Регулирование процесса текучести кадров на предприятии как инструмент управления персоналом

Введение

Проблемы в управлении персоналом, связанные с текучестью кадров, в настоящей сложной ситуации, к сожалению, являются одними из ключевых, с которыми соприкасаются организации. Данный процесс беспокоит руководителей компаний, так как на рынке труда наблюдается дефицит квалифицированного персонала, однако существенное влияние оказывает и конкуренция: в компаниях идентичных сфер деятельности существуют схожие вакансии, только в одной организации будут условия привлекательнее, чем в другой, поэтому работник может перейти к конкуренту, что также негативно скажется на деятельности компании. В научной литературе существует множество терминов, характеризующих текучесть кадров. В основном они раскрывают данный термин с позиции движения рабочей силы, неудовлетворенной трудом, его компонентами или же тем, что сам работник не соответствует требованиям к нему работодателя и рабочей среды. Мы также считаем, что, несомненно, удовлетворенность работника различными факторами (не только рабочим местом) влияет на уровень текучести, но также если и работодатель неудовлетворен результатами труда работника, то существует вероятность возникновения оттока персонала в компании. Текучесть включает в себя отток персонала без принуждения (добровольная текучесть) и по резолюции администрации по причине нарушений трудовой дисциплины (принудительная текучесть). Большая часть процессов в организации планируются заранее, увольнение также относится к планируемым процессам, например, отток персонала по окончании срока трудового договора, сокращение рабочих мест, выход на пенсию, обязательный военный призыв. Однако большая часть увольнений, которые связаны с последующим изменением места работы, носят случайный характер и не могут быть точно спланированы заранее.

На наш взгляд, данный вопрос в настоящее время привлекает внимание практиков и теоретиков, изучающих его, в связи с финансовыми потерями, которые приносит текучесть кадров экономической деятельности конкретного предприятия, отрасли или в масштабах страны. Мнения по поводу положительного и отрицательного влияния разделены: одни авторы считают, что текучесть имеет и положительные, и отрицательные стороны, другие – что только отрицательные. Мы думаем, что процесс текучести кадров, если он естественный (3–5%), имеет и положительные стороны, а если коэффициент текучести превышен, то в большинстве случаев это оказывает отрицательное влияние, которое вызывает социально-экономические потери:

- у новых работников организации производительность труда на 50–70% ниже, по нашему мнению, это связано с процессом социализации;

- может снизиться производительность труда работника перед увольнением [1, с. 688] (Bogatyreva, Kozhukhova, Zheleznikova, 2018, р. 688);

- затраты на подбор персонала, на обучение нового сотрудника при необходимости, на социализацию;

- затраты на обучение персонала, который впоследствии не реализует полученные за счет компании знания, например, уволится и реализует их у конкурента или вовсе сменит вид деятельности;

- отрываются от производственного процесса высококвалифицированные специалисты, вынужденные помогать новичкам: одно дело, когда этот процесс отлажен и входит в процесс адаптации при естественной текучести, другое, когда текучесть составляет 20% и выше, и частота прихода новых сотрудников, которых необходимо обучить, высока;

- ухудшение психологического климата в коллективе: если высокий уровень текучести, то работники не чувствуют причастности к организации, защищенности, также приход нового работника может вызвать разлад коллектива.

Положительное влияние текучести кадров, которая находится на уровне 3–5%, может заключаться в следующем:

- возможность карьерного роста, ротации кадров;

- внесение новых, «свежих» идей в рабочие процессы;

- обновление коллектива.

Таким образом, если уровень текучести кадров в пределах норматива, то ее влияние является положительным, а если превышен, то она имеет в большинстве случаев отрицательное воздействие.

«Экономическое движение рабочей силы – это перемещения, связанные с приемом на работу и увольнением, сменой места работы внутри организации или за ее пределами в связи с изменением профессии, ростом квалификации и по другим причинам» [2] (Vaysburd, 2012).

В. Свистунов и М. Тюленева [3] (Svistunov, Tyuleneva, 2009) выделяют такие формы текучести, как активная и пассивная: первая форма характеризуется оттоком рабочей силы в компании, который обусловлен неудовлетворенностью персонала различными факторами, например, содержанием выполняемой работы, организацией рабочего процесса, системой поощрения и вознаграждения, а вторая форма описывается движением рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью работодателя сотрудником, например, несоблюдение им трудовой дисциплины в процессе работы. Получается, что данные формы текучести отличаются по причинам увольнения, которые и заложены в понятии текучести. Также существуют такие виды текучести: внутриорганизационная и внешняя. Первый вид связан с перемещением персонала в пределах одной организации, а второй вид характеризуется перемещением работников между разными организациями, разными отраслями деятельности.

Существуют различные причины текучести кадров в организации, одной из которых является некачественный процесс подбора персонала.

Первое, что необходимо выполнить для улучшения системы подбора персонала, это определить перечень необходимых компетенций и требования, предъявляемые конкретной должностной позицией. Впоследствии это поможет уже на этапе набора определить, какие кандидаты не подходят на вакансию. Соответствие работника требованиям конкретной вакантной должностной позиции также является необходимым критерием выбора. Необходимо использовать различные методы отбора персонала, не только такие как резюме и собеседование, а например, кейс-интервью, тестирования, ситуационное собеседование, моделирование ситуаций.

На процесс текучести также влияют мотивация и стимулирование персонала. Многие компании считают, что для стимулирования персонала необходима заработная плата и премия по результатам работы, однако, на наш взгляд, это является ошибочным мнением. «Стимулирование выполняет достаточно обширный список задач, а именно: побуждение работников к эффективному труду, создание у работников нужного настроя для работы, удовлетворение различных базовых потребностей сотрудников, уменьшение уровня текучести кадров» [4] (Sharapova, Sharapova, Trushkov, 2017). Работодателю необходимо помнить, что при выборе нового места работы человек выбирает конкретные для себя мотивы, как показывает практика, чаще всего такими мотивами являются: материальное поощрение, карьерный рост, значимость сотрудника для компании. Проанализировав все данные и имеющуюся систему мотивации и стимулирования, компания может пересмотреть подход к сотрудникам и выявить причины ухода с той или иной должности.

«Следующим важнейшим фактором, влияющим на текучесть кадров, является адаптация персонала» [5] (Sharapova, Sharapova, Trushkov, 2016). Когда человек устраивается на новое место работы, он может испытывать стресс, так как новый коллектив, должностные обязанности, возможно, больше ответственности, все эти факторы, безусловно, оказывают влияние. Однако изменчивый рынок труда и меняющиеся условия работы на практике чаще всего не дают возможности современным компаниям тратить нужное время на адаптацию и обучение новых сотрудников. Однако, на наш взгляд, даже если человек имеет опыт работы в данной должности, ему необходимо время для того, чтобы освоиться, понять, как в данной организации отлажены рабочие процессы.

Не вызывает сомнения, что социально-психологический климат оказывает влияние на уровень текучести. Выстраивая коммуникации на разных этапах, сотрудник пытается стать частью команды.

На социально-психологический климат в компании влияет ряд факторов:

- удовлетворенность работой (большое значение для создания социально-психологического климата имеет то, насколько каждый из сотрудников удовлетворен своей работой, если сотрудник в принципе негативно настроен, то и речи о взаимоотношениях в коллективе быть не может);

- групповая сработанность (находя общий язык, сотрудники начинают работать в команде, помогать друг другу);

- стиль руководства (от руководителей чаще всего зависит настрой каждого сотрудника на работу, он, в свою очередь, выбирая определенный стиль руководства, может повлиять на отношения сотрудников между собой);

- характер выполняемой работы (монотонность или чрезмерная сложность, простота могут отбить желание у сотрудника не только работать, но и привести к нервным расстройствам, которые скажутся на его взаимоотношениях в коллективе).

Создание благоприятного социально-психологического климата поможет не только работать в комфортных условиях, но и быстрее достигать поставленных задач, это позволит в дальнейшем выстроить прочный коллектив и впоследствии сократить текучесть кадров.

На наш взгляд, вектор направленности мероприятий по уменьшению оттока персонала в сторону выявления причин увольнений, которые в первую очередь связаны с внутренними социально-экономическими проблемами компании, сократит неоправданные потери предприятия. Мы считаем, что если проанализировать причины ухода сотрудников, их неудовлетворенности факторами труда и выстроить систему по улучшению, то можно снизить рост текучести кадров.

Для управления уровнем текучести кадров целесообразно проведение предупреждающих действий, способных предотвратить отток кадров, повысить их лояльность и преданность организации:

- разработать систему подбора и адаптации персонала;

- планировать потребности в персонале;

- разработать систему мотивации персонала;

- создать систему наставничества;

- формировать кадровый резерв;

- разработать программу замещения, подготовки и профессиональной переподготовки персонала для дальнейшего развития и построения карьеры.

Результаты

Исследование процесса текучести проводилось на одном из самарских предприятий, которое занимается эксплуатацией и развитием газового хозяйства и включает в себя десять филиалов, расположенных в Самарском регионе. Цель работы данного предприятия – безопасное и бесперебойное газоснабжение потребителей. Предприятие является градообразующим, а благодаря внедрению целого ряда новаций в данной сфере деятельности – одним из лидеров по газораспределению в нашей стране.

Самой частой причиной увольнений за три исследуемых года является увольнение по собственному желанию, что составляет в 2017 г. 81,6%, в 2018 г. – 69,9%, в 2019 г. – 84,1%. Следует отметить, что удельный вес данной причины за три приведенных года изменялся: в 2018 г. снизился на 11,7%, однако в 2019 г. снова вырос на 14,2%. Это основание для увольнения учитывается при подсчете текучести кадров, поэтому для снижения уровня текучести кадров необходимо определять факторы, влияющие на уход сотрудников по собственному желанию. Анализ количества уволенных в филиалах исследуемого предприятия показал следующее: самая высокая доля всех уволенных сотрудников за три приведенных года приходится на предприятие в Самаре и составляет больше половины от всего числа: в 2017 г. – 56,3%, в 2018 г. – 55,6%, в 2019 г. – 57,0%.

На наш взгляд, так происходит из-за того, что в Самаре находится самый крупный филиал и численность работников составляет примерно 50% от числа сотрудников, работающих во всех филиалах, однако на такую высокую долю увольнений необходимо обратить внимание.

По сути, это может послужить сигналом результата неудовлетворенности работой для отдельных сотрудников на рабочем месте. Однако неудовлетворенность работой не единственная причина того, что персонал покидает компанию. Когда сотрудники обладают навыками, которые пользуются спросом, они, скорее всего, будут искушаемы высокой заработной платой, большими льготами или лучшим потенциалом для карьерного развития. Следовательно, необходимо понять и выявить разницу между неудовлетворенными сотрудниками, уходящими с работы, и теми, кто уволился по другим причинам, так как существует множество причин и влияющих факторов, которые приводят к текучести кадров в организации.

Метод ранжирования полученных данных показал, что минимальный процент текучести кадров наблюдался в динамике стабильно в филиалах, что отразилось и на общих показателях работы предприятия в целом.

Рисунок 1. Доля уволенных сотрудников по филиалам исследуемого предприятия, %

Источник: составлено автором.

Рассмотрев уволенных по стажу за три приведенных года, можно отметить, что самые частые увольнения приходятся на группы стажа сотрудников: до одного года, не более трех лет и от пяти до семи лет. Нельзя сделать однозначные выводы по причинам увольнений по стажности, можно лишь предположить, что существуют пробелы в системе подбора и адаптации персонала, так как много увольнений среди новых сотрудников (работающих от 1 года и от 3 до 5 лет), неработающая система мотивации персонала, нет четкого алгоритма работы кадрового резерва, и что самое важное, все закрепляющие кадровые процедуры должны соответствовать современным тенденциям в кадровых технологиях.

Уровень текучести на исследуемом предприятии в Самаре незначительно критичный, но в то же время выше верхнего уровня нормативного показателя, что в дальнейшем может ухудшить ситуацию в целом. В дальнейшем расчет в динамике текучести кадров, а также его комплексный анализ и обоснование с указанием причин и формированием предупреждающих мероприятий должен применяться на предприятии для принятия верных управленческих решений. А данные динамики, сформированные в блок в корпоративной отчетности, позволят прогнозировать кадровые тенденции, предположить возможность появления кадровых рисков и пути их решения.

Таблица 1

Основные показатели движения кадров, %

Рассчитав и проанализировав коэффициенты текучести по категориям персонала на исследуемом предприятии, было выявлено, что необходимо провести полноценный анализ удовлетворенности трудом инженерно-технических работников (ИТР) и рабочих. Также данные анализа указывают на проблемы в системе подбора персонала (подтверждая данные анализа и ранжирования уволенных по стажности).

Каждая организация, которая хочет привести уровень текучести к нормальному значению, должна разрабатывать мероприятия по закреплению персонала. Текучесть кадров наносит ущерб компании, так как процесс подбора персонала является затратным [11] (Zimmerman, Swider, Boswell, 2019). Если сотрудники, которых необходимо найти, являются узкоспециализированными, то затраты на их подбор увеличиваются, поэтому, чтобы снизить данные затраты, необходимо создать такие условия работы, чтобы сотрудники не захотели уходить. Помимо затрат на подбор существуют и потери времени: оформление нового сотрудника, переподготовка при необходимости и процесс адаптации, затраты на обучение. Таким образом, при высоком уровне текучести компания может понести существенные расходы.

Таким образом, на первом этапе нужно посчитать уровень текучести и определить, является он низким, средним или критичным. Второй этап является одним из самых трудоемких, так как подсчет затрат является сложным процессом. Третий этап заключается в определении причин, выделяют две основные группы: первая связана со спецификой деятельности, вторая – с несовершенством системы управления рабочими процессами. Причины ухода можно оценивать с двух позиций: первая основывается на критерии, который разделяет основания увольнений по Трудовому кодексу РФ (такие анкеты существуют на исследуемом предприятии), а вторая связана с определением мотивационных предпочтений выбывающего персонала, которые формируются на реальных причинах, побуждающих сотрудника к увольнению (именно на выяснение этих причин будет направлена созданная авторами анкета удовлетворенности трудом). Мероприятия, которые проводятся на данном этапе, дадут материал для дальнейшего анализа. На четвертом этапе определяются конкретные мероприятия по снижению уровня текучести в зависимости от ее причин и выбираются приемлемые для организации методы ее снижения. Выбранные методы будут «работать» на устранение и нивелирование воздействия источников, вызывающих стихийную смену места службы сотрудников.

Управление процессом текучести кадров по итогу должно способствовать повышению эффективности использования человеческих ресурсов компании при помощи взаимосвязи задач, которые решаются в процессе регулирования текучести с иными направлениями работы с персоналом, например, подбор, мотивация персонала, адаптация.

Проанализировав процесс управления текучестью на исследуемом предприятии, необходимо отметить следующие недостатки: существующая анкета по выявлению причин ухода является узконаправленной и основана исключительно на причинах увольнений, описанных в ТК РФ; не определяется удовлетворенность трудом работающих сотрудников с последующим формированием алгоритма выхода из сложившейся ситуации, не разработана модель управления текучестью и удержанием персонала предприятия. Поэтому целесообразно будет разработать комплекс мероприятий по снижению уровня текучести и закреплению персонала на предприятии с учетом затрат на него и обоснованием рациональности его применения.

Процесс управления текучестью кадров предлагается осуществлять на исследуемом предприятии по заданному алгоритму, который должен претерпевать необходимые трансформации в соответствии с выявленными изменениями в рабочей среде (рис. 1).

Рисунок 1. Алгоритм управления текучестью с акцентом на анализе кадровых рисков

Источник: составлено автором.

Проведение исследования количественных и качественных показателей во временном разрезе и при первичном срезе проведения эмпирических исследований текучести кадров должно найти отражение в составлении модели управления текучестью и удержания персонала на предприятии.

При составлении модели, несомненно, важным будет являться мнение увольняющегося сотрудника теперь уже бывшему работодателю о процессах управления персоналом на предприятии. Количественный аспект множественности повторяющихся проблем, перечисленных достаточным количеством увольняющихся, должен быть незамедлительно рассмотрен и проанализирован управленцами для дальнейшего принятия корректировок в принятой модели управления текучестью и удержанием персонала. Точечные проблемы должны быть приняты на заметку и подвержены периодизации.

Заключение

Поведя анализ оттока кадров на конкретно взятом предприятии и анализируя ситуацию в стране в последние десять лет, можно выделить следующие основные тенденции:

- новые индивидуальные различия прогнозов текучести кадров (например, мотивирующие силы);

- повышенный акцент на контекстуальных переменных с акцентом на межличностных отношениях (руководитель – подчиненный, межличностное поведение);

- поворот вектора особого внимания к факторам, которые раскрывают пребывание сотрудников в организации (преданность организации, удовлетворенность работой, лояльность и вовлеченность);

- построение моделей процесса оборота кадров в динамике (изменения в трудоустройстве, ротация и др.).

Данная тенденциозность раскрывает, какие из проблемных зон требуют особого внимания на перспективу, учитывая в первую очередь все изменения, которые происходят в экономике и активно влияют на жизнь и «здоровье» организации, а следовательно, и ее членов.