеджмента [14; 15; 16; 18].

Следует понимать, что мировая практика развития реинжиниринга имеет сравнительно более долгую историю, что отчетливо прослеживается при хронологическом анализе развития методологии реинжиниринга (таблица 2).

Таблица 2

Основные хронологические этапы развития методологии реинжиниринга в мировой и отечественной практике

Исходя из описания хронологических вех развития методологии реинжиниринга бизнеса, видно, что в российской практике вплоть до 2011 г. данный инструмент рассматривался исключительно как крайние меры по спасению и перезапуску бизнеса в случае наступления кризисных явлений, но даже начавшееся сближение позиций российских и зарубежных менеджеров в вопросах понимания парадигм реинжиниринга в условиях цифровизации экономики «не является одномоментным разрешением всех разночтений и пониманий возможностей данного инструмента в контексте обновления бизнес-модели» организации и придания ей нового ценностного наполнения [2, c. 49-50]

Данный тезис подтверждается сравнительным анализом реализации методологии в России и мировой практике в контексте формирования цифровой экономики (в качестве основы взяты практики ЕС и США) (таблица 3).

Таблица 3

Сравнительный анализ применения методологии реинжиниринга в РФ и мире в контексте формирования цифровой экономики

Как видно из данных таблицы, в РФ реинжиниринга бизнеса в формирующихся реалиях цифровой экономики придается роль катализатора прорывных инноваций для достаточно узкой группы бизнесов, которые являются стратегически важными для национальной экономики с позиции ее безопасности и устойчивости.

В зарубежной практике же мегабизнесы напротив создают цифровые площадки в формате Open Space с целью привлечения максимального числа мелких и средних бизнесов из физического формата в формат цифры и генерации ими новых идей и решений для наращивания совокупного рыночного потенциала экономики страны. Это подтверждается проведенным PWC и исследовательским институтом Oxford Economics опроса целей цифровой реинжиниринга в зарубежных странах и России (рисунок 1).

Рисунок 1 – Основные цели цифровой реинжиниринга бизнес-модели в мире и РФ в 2019 – 2020 гг.

Примечание – Источник: составлено автором по данным [22].

Как видно из динамики целей на рисунке в РФ опрошенные представители бизнеса отдают преимущество цели повышению операционной эффективности бизнес-модели за счет сокращения удельного веса рутинных операций с участием персонала и, как следствие, сокращение влияния человеческого фактора и связанных с ним ошибок – 51,0 %, в то время как лидером мнений среди зарубежных управленцев – катализатор инновационного развития бизнеса – 36,0 % (развитие цифровых платформ с открытыми инновациями, например, «Медицина будущего», Евразийские технологические платформы, KickStarter, позволяет ускорить инновационное развитие бизнеса, сформировать проектные технологические и финансовые коллаборации с другими партнерами из сферы бизнеса и науки).

В 2020 г. топ-целью российского менеджмента осталось повышение операционной эффективности бизнес-модели – 63,0 %, в мире – изменение фокуса генерации ценности продукта или сервиса для клиента – 37,0 % (благодаря развитию цифровых практик у бизнеса появляется возможность тестировать новые решения и формы подачи продукта (услуги) на базе цифровых двойников клиентов, тем самым поддерживая их лояльность и верность бизнесу), и катализатор инновационного развития – 49,0 % [19].

На следующем этапе рассмотрим основные модели реинжиниринга бизнеса в условиях становления цифровой экономики России и определим их проблемные места и возможности:

1. Следующий гигант – мегабизнесы России, имеющие в настоящее время физическую бизнес-модель, активно инвестируют в стратегические проекты цифровой реинжиниринга, которые направлены на создание автономных цифровых ландшафтов с привлечением определенного круга партнеров [14]. Основным преимуществом такой модели является укрепление стратегических бизнесов страны, повышение их инвестиционной привлекательности и конкурентной позиции в мировых рейтингах, а к недостаткам следует отнести риски монополизации рынка, создания искусственных барьеров и диктата политики поведения партнеров. Бизнес-кейс: формирование банковской экосистемы ПАО «Сбербанк» с вовлечением в орбиту влияния более 100 различных партнеров из сегментов FMCG, HoReCa, индустрии развлечений, аренды жилья, медицины и др. К 2025 г. ожидается, что в экосистеме «Банк без границ» будет состоять более 39,5 % всех клиентов банка и бизнесов России.

2. Новаторы – инновационно активные бизнесы России из сферы IT или финтеха, создающие принципиально новый продукт без привязки к конкретной материнской компании. Их формат работы – открытые инновации, а процесс коммерциализации происходит через механизм аукциона на специальных технологических платформах [9; 10].

Бизнес-кейс: венчурная компания осуществляет презентацию инновационного проекта на технологической платформе, а эксперты и инвесторы в области венчурного финансирования предлагают схемы финансирования или выкупа прав на инновационный проект (пример, краудфандинговые площадки Kroogi.com, Planeta.ru, Проект «Вместе» от Яндекс).

3. Охотники за эффективными решениями – традиционные компании с целью уменьшить конкурентный и технологический разрыв с лидерами отечественного и зарубежных рынков проводят активную политику M&A-сделок, а также реализуют хед-хантинг с целью привлечения интеллектуального капитала из других бизнесов [3; 4]. Основными преимуществами такой бизнес-модели является сравнительно быстрый экономический рост за счет приобретения готовых цифровых решений; качественное обновление компетенций сотрудников и наращивание интеллектуального потенциала; создание уникальных монопольных барьеров за счет установления строгих технологических стандартов и требованиям к профессиональным компетенциям сотрудников и партнеров.

Недостатками такой бизнес-модели цифровой реинжиниринга являются высокие стартовые расходы на реализацию M&A-сделок и хед-хантинга персонала, ограниченную емкость рынка ценных специалистов в области цифровой экономики и его строгую сегментацию между бизнесами сферы IT и финтеха; сложно прогнозируемые финансовые и конкурентные выгоды и риски M&A-сделок и хед-хантинга персонала; критическая зависимость будущего бизнеса от исхода сделки M&A или процедуры хедхантинга.

Бизнес-кейс: ПАО «Роснефть» приобрела в 2016 г. в рамках сделки M&A венчурную компанию Honeywell, с пакетом прав на использование ее технологий по цифровой геологоразведке на 10 лет, но уже в 2019 г. ввиду введения третьего пакета санкций против импорта технологий лицензионные разрешения на объекты компании были аннулированы и сегодня не поддерживаются авторизованными сервисами.

4. Блокбастерная модель цифровой реинжиниринга – традиционный физический бизнес проводит глубокой анализ собственной бизнес-модели с конкурентами и с применением методики бенчмаркинга определяет критические точки уязвимости с точки зрения эффективности организации бизнес-процессов по сравнению с лидером рынка (отрасли) и направляет усилия на проведение точечной или тематической реинжиниринга проблемной зоны [6; 8; 9].

Основными преимуществами такого вариант цифровой реинжиниринга является сравнительно невысокие затраты на реализацию процессов реформирования, четкое понимание руководством компании состояния бизнес-процессов «до и после», возможность использования успешного опыта конкурентов. Недостатками модели является «вырванность» методологии цифровой реинжиниринга из общего контекста (бизнес остается в остальном неизменным), копирование чужого опыта не гарантирует достижения того же экономического эффекта, а сам проект реинжиниринга может иметь достаточно краткосрочный эффект ввиду быстрого устаревания заимствованного решения.

Бизнес-кейс: контакт-центр ООО ДоДо-Пицца насчитывает более 150 сотрудников на удаленной работе при ежемесячном объеме звонков более 250 000 ед., что приводит к росту косвенных издержек на оплату услуг специалистов колл-центра, их обучению. Решением стало использование голосового ассистента, построенного на базе искусственного интеллекта, который отвечал на наиболее распространенные вопросы клиентов. Итогом точечной цифровой реинжиниринга стало сокращение штата колл-центра до 50 чел., рост лояльности клиентов к бизнесу и увеличение конверсии заказов.

Несмотря на достаточно объективные преимущества от цифровизации бизнес-модели предприятия, следует знать о наличии и обратной стороны проектов реинжиниринга и связанных с ними вызов и угроз для устойчивого функционирования организации:

1. Угроза формирования цифровой автократии лидерами рынков или группой мегабизнесов – неравномерность развития цифровой экономики в странах СНГ и России, в частности, может привести к установлению наднациональных цифровых правил рыночной регуляции со стороны таких мегабизнесов, как Сбербанк, Банк ВТБ, Газпром, Роснефть, X5 Retail Group и т.п. Спрогнозировать конкретные последствия раздела сфер влияния на Евразийском рынке сейчас достаточно сложно, но опасность угнетения экономических интересов традиционных бизнесов очень высока [15].

2. Развитие новой эпохи связанных хакерских атак на цифровые бизнес-поселения – формирование цифровых ландшафтов для их «заселения» традиционными бизнесами с активной инновационной стратегией означает, что проведение хакерских атак теперь будет нести угрозу не только конкурентному цифровому бизнесу, но целой группе взаимосвязанных партнеров и клиентам, причем истинные масштабы потерь вероятно будут выходить за рамки цифровой платформы, т.к. бизнесы-резиденты по-прежнему будут активно работать и в реальном мире [17; 18].

3. Манипулирование цифровой инфраструктурой как инструмент конкуренции в эпоху Индустрии 4.0 – масштабные серийные пакеты цифровой реинжиниринга бизнеса повлечет за собой изменение инструментов конкурентной борьбы за клиента: теперь основным методом достижения рыночного лидерства будет защищенность бизнеса от вторжений в цифровую инфраструктуру и защищенность цифровой архитектуры данных о его бизнес-модели, т.к. любая попытка скопировать бизнес-модель приведет к его смерти в цифровой рыночной экосистеме ввиду потери уникальных идентификационных признаков [1; 2; 5].

Выводы. Происходящие в настоящее время коренные преобразования построения социально-экономических систем планетарного и регионального уровней несут в себе колоссальный потенциал для конструктивного развития отношений бизнесов, клиентов и государства. Вместе с тем следует понимать, что особенностью цифрового строительства в России является высокая роль административного рычага и наличие цифровых флагманов в сфере финансов, энергетики, промышленности, которые во многом и предопределяют траекторию цифровой реинжиниринга национальной экономики. Обобщая вышесказанное, отметим, что умение бизнеса интегрироваться в виртуальный мир и взаимодействовать со стейкхолдерами в рамках цифровых контрактов является насущной необходимостью самого выживания бизнеса и его сохранения статус-кво на рынках присутствия.