Концепция управления персоналом в условиях цифровой трансформации

Введение

Цифровая революция XXI века удивляет своей скоростью развития и стремительно набирает обороты во всех сферах и процессах производственной деятельности, в том числе и в сфере HR. Происходит цифровая трансформация трудовых и бизнес – процессов, внедряются новые инновационные технологии, осваиваются цифровые приёмы и методы работы с персоналом, появляются новые автоматизированные рабочие места. [1, с. 265 – 273] (Simonova, Ilyukhina, Bogatyreva, Vagin, Nikolaeva, 2016) Интеграция Digital-решений в сферу HR делает процесс управления человеческими ресурсами последовательно выстроенным и измеримым, позволяет снизить трудоемкость всех функций управления персоналом. С помощью информационных и интеллектуальных технологий можно обрабатывать большие объемы данных, автоматизировать многие кадровые процессы, в том числе кадровое делопроизводство; подбор персонала; мотивацию, оплату и стимулирование труда; оценку и обучение. По данным исследовательского агентства Grand View, мировой рынок технических инноваций в HR уже достиг $14 млрд. и по прогнозам к 2025 году он возрастёт вдвое – до $30 млрд. [2]

Проведенные консалтинговой компании Coleman Services исследования по внедрению цифровых HR-технологий показали, что в лидерах цифровой трансформации сегодня - кадровое администрирование. Большинство российские компании уже используют автоматизированные системы, которые значительно упрощают работу сотрудников кадровых служб. Благодаря таким системам специалисты по персоналу совершают меньше ошибок, сокращают время на обработку информации и оптимизируют свою работу. На втором месте среди цифровых функций - оценка персонала с целью формирования качественного кадрового резерва и разработки индивидуальных планов развития сотрудников [2]. Активно формируется и новая экосистема цифрового рекрутмента.

Вопросам применения цифровых технологий в различных областях сферы HR посвящены научные статьи и исследования многих отечественных и зарубежных авторов. Так, например, цифровой формат корпоративного обучения рассматривается в работах Маркеевой А.В. [3, с. 439-458] (Markeeva, 2020), Варениной Л.П. [4, с. 314-317] (Varenina, 2014), Гилевой Т.А. [5, с. 24-28] (Gileva, 2019), а также в других работах [6, с. 23-34] (Nazaikinskiy, 2018), [7, с. 654-665] (Ilyukhina, Bogatyreva, Makhmudova, Ermakova, 2019). Современным вопросам оплаты труда посвящены, например, труды Кулагина В.П. [8, с. 4159-4174] (Kulagin, 2018), Генкина Б.М. [9] (Genkin, 2020). Достаточно широко освещается и цифровой рекрутмент. Результатом такого активного внедрения цифровых технологий во многие направления сферы HR и является формирование новой цифровой концепции управления персоналом.

Таким образом, можно сказать, что активное встраивание цифровых инструментов в работу компаний, транформирует не только бизнес-процессы, методы и приемы работы, но и изменяет тактику и стратегию работы с персоналом, предопределяя появление новой цифровой HR-концепции. Исходя из этого, целями нашего исследования является рассмотрение особенностей применения цифровых технологий и инструментов в сфере управления персоналом на примере отдельных зарубежных и отечественных организаций, анализ принципов и условий разработки стратегий работы с персоналом как результат внедрения Digital – технологий и характеристика новой цифровой концепции управления персоналом. Теоретико-методологическую базу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов, а также результаты исследований, проведенные международной сетью компаний KPMG и Deloitte в 2020г.

Результаты

1. Виды цифровых технологий, применяемые в управлении персоналом на примере различных компаний

Цифровизация сферы HR представляет собой процесс оптимизации функций управления персоналом за счет применения цифровых, то есть мобильных, интеллектуальных, роботизированных, аналитических и облачных инструментов для повышения эффективности деятельности компании. Основными видами цифровых технологий, применяемые в управлении персоналом современными компаниями являются: облачные технологии, интернет вещей, искусственный интеллект, большие данные, блокчейн, дополненная и виртуальная реальность, компоненты робототехники и сенсорики и др. Обзор отдельных кейсов применения цифровых технологий в сфере HR на примере некоторых зарубежных и отечественных компаний представлен в таблице 1.

Таблица 1

Обзор кейсов применения цифровых технологий в сфере HR

Так, в июне 2021 года группа "БАТ Россия" для разгрузки отдела по работе с персоналом от повторяющихся однотипных запросов внедрил чат-бота-консультанта для Microcoft Teams, разработанного i Sys Labs. В ходе проекта разработчики переработали 500 регламентов и сформировали набор данных для загрузки базы знаний. Чат-бот интегрирован с сервером QnA Maker, настроена внутренняя бизнес-логика по ответам. Чат-бот учитывает индивидуальную привязку и представляет ответы, исходя из подразделений. Решение позволяет не только подбирать ответы по сформулированным свободным языком вопросам, но и обеспечивает навигацию по разделам базы знаний. В результате ежедневно виртуальному консультанту приходит 50-100 обращений от сотрудников компании. Эффективность оценки по работе с персоналом повысилась на 23% [10].

Банк NongHyup и мобильный оператор SK Telecom внедряют разработанный Initial DID Association проект по идентификации на блокчейне для первого коммерческого использования. Система предназначена для обеспечения лучшего контроля и защиты личных данных сотрудников. Аутентификация происходит с помощью смартфона вместо традиционной идентификационной карты. Удобство сотрудников значительно возросло, поскольку отдельные сотрудники могут управлять своими сертификатами на въезд и выезд, а также совершать поездки после подачи заявки и выдачи их через мобильный телефон [11].

Искусственный интеллект IBM на основе анализа различных данных и предиктивной аналитики определяет работников, которые хотят уволиться. Технология помогает своевременно обнаружить готовящееся увольнение, что дает возможность провести беседу с сотрудниками и предотвратить уход или вовремя найти ему замену. Внедрение искусственного интеллекта дает 95% точности предсказаний [12].

В 2020г. ПАО "Ростелеком" в партнерстве с дочерней компанией "Айкумен ИБС" разработал и внедрил собственную интеллектуальную ИТ-систему подбора персонала IQHR. Одноименное мобильное приложение позволяет работать в системе дистанционно. Основной возможностью системы IQHR является гибкая настройка под существующие бизнес-процессы конкретной компании. Настраиваемые цепочки согласования заявок и офферов, создание и ведение единой базы кандидатов дают возможность систематизировать базу знаний и повысить эффективность управления рекрутментом. Встроенный аналитический модуль позволяет выгружать отчеты по заданным характеристикам и контролировать динамику развития HR-процессов в компании. Система IQHR может быть легко адаптирована под требования компаний практически любой отрасти и любого масштаба [13].

2. Сравнительная характеристика использования цифровых технологий в управлении персоналом

В рамках научного исследования нами была проведена сравнительная характеристика используемых сегодня цифровых инструментов по различным направлениям реализации кадровых политик современных компаний (Таблица 2). Основным преимуществом применения цифровых технологий является снижение трудоемкости всех HR-процессов на основе быстрого принятия решений; повышение качества аналитической информации; использование возможностей прогнозирования ситуации на стратегический период; использование структурированной базы данных сотрудников, находящихся в любой точке мира; сокращение временных и финансовых затрат, использование HR-аналитики. Недостатки преимущественно связаны с высокой стоимостью программного обеспечения и разработок.

Таблица 2

Сравнительная характеристика применяемых инновационных цифровых инструментов в управлении персоналом на примере различных компаний

Проведенная оценка экономической эффективности внедрения, например, цифровых учебных сервисов и платформ в обучающий процесс по многим компаниям выявила положительные тенденции. Например, рентабельность инвестиций в систему цифрового обучения компании «Nestle» составляет 28% годовых, что указывает на высокую эффективность его внедрения. Положительную динамику показали и другие показатели: повысился уровень знаний в компании до 88%; сформировались профессиональные навыки, что послужило причиной позитивных изменений в поведении персонала, прошедшего обучение в цифровом формате; у 49,5% слушателей изменилось отношение к работе в лучшую сторону [14, с. 469-482] (Ilyukhina, Bogatyreva, 2021).

Следует отметить, что на скорость внедрения цифровых технологий в сферу управления персоналом современных компаний во многом повлияла пандемия коронавируса, о чем говорят и исследования международной сети фирм KPMG, проведенные в 2020 году [15]. В исследовании приняло участие более 50 компаний из различных отраслей (промышленность, финансовый сектор, телекоммуникации, энергетика, сырьевая отрасль, металлургия, транспорт и др.). Более 80% участников являются крупными компаниями. Результатом данных исследований стали следующие выводы:

1. Изменился подход к подбору и обучению персонала. Почти половина из опрошенных компаний (49%) перевели очные собеседования в онлайн- формат и только 5% опрошенных - продолжили проводить очно. 55% опрошенных перевели часть обучения в онлайн форму и часть отложили на более поздний срок [15].

2. Расходы на персонал не изменились у 70% опрошенных, у 25% сократились, при этом только у 7% -увеличились [15].

3. Изменился подход компаний к набору льгот. Например, 73% опрошенных отметили, что в их компании сотрудников обеспечивают средствами индивидуальной защиты, 36% оплачивают такси, при этом только 15% компенсируют затраты на домашний интернет или повышение лимита корпоративной мобильной связи. При этом большинство респондентов отметили, что в их компаниях сократились программы обучения, отменены компенсации на проезд до работы и доплаты на компенсацию обедов [15].

4. 56% компаний планируют вернуться к предыдущей модели работы. В будущем 46% компаний планируют проводить обучение в онлайн формате, 41% - онлайн отбор, 36% - удаленную работу [15].

5. 80% опрошенных компаний не планируют пересматривать HR-стратегию по управлению персоналом, по причине неопределенности. [15].

6. Самым приоритетным направлением для компаний в ближайшее время является оптимизация расходов на персонал (60% опрошенных респондентов), а также переход к новой модели управления персоналом (44% опрошенных) [15].

3. Характеристика современных стратегий работы с персоналом организаций как результат внедрения Digital – технологий

Представленная выше HR-аналитика, говорит нам о том, что внедрение цифровых инструментов в управление персоналом организаций, изменяют тактику и стратегию работы с кадрами, предопределяя появление новой цифровой концепции управления человеческими ресурсами. Несмотря на различия в принципах формирования современных кадровых стратегий, можно предложить единую концептуальную модель управления персоналом в условиях цифровизации, в основе которой лежат подходы и принципы работы с персоналом в цифровой экономики (Рис. 1).

Рисунок 1. – Модель управления персоналом в условиях цифровизации

Источник: составлено авторами

В основе данной концепции лежит индивидуально-личностный подход к каждому сотруднику компании. А в корпоративной культуре и кадровой политике организаций, важным элементом становится формирование чувств защищенности и сопричастности у сотрудников, а также эффективное взаимодействие между офисным и удаленным персоналом. Также политика таких компании должна быть направлена на реализацию и поддержание совместной работы цифровых технологий и человека. Предполагается, что цифровые технологии помогут существенно сократить потери рабочего времени на выполнение простых рутинных задач и направить силы персонала на решение более творческих, креативных и нестандартных целей и задач.

На основе изучения опыта лучших практик работы отечественных и зарубежных компаний, а также результатов, проведенных в 2020г. международной сетью компаний Deloitte исследований тенденций в сфере HR, можно выделить следующие стратегий работы с персоналом на ближайший период времени. В исследовании приняли участие 9 тыс. лидеров бизнес- и HR-направлений из 119 стран мира. Из России в опросе участвовали более 90 компаний, преимущественно принадлежащие к поколению миллениалов [16].

Каждая выделенная кадровая стратегия имеет свои специфические черты и особенности.

Первая стратегия основана на принципе Well-being (благополуие и забота о сотрудниках), как части работы. Благополучие можно определить как внутреннее ощущение человека, сочетание любви к работе, хороших отношений с коллегами, устойчивого материального положения, крепкого здоровья и гордости за свой вклад в производственную жизнь компании. Для повышения благополучия сотрудников, организации могут воздействовать на корпоративную культуру, строить систему управления персоналом исходя из объективных данных, ориентации на программы поддержки и вовлечения сотрудников, цифровизации различных социальных проектов, в том числе медицинских (телемедицина), страховых программ, привлечения профессиональных консультантов. В России 61% компаний-участников исследования сообщают о наличии стратегий по развитию well-being-программ [16].

Компании всего мира, в том числе и России, которые применяют у себя эти программы, отмечают стремительное воздействие well-being на финансовые и репутационные показатели. Так, в России 53% респондентов отметили улучшение финансовых показателей, а 40% - указали на влияние well-being-программ на репутационные показатели и рост опыта сотрудников и клиентов. И в тоже время, по мнению многих российских компаний, основной преградой для внедрения well-being программ, является отсутствие наглядного и существенного финансового результата [16].

Сегодня современные компании, как в России, так и за рубежом, активно внедряют в практику новое направление развития well-being программ, а именно – программы по поддержанию эмоционального и психического здоровья сотрудников. Так, представительство компании Microsoft в Японии, одними из первых интегрировали well-being стратегию: провели эксперимент по сокращению рабочей недели до четырех дней, сохранив прежнюю заработную плату, а также изменили привычный распорядок работы, ограничив продолжительность рабочих совещаний и введя общение сотрудников через использование мессенджеров. В последнее время очень активно вопросы о сокращении рабочей недели обсуждаются и в России.

Вторая стратегия направлена на переподготовку сотрудников: раскрытие их потенциала. Во время вспышки COVID-19 руководители многих компаний расширили спектр функциональных обязанностей сотрудников с целью максимального использования трудового потенциала. Реализация потенциала сотрудников в различных областях, расширение круга выполняемых производственных задач позволило компаниям подготовиться к успешному развитию в долгосрочной перспективе.

Так, например, более 70% компаний — респондентов в России и в других странах в первую очередь планируют обучать и развивать текущих сотрудников [16].

Для стратегии развития персонала наиболее важными были названы следующие направления:

• развитие способностей и мягких навыков, которые необходимы во многих областях (например, решение проблем, коммуникации, эмоциональный интеллект, эмпатия) (86%);

• профессиональная переподготовка персонала за счет развития навыков и компетенций работы в смежных областях (76%);

• переподготовка персонала за счет освоения новых навыков работы в новых областях (71%) [16].

Также, более 50% респондентов в России склоняются к тому, что следует нанимать сотрудников, способных к эффективному обучению и развитию, чтобы в будущем соответствовать требованиям самых разных должностей и запросам бизнеса [16].

Третья стратегия основана на формировании суперкоманд. Командная работа стала главным приоритетом организаций, ключевым элементом стратегии выживания во время пандемии и в условиях кризисных ситуаций.

Сегодня командная работа в компаниях имеет ключевое значение для достижения целей организации, а интеграция искусственного интеллекта в команды делает все рабочие процессы намного эффективнее. Можно сказать, что у руководителей появилась возможность использовать полученный опыт для формирования «суперкоманд», позволяющих перейти на новые принципы работы, благодаря встраиванию современных цифровых технологий в трудовой процесс.

В восприятии искусственного интеллекта в России 80 % респондентов считают, что его внедрение облегчает рабочую деятельность сотрудников и влияет на качество работы, в других странах отмечают повышение точности аналитических данных как несомненное преимущество [16].

Четвертая стратегия основана на формирования значимости и важности планирования персонала. HR-аналитика сегодня является актуальным инструментом для сбора данных и визуализации по персоналу, на основании которых бизнес принимает важные управленческие решения. Проведенные исследования Deloitte показали, что около 70 % компаний в России постоянно обновляют данные о показателях человеческих ресурсов: текучесть персонала, найм, лидерство, инклюзивная среда, обучение [16]. Менее четверти российских компаний считают свои организации эффективными в прогнозировании на основе HR-аналитики внутренних тенденций и изменений, влияющих на персонал; что касается внешних изменений - то таких компаний уже треть.

Дополнительными данными HR-аналитики, которые по мнению российских респондентов, будут необходимы для понимания состояния персонала организаций в ближайшем будущем являются:

• готовность текущего персонала отвечать новым потребностям бизнеса (84% респондентов);

• готовность руководителей и менеджеров к управлению искусственным интеллектом и цифровой рабочей силой (52% );

• наличие дополнительных/альтернативных источников человеческих ресурсов (44%);

• влияние искусственного интеллекта/роботизации на содержание работы и персонала (44% респондентов) [16].

Пятая стратегия основана на формировании и поддержании чувства сопричастности сотрудников организации. Как отмечается в исследованиях Deloitte, сегодня вместе с началом процветания социально ответственного бизнеса проявилось отсутствие доверия людей к органам власти, в связи с чем сотрудники все больше взаимодействуют с работодателем и со своим коллективом. По данным исследования можно утверждать, что основными факторами сопричастности являются единство миссии, целей и ценностей бизнеса и сотрудников (отметило 28 % респондентов), а также активное общение между коллегами внутри компании (20 % респондентов) [16].

Также, по мнению большинства российских респондентов, чувство сопричастности повышает эффективность деятельности за счет большей согласованности между индивидуальными и организационными целями (62% респондентов) и сплоченности в коллективе (38% респондентов) [16].

Сегодня особенно актуально формирование чувства сопричастности организации у сотрудников, работающих удаленно. Основными препятствиями для формирования сопричастности в России, по мнению аналитиков, является непонимание многими руководителями важности формирования данного чувства, отсутствие четкого распределения ответственности за этот процесс, отсутствие процессов и инфраструктуры для поддержки формирования сопричастности. В других странах к этому списку также относят и сложности кросс-функционального или межгеографического взаимодействия.

Заключение

Таким образом, активное внедрение цифровых технологий в управление персоналом организаций, изменяют тактику и стратегию работы с кадрами, предопределяя появление новой цифровой концепции управления человеческими ресурсами. Можно сказать, что цифровая HR-концепция включает в себя особенности и принципы работы с персоналом всех рассмотренных кадровых стратегий. Эта концепция основана на индивидуально-личностном подходе к каждому работнику, а основными вопросами корпоративной культуры и кадровой политики являются создание атмосферы защищенности и сопричастности сотрудников, что достигается за счет формирования комфортных условий труда для персонала, постоянного взаимодействия и обратной связи, эффективной организации удаленной работы, оказание помощи в поддержании эмоционального и физического здоровья.