Корпоративное предпринимательство как стратегический ресурс инновационного развития компании

Устинова О.Е.

Статья в журнале

Вопросы инновационной экономики
Том 10, Номер 2 (Апрель-июнь 2020)

Цитировать:
Устинова О.Е. Корпоративное предпринимательство как стратегический ресурс инновационного развития компании // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – Том 10. – № 2. – С. 993-1006. – doi: 10.18334/vinec.10.2.100969.

Аннотация:
Текущая экономическая среда становится все более конкурентоспособной и сложной для большинства организаций. В настоящее время отмечаются значительные, революционные изменения в технологиях. Это порождает ряд организационных трудностей, связанных с необходимостью совершенствования продуктов, услуг, бизнес-моделей компаний для поддерживания конкурентных преимуществ. В этой статье представлен литературный обзор источников в области исследований корпоративного предпринимательства. В рамках данного исследования проведен опрос среди работников организаций с целью изучения степени влияния различных причин и препятствий на предпринимательскую и инновационную активность в условиях технологических изменений. Инновационная культура, достигнутая с помощью внутрипроизводственных инициатив, может привести к значительному организационному развитию компаний с точки зрения их эффективности, уровня инновационности, прибыльности и конкурентоспособности

Ключевые слова: корпоративное предпринимательство, инновации, интрапренерство, предприниматель

JEL-классификация: O32, O33, M15



Введение

Проявление неудержимого стремления человека к инновациям в организационном контексте принято называть корпоративным предпринимательством. Для получения максимального эффекта рациональных, индивидуальных и организационных усилий сотрудников необходимо управлять внутрипроизводственной деятельностью. Интрапренерство (intrapreneurship) помогает сбалансировать усилия компании, играя ключевую роль в ее способности удерживать свои позиции на рынке. Концепция внутреннего предпринимательства первоначально рассматривала инновационный процесс только в крупных компаниях. Однако в настоящее время она переросла в стратегическое направление для любой организации, независимо от ее размера. Изучение литературных источников в области корпоративного предпринимательства как стратегического ресурса инновационного развития экономических субъектов, а также проведение эмпирического исследования методом анкетирования сотрудников компаний для изучения степени влияния различных причин и препятствий на их предпринимательскую и инновационную активность выдвинуто в качестве цели данной работы.

Теоретический обзор

Корпоративное или внутреннее предпринимательство представляет собой совокупность автономных инновационных инициатив сотрудников компании, выступающих в качестве предпринимателей. Они предлагают новые идеи, возможности, комбинации ресурсов внутри организации. Этот термин описывает инновационную практику в компании, посредством которой сотрудники предлагают новые виды деятельности, используя различные возможности. Интрапренерство стало частью лексикона управления в конце 1980-х годов. Данный термин также известен как корпоративное предпринимательство, являющееся организационным эквивалентом внешнего предпринимательства [7, 16] (Burgelman, 1983; Guth, Ginsberg, 1990). Однако некоторые авторы [27] (Morris, Kuratko, 2002) подчеркнули ключевые различия между этими двумя понятиями. Например, предприниматель должен взять на себя риск и единоличную ответственность, тогда как компания берет на себя риск от имени внутреннего предпринимателя. Во внутрипроизводственной сфере компания обычно владеет интеллектуальными правами. Наряду с этим потенциальные выгоды для индивидуальных предпринимателей не ограничены.

Некоторые ученые подчеркивают, что суть внутрипроизводственного подхода заключается в получении инноваций во всех аспектах, которые впоследствии приводят к их трансформации в ценность для бизнеса [29] (Ping et. al, 2010). Внутреннее участие может быть направлено на поиск новых возможностей или новых моделей управления [19, 26] (Keil et al., 2009; Mol, Birkinshaw, 2007). Позднее акцент сместился на внутрипроизводственное сотрудничество, связанное с развитием нового бизнеса. Авторы также отмечают, что организации с внутренней профессиональной культурой обладают большей гибкостью в отношении ошибок управления, полагаясь на организационную структуру и политику управления.

Одни исследователи пытались определить роль внутреннего предпринимательства в экономической теории инноваций и росте компаний [21, 15] (Kirzner, 1973; Gompers, Lerner, 2005). Другие ученые выясняли причины ограничений корпоративной поддержки внутреннего предпринимательства [30, 31] (Rotemberg, Saloner, 1994, 2000). К началу 1980-х годов в литературе по стратегическому менеджменту и теории организации появилось значительное количество научных трудов в данной области [24, 20, 23] (Mintzberg, 1973; Kimberly, 1979; Miller, Friesen, 1982). Значительный объем публикаций свидетельствует о том, что внутреннее предпринимательство является естественным феноменом организационной жизни и проявлением неудержимого стремления человека к автономной инновационной деятельности. E. Льюис отмечает, как внутренняя предпринимательская деятельность помогла сформировать основные государственные учреждения в начале и середине XX века [22] (Lewis, 1984).

Исследование внутреннего корпоративного найма предполагает, что внутрипроизводственное предпринимательство представляет собой коллективный предпринимательский процесс в крупных, сложных корпорациях, где несколько уровней управления взаимосвязаны ключевыми действиями [6] (Burgelman, 1983). На оперативном уровне внутрипроизводственные работники участвуют в технических связях и нуждаются в согласовании действий для выявления новой бизнес-возможности. На уровне среднего/старшего звена руководители убеждают высшее руководство продолжать поддержку новых направлений, идей и сделать их частью корпоративной стратегии. Высшее руководство внутрипроизводственного процесса в своей деятельности стремится смягчить внутреннее давление, препятствующее новым венчурным операциям или новому венчурному бизнесу. Только после того, как основные технические и коммерческие неопределенности будут разумно устранены и среди руководителей среднего звена появится определенная поддержка, высшее руководство обяжет организацию запустить новый бизнес. Способность компании к внутрифирменному обучению зависит от того, насколько эти взаимосвязанные действия будут выполняться на постоянной основе. Исследование внутренних корпоративных стартапов показывает, что у высшего руководства возникает соблазн рассматривать возможности внутрифирменного обучения как «страхование» от основного бизнеса, которое может стать недостаточным для поддержания прибыльного роста, а не как неотъемлемую часть долгосрочного стратегического лидерства. Результатом становится предсказуемая циклическая схема поддержки и отказа от внутрипроизводственного обучения: повторяющиеся циклы «сейчас нам это нужно, а теперь нет». И каждый раз, когда начинается новый цикл, компания начинает с нуля [7, 12] (Burgelman, 1983; Burgelman, Valikangas, 2005).

С точки зрения работника, процесс разработки стратегии представляет собой «структуру возможностей» для выстраивания карьеры [7, 11] (Burgelman, 1983, 1991). С позиции высшего руководства терпимость к определенному количеству внутрипроизводственных инициатив представляется рациональной, поскольку такие инициативы раскрывают и потенциально расширяют границы компетенций и возможностей компании. Они генерируют знания о рынках и технологиях, помогают компании войти в новые экологические ниши, в которых конкуренция или институциональное давление пока еще менее сильны или которые могут в конечном итоге представлять угрозу для его нынешнего стратегического положения, к примеру, прорывные технологии [13] (Christensen, 1997). Такие инициативы потенциально могут иметь рассеивающее влияние на ресурсы компании и ее особые компетенции. Вместе с тем эти компетенции могут быть ослаблены или утрачены, если внутрипроизводственная инициатива не поддерживается внутри организации, а талантливый сотрудник решает покинуть фирму.

Разница в характеристиках между малыми, средними организациями и крупными фирмами отражена в работе С. Carrie [14] (Carrie, 1994). Автор выделил некоторые дифференцируемые аспекты внутреннего предпринимательства с точки зрения структурного контекста, вознаграждения, стратегических процессов и неудовлетворенности в этих фирмах. B. Antoncic и R. Hisrich продемонстрировали, как внутрипроизводственное обучение оказывает существенное влияние на организационное и экономическое развитие независимо от размера предприятия [2, 3] (Antoncic, Hisrich, 2001, 2003). Они полагают, что для любой организации внутрипроизводственное обучение следует рассматривать как концепцию, основанную или ориентированную на деятельность, выводящую организационные продукты и услуги, технологии, структуры или операции на новый уровень.

Интеграция внутрипроизводственного сотрудничества в процесс разработки стратегии компании включает два отдельных процесса, в рамках которых стратегические инициативы появляются и конкурируют между собой за ограниченные ресурсы: процессы индуцированной и автономной стратегии. В целом эффективность процесса разработки стратегии компании зависит от сохранения ее способности применять существующие возможности, одновременно используя новые посредством процесса автономной стратегии [7, 5] (Burgelman, 1983; Burgelman, Grove, 2007). Процесс индуцированной стратегии ограничивает предпринимательские инициативы, поскольку они отклоняются от корпоративной. Так, компания, удовлетворяющая своих клиентов и другие группы населения надежными способами, будет и в дальнейшем продолжать это делать. Указанная склонность является источником стратегической инерции [17] (Hannan, Freeman, 1984). В рамках процесса автономной стратегии, связанной с внутрипроизводственной деятельностью, компания изучает новые возможности, выходящие за рамки существующей корпоративной стратегии. Как правило, они связаны с новыми сегментами и часто основываются на компетенциях, являющихся новыми для компании. Автономные внутрипроизводственные инициативы часто появляются случайно и неожиданно в результате динамических изменений [32] (Teece, 2007). Для того чтобы преодолеть препятствия структурного контекста, инициаторы пытаются активизировать процесс его стратегического определения и убедить высшее руководство внести изменения в корпоративную стратегию, тем самым интегрировав их инициативу в будущий процесс [6] (Burgelman, 1983). Исследования подтвердили недостатки создания нового корпоративного венчурного подразделения в качестве доминирующего решения для организации внутрифирменного проектирования [8] (Burgelman, 1985). Отчасти это объясняется тем, что внутрипроизводственное обучение неизбежно требует сотрудничества с различными деловыми и функциональными группами компании на разных этапах процесса ее разработки, а иногда даже на протяжении всего процесса. Подход стратегического управления, при котором выбранный дизайн организации является стратегически важным и находится в определенной степени оперативной связанности с основным бизнесом, может быть более эффективным [9, 10] (Burgelman, 1984, 2002).

R.P. Mohanty обнаружил, что компании, разрушающие парадигму, инвестируют и развивают внутрипроизводственное лидерство [25] (Mohanty, 2006). Благодаря этому они способны запускать инновационные проекты, приводящие к лучшим результатам для всего бизнеса. В настоящее время многие компании поддерживают такие инициативы. B. Antoncic в своей работе подчеркнул, те организации, которые способны структурировать организационные ценности, обращая внимание на профильную деятельность, имеют большее преимущество в достижении роста прибыли в отличие от других фирм, не имеющих таких характеристик [1] (Antoncic, 2007). Несмотря на то, что исследования корпоративного предпринимательства проводятся уже более 25 лет, ученые отметили невысокую распространенность данного явления [18, 4] (Jong, Wennekers, 2008; Bosma, 2011). В своем глобальном исследовании они обнаружили, что менее 5% работников являются интрапренерами. Было установлено, что примерно в два раза чаще они встречаются в странах, где отмечен высокий уровень доходов, чем в странах с низкими доходами.

Методология исследования

На этапе поиска методологии исследования выбор сделан в пользу проведения анкетного опроса работающего населения города Москвы и Московской области, направленного на изучение предпринимательской активности и оценки влияния внешних и внутренних причин и противоречий, возникающих при разработке, освоении и применении новшеств. При подготовке и проведении исследований применялся традиционный методический аппарат, обеспечивающий достоверность научных результатов и надежность полученных данных. Целью исследования стало изучение степени влияния различных причин и препятствий на предпринимательскую и инновационную активность работников в современных условиях технологических изменений. Бланк анкеты содержал следующие блоки вопросов:

1. Блок вопросов об особенностях предпринимательской активности работников:

– желание когда-нибудь стать предпринимателем;

– готовность к освоению новшеств;

– привлекательность инновационной деятельности;

– позиция работника по отношению к инновационным процессам, происходящим в компании;

– условия внутри компании для развития инновационной деятельности.

2. Блок вопросов, выясняющих причины низкой инновационной активности:

– причины, являющиеся препятствием в освоении и разработке новшеств;

– внутренние противоречия, возникающие при создании или применении нового.

3. Социально-демографический блок.

Определение выборки было обусловлено рядом социальных и экономических характеристик регионов, свидетельствующих о наиболее высоком уровне активности населения. Выбор метода анкетирования объясняется в первую очередь возможностью охватить в короткие сроки значительный (репрезентативный) объем респондентов. С помощью объема генеральной совокупности можно рассчитать величину выборочной совокупности, используя формулу 1:

n = (t2* σ2 *N)/(N* Δ2 + t22), (1)

где: n – величина выборочной совокупности, Δ – размер допустимой ошибки, N – объем генеральной совокупности, t – коэффициент доверия, σ –величина отклонения от средних величин в генеральной совокупности. В соответствии с данными Росстата [33] численность работающего населения г. Москвы на 12.09.2019 г. составила 7 276,9 тыс. чел., Московской области – 4 156,69 тыс. чел. Таким образом, определение необходимого объема выборки в соответствии с указанной формулой при совокупности целевой аудитории в 11 433,6 тыс. чел. составляет:

n = (22*0,25*11 433,6)/ (11 433,6 *0,052+22*0,25) = 400 респондентов.

Данный объем выборочной совокупности достаточен для получения в результате опроса репрезентативных социологических данных. Сбор, систематизация и обработка основного массива заполненных анкет осуществлялись в соответствии с требованиями обеспечения надежности социологической информации. Оценка результатов исследования предполагала стандартные процедуры обеспечения репрезентативности выборки исследования, применения и ввода данных. На последующих этапах систематизации данных была выполнена кодировка общего массива анкет. При анализе базы данных анкетного опроса было проведено одномерное частотное и процентное распределение ответов респондентов. Полученная информация обработана с использованием программного обеспечения «Обработка SPSS PASW Statistics 22».

Результаты

В границах организационной структуры могут возникнуть проблемы, связанные с отношением сотрудников к инновациям и, как следствие, принятой и сформировавшейся корпоративной культуре. К примеру, в компании, в которой сформировалась жесткая и консервативная политика управления, культура не сможет стимулировать работников к освоению и разработке инноваций. В такой атмосфере идеи, ресурсы и средства интрапренеров будут связаны жестким контролем и ограничениями. Взаимодействие между различными членами организации пострадает, поскольку предприниматели будут изо всех сил пытаться выдвинуть свои инновационные идеи. M.H. Morris, D.F. Kuratko и J.G. Covin считают, что когда предприниматели изо всех сил пытаются реализовать свои инновационные идеи, они, скорее всего, будут разочарованы уровнем организационной жесткости, побуждающей их задуматься о том, чтобы уйти с работы или покинуть проект [27] (Morris, Kuratko, Covin, 2008).

В рамках данного исследования респондентам было предложено оценить свое желание стать предпринимателем по девятибалльной шкале. Результаты показали, что среди мужчин оно оказалось гораздо выше (рис. 1). Так, максимальный балл поставили 77% мужчин, что значительно превосходит аналогичный показатель, или желание стать предпринимателем, у женщин (28%). При этом вообще не рассматривали себя в качестве предпринимателя 4% мужчин и 11% женщин.

Изображение выглядит как снимок экрана

Автоматически созданное описание

Рисунок 1. Распределение респондентов по желанию стать предпринимателем, %

Источник: составлено автором.

В современных условиях технологических изменений интрапренерство становится одним из инструментов повышения эффективности деятельности компании за счет активизации использования творческого потенциала сотрудников, быстрой реакции на меняющиеся потребности рынка, создания и реализации инноваций. На основе проведенного анкетирования полезным было узнать, в каком возрасте снижается готовность сотрудников к освоению новшеств. На рисунке 2 представлены результаты опроса, где отчетливо прослеживается такая динамика среди разных возрастных групп работников. Вместе с тем положительные ответы отмечаются у 64,3% респондентов, что характеризует инновационную активность выше среднего.

Изображение выглядит как снимок экрана

Автоматически созданное описание

Рисунок 2. Распределение респондентов по готовности к освоению новшеств, %

Источник: составлено автором.

На вопрос относительно наличия условий для развития инновационной деятельности внутри компании (рис. 3) респонденты в подавляющем большинстве ответили, что существуют (44%) либо частично созданы (40%). Отсюда следует, что руководители заинтересованы в инновационном развитии компании, но не всегда готовы корректировать свою стратегию. Об этом также свидетельствуют результаты ответов респондентов о причинах низкой предпринимательской и инновационной активности. Следовательно, для обеспечения успеха внутреннего предпринимательства необходимо знать возможности интрапренеров в решении актуальных задач, стоящих перед компанией. Более того, создавать комплекс условий для реализации этих возможностей и проявления творческой активности.

Изображение выглядит как устройство

Автоматически созданное описание

Рисунок 3. Распределение респондентов относительно условий развития инновационной деятельности внутри компании, %

Источник: составлено автором.

Реализация экономической мотивации работников может рассматриваться как удовлетворенность трудом. Для мотивации предпринимателя-менеджера ведущим мотивом может стать самоуважение, возможно, эмоциональная привязанность к другим сотрудникам. Мотивация предпринимателя-инноватора связана с признанием его способностей к творчеству и созданию новшеств. Как было отмечено ранее в ходе анализа теоретических источников, на предпринимательскую активность могут влиять различные причины (рис. 4). Так, по мнению мужчин, основным препятствием на пути освоения новшеств выступает отсутствие моральных стимулов (85%), тогда как у женщин, наоборот, отсутствие материальных стимулов (79%). При этом треть респондентов видят причину в отсутствии стратегии развития компании.

Изображение выглядит как снимок экрана, рисунок

Автоматически созданное описание

Рисунок 4. Распределение респондентов относительно причин, препятствующих освоению новшеств, %

Источник: составлено автором.

Интрапренерство целесообразно рассматривать как качественно иной уровень свободы менеджеров и специалистов внутри организации, который позволяет раскрыть мотивы личного и профессионального успеха большему числу работников. Следует отметить характерные черты внутреннего предпринимательства, среди которых наличие особого предпринимательского духа, способность генерировать идеи и их реализовывать для получения определенной выгоды и прибыли компании. В ходе проведенного исследования было выявлено, что 43% респондентов считают отсутствие лидеров и новаторов в коллективе наиболее существенной причиной в освоении инноваций вне зависимости от размера компании (рис. 5). Далее по значимости следуют недостаточная поддержка со стороны руководства (35,8%), затем разногласия и конфликты в коллективе (18%).

Изображение выглядит как снимок экрана, рисунок

Автоматически созданное описание

Рисунок 5. Распределение респондентов относительно причин, препятствующих освоению новшеств, в зависимости от размера компании, %

Источник: составлено автором.

В крупных, стабильно и успешно работающих компаниях развивается консерватизм, сдерживающий новаторство, блокируются нововведения, порой игнорируются инициативы, особенно не связанные с профильной деятельностью. Любой организации, независимо от ее размера и структуры, на определенном этапе своего развития следует обратить внимание на необходимость интеграции инициатив внутренних предпринимателей в стратегию ее развития, даже если движение нового происходит относительно медленными темпами. Приверженность руководства корпоративному предпринимательству приведет к большей уверенности среди сотрудников. Это не только добавит и усилит конкурентное преимущество, но и впоследствии приведет к впечатляющим результатам деятельности компании в целом. Специалисты в области стратегического менеджмента подчеркивают, что интрапренерство приобретает большее значение в специфических случаях, к примеру, организация производства или кризисные ситуации. Считается, что предпринимательский подход к управлению в дальнейшем может превратиться в сдерживающий фактор интенсивного развития компании, ввиду того, что эти особые ситуации краткосрочны и эффективность применения такого подхода ограничена.

Заключение

Появление внутреннего предпринимательства обусловлено объективными тенденциями развития современного общества. В условиях высокой конкуренции и технологических изменений корпоративное предпринимательство становится стратегическим ресурсом инновационного развития компаний. В этой связи высшему руководству следует уделять первостепенное внимание внутрипроизводственным процессам при разработке своих стратегий. В настоящее время доступны лучшие инструменты стратегического управления. Вместе с тем следует подчеркнуть, что инновационное развитие во многом определяется смелостью убеждений работников и руководителей, несмотря на, казалось бы, разумные сомнения. Еще многое предстоит изучить о внутрипроизводственном (корпоративном) предпринимательстве. Дополнительные исследования позволят выявить присущие им проблемные зоны, управленческие дилеммы, случаи неопределенности, влияющие на развитие компании.


Источники:

1. Antoncic B. Intrapreneurship: a corporate structural; equation modelling study. Industrial Management & Data system, 2007. – 107(3). 309–325.
2. Antoncic B., Hisrich R.D. Clarifying the intrapreneurship concept. Journal of Small Business and Enterprise Development, 2003. – 10(1). 7–24.
3. Antoncic B., Hisrich R.D. Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation. Journal of Business Venturing, 2001. – 16(5), 495–527.
4. Bosma N., Stam,E., Wennekers S. Intrapreneurship versus independent entrepreneurship: A cross-national analysis of individual entrepreneurial behaviour. Discussion paper. Retrivied. April, 17, 2020, from: http://www.uu.nl/rebo/economie/discussionpapers.
5. Burgelman R.A., A.S. Grove. Let chaos reign, then rein in chaos – repeatedly: Managing strategic dynamics for corporate longevity. Strategic Management Journal, 2007. – 28: 965–979.
6. Burgelman R.A. A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm. Administrative Science Quarterly, 1983 (a). – 28: 223–244.
7. Burgelman R.A. Corporate entrepreneurship and strategic management: Insights from a process study. Management Science, 1983 (b). – 29: 1349–1364.
8. Burgelman R.A. Managing the new venture division: Research findings and implications for strategic management. Strategic Management Journal, 1985. – 6: 39–55.
9. Burgelman R.A. Designs for corporate entrepreneurship in established firms. California Management Review, 1984. – 28: 154–166.
10. Burgelman R.A. Strategy is destiny: How strategy-making shapes a company’s future. New York: Free Press, 2002 (b).
11. Burgelman R.A. Internal ecology of strategy-making and organizational adaptation: Theory and field research. Organization Science, 1991. – 2: 239–262.
12. Burgelman R.A., L. Valikangas. Managing internal corporate venturing cycles. MIT Sloan Management Review, 2005. – 46: 26–34.
13. Christensen C.M. The innovator’s dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997.
14. Carrie, C. Intrapreneurship in large firms and SMEs: a comparative study. International Small Business Journal, 1994. – 12(3), 54–61.
15. Gompers P., J. Lerner D.S. Scharfstein. Entrepreneurial spawning: Public corporations and the genesis of new ventures, 1986–1999. Journal of Finance, 2005. – 60: 577–614.
16. Guth W.D., A. Ginsberg. Guest editor’s introduction: Corporate entrepreneurship. Strategic Management Journal, 1990. – 11(Special issue): 4–15.
17. Hannan M.T., J. Freeman. Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 1984. – 49: 149–164.
18. Jong J.D., Wennekers S. Intrapreneurship; conceptualizing entrepreneurial employee behavior. Scientific Analysis of Entrepreneurship and SMEs (SCALES), Zoetermeer: EIM, 2008.
19. Keil T., McGrath R.G., Tukiainen T. Gems from the ashes: Capability creation and transformation in internal corporate venturing. Organization Science, 2009. – 20: 601–620.
20. Kimberly J. Issues in the creation of organizations: Initiation, innovation, and institutionalization. Academy of Management Journal, 1979. – 22: 435–457.
21. Kirzner I.M. Competition and entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press, 1973.
22. Lewis E. Public entrepreneurship: Toward a theory of bureaucratic political power. Bloomington: Indiana University Press, 1984.
23. Miller D., P.H. Friesen. Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models of strategic momentum. Strategic Management Journal, 1982. – 3: 1–25.
24. Mintzberg H. Strategy-making in three modes. California Management Review, 1973. – 16: 44–53.
25. Mohanty, R. P. Intrapreneurial levers in cultivating value-innovative mental space in indian corporations. VIKALPA, 2006. – 31(01), 99–105.
26. Mol M., J. Birkinshaw. How management innovation happens. London: Financial Times/Prentice Hall, 2007.
27. Morris M.H., Kuratko D.F., Covin, J.GCorporate entrepreneurship and innovation. Mason: Thomson South-Western, 2008.
28. Morris M.H., Kuratko D.F. Corporate entrepreneurship: Entrepreneurial development within organizations. Orlando: Harcourt college publishers, 2002.
29. Ping, W. L., Naiqiu, L., Jie, J., Zhengzhong, X. A review and prospects of research on human resource management of intrapreneurship. Advanced Management Science (ICAMS) IEEE, 2010. – (03), 456–460.
30. Rotemberg J.J., Saloner G. The benefits of narrow business strategies. American Economic Review, 1994. – 84: 1330–1349.
31. Rotemberg J.J., Saloner G. Visionaries, managers, and strategic direction. RAND Journal of Economics, 2000. – 31: 693–716.
32. Teece D.J. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 2007. – 28: 1319–1350.
33. Федеральная служба государственной статистики. [Электронный ресурс]. https://www.gks.ru/free_doc/new_site/population/trud/tab_trud1.htm. (дата обращения: 07.03.2019)

Страница обновлена: 05.06.2020 в 20:19:50