Развитие корпоративной культуры и гибких компетенций в контексте цифровой трансформации компании

Введение

В современном мире цифровизация оказывает значительное влияние на деятельность почти каждой компании всех сфер экономики. Анализ большого массива данных, быстроизменяющаяся внешняя среда, необходимость оперативного взаимодействия с клиентами, поиск сложных логистических решений – эти и многие другие факторы влияют на необходимость проведения цифровой трансформации в компаниях.

В зависимости от размера компании меняется сложность принимаемых цифровых решений и используемых технологий. Если для небольших предприятий могут быть применимы готовые стандартизированные цифровые решения, которые можно подключить по подписке, то для среднего и крупного бизнеса необходимы собственные решения ввиду большого количества требований и специфики бизнес-процессов. Такие решения являются дорогостоящими, однако эффективность их внедрения не всегда удовлетворяет руководство компаний.

Любое изменение в компании требует от персонала адаптации к новым условиям в их повседневных бизнес-процессах. Чем выше уровень лояльности к решениям руководства, тем больше персонал готов принимать изменения. Если сотрудники не готовы адаптироваться к изменениям и принимать решения руководства, то эффективность процесса цифровизации значительно снижается. Способность сотрудников принимать изменения характеризует качество корпоративной культуры и уровень развития гибких навыков персонала.

Важность организационной культуры как фактора успешной цифровизации бизнеса рассматривается в работах Алиевской Н.В. [1], Лаврентьевой И.В. [2], Романовой О.С. [3], Родина О.А. [4] и других авторов. В ряде публикаций анализ трансформации корпоративной культуры в условиях цифровизации фактически смещается в сферу исследования цифровой культуры как «набора поведенческих паттернов и убеждений, способствующих внедрению цифровых технологий, развитие новых цифровых знаний и умений среди трудовых ресурсов» [5]. Более того, иногда утверждается, что «в организационном плане цифровая трансформация – это и есть прежде всего создание цифровой культуры» [6]. Многие исследователи, исходя из трендов и современных проявлений цифровизации, формулируют требования к системам управления компаний, связанные с трансформацией корпоративной (организационной) культуры [7], предлагают отдельные цифровые решения для совершенствования коммуникаций и мотивации сотрудников [8], перемещения акцента с иерархии управления на взаимодействие заинтересованных сторон [9]. Вместе с тем выстраивание организационной культуры в компании является длительным итеративным процессом, требующим системного формирования не только соответствующей среды, но и индивидуальных характеристик сотрудников. Данный аспект требует дополнительного исследования.

В этой связи в рамках исследования предполагается обосновать направления развития гибких навыков сотрудников как основной составляющей корпоративной культуры компании с позиции влияния на процессы цифровизации в компании. Данная задача, имеющая существенное прикладное организационно-методическое значение для отечественных компаний разных секторов экономики, пока недостаточно представлена в публикациях российских экономистов.

Методология исследования включает общенаучные методы познания, в частности, структурный и сравнительный анализ, группировки, системный подход, метод экспертных оценок.

Научная новизна исследования состоит в обосновании направлений развития гибких навыков как составляющей организационной культуры компании, способствующих успешной цифровой трансформации бизнеса.

Авторами выдвигается следующая гипотеза: в системе мероприятий по развитию корпоративной культуры компании цифровая трансформация бизнеса актуализирует развитие гибких навыков персонала, повышающих устойчивость, лояльность и адаптивность кадрового потенциала в изменяющихся внешних и внутренних условиях хозяйственной деятельности.

Основная часть

Под корпоративной культурой принято понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками компании [10]. Важными элементами корпоративной культуры компании являются как ценности, которые разделяют сотрудники компании, так и социально-психологический климат, характеризующийся системой отношением сотрудников внутри компании [11].

Как отмечают Туркулов А.В. и Бугаева М.В., в число составных элементов системы отношений входят: отношение руководства к работникам, работников к руководству, отношения сотрудников между собой, персонала в целом к работе. Они выделяют две основные задачи, возлагаемые на организационную культуру:

· обеспечение интеграции сотрудников и внутреннего единства коллектива;

· приспособление предприятия или организации к условиям и факторам внешней социально-экономической среды [12].

Первая задача решается путем установления социальных норм и правил в компании, установлением уровня открытости рабочих коммуникаций, налаживанием систем взаимодействия и обмена информацией.

Решение второй задачи обусловлено зависимостью от внешней среды, и для эффективного функционирования компании вынуждены под неё подстраиваться. Мы живем в эпоху ускоренного прогресса: компаниям необходимо быстро адаптироваться к меняющееся среде [13]. С появлением цифровых технологий образуются новые бизнес-модели, организации нового типа. Раннее, чтобы заработать миллиард, компаниям требовались десятки лет. Сегодня многие компании, основанные на цифровых инновациях (Snapchat, WhatsApp, Uber и т.д.), проходят этот путь за пару лет. Согласно исследованиям компании Gartner, крупные компании утроят темпы автоматизации бизнес-процессов к 2024 г. Согласно отчету компании Business Wire под названием «Анализ мирового рынка роботизации бизнес-процессов. Размер рынка, доли и тренды» ожидается, что денежный объем мирового рынок роботизации бизнес-процессов будет составлять до 26,6 млрд. долл. к 2027 г., увеличиваясь ежегодно на 40,6 % в год [14].

Для обеспечения адаптации компании под внешнюю среду с наименьшими негативными последствия необходимо устанавливать общие цели компании, в достижении которых должны принимать участие все сотрудники компании; определять миссию компании и стратегию её достижения; устанавливать четкие и понятные критерии эффективности функционирования компании; разрабатывать понятную систему мотивации.

Важно, что стратегия и миссия компании должны быть понятны всем сотрудникам, определять их место в бизнес-процессах, в том числе с учетом происходящих трансформаций внутри компании [15]. Стратегию рекомендуется пересматривать раз в 3-5 лет, однако ввиду значительных изменений во внешней среде (пандемия COVID-19, санкции и т.д.) большинство отечественных компаний вынуждены пересматривать свою стратегию чаще. В то же время корпоративная культура не может изменяться по воле руководства, является достаточно стабильной. В связи с этим она может вступать в противоречие с текущей ситуацией и динамично меняющейся политикой компании. Любые изменения требуют в первую очередь поддержки со стороны сотрудников. В противном случае они могут восприниматься негативно, что проявляется в саботаже работниками исполнения их прямых обязанностей, росте текучести кадров и в иных негативных последствиях.

Каждый сотрудник компании должен чувствовать себя частью общего коллектива, который разделяет ценности компании и стремится к достижению общих целей. Для развития и поддержания уровня корпоративной культуры кадровые службы проводят работу по разным направлениям деятельности. Данные направления приведены в таблице 1.

Таблица 1

Направления деятельности компании для развития корпоративной культуры (составлено по материалам исследования)

Корпоративная культура компании особенно важна в период экономической нестабильности как во внутренней среде компании, так и во внешней среде. При стабильной и развитой корпоративной культуре в период экономической нестабильности компания может привлекать лучших специалистов на рынке, сохранить «ядро» трудового коллектива, снизить количество внутренних конфликтов и сохранить имидж компании как для сотрудников, так и для партнёров. На сегодняшний день внешняя среда компаний диктует новые условия ведения бизнеса, что требует от самого бизнеса постоянной адаптации под новые реалии рынка, в т.ч. в области цифровой трансформации и корпоративной культуры.

Современная корпоративная культура в условиях цифровизации, т.н. «Corporate Culture 4.0» в силу требований цифровой трансформации связана с такими ценностями и понятиями, как гибкость, простота, открытость, смелость, клиентоориентированность, плоские иерархии, уважение, доверие, культура обратной связи [16]. То есть в корпоративной культуре важное значение приобретают не только hard-skills, но и soft-skills сотрудников.

Hard-skills («жесткие навыки») – это профессиональные навыки, которые приобретает сотрудник в процессе профессионального обучения и получения опыта работы. Можно сказать, что уровень профессиональных компетенций напрямую сопоставим с уровнем hard-skills. Данные навыки являются основополагающими в профессиональном развитии сотрудника, их необходимо развивать. Soft-skills («гибкие навыки») – это совокупность умений человека, связанных с личностными качествами, которые важны для профессиональной деятельности, работы в организации: коммуникативные навыки, умение адаптироваться, трудовая этика, лидерство и т.д.

Для решения задачи улучшения социально-психологического климата в организации первоочередное значение имеет система развития soft-skills. Она формируется из таких компонентов, как саморазвитие, обучение в процессе работы (копирование опыта других и реализация лучших моделей поведения), усложняющиеся задания и тренинги, формирование восходящих коммуникаций, коучинг и наставничество, обучение вне рабочего места - мастер-классы, обучающие семинары, тренинги, деловые игры и бизнес-симуляции (тимбилдинг), центры оценки [11].

Внедрение цифровых технологий обязательно требует от сотрудников гибкости, умения подстраиваться. Низкий уровень soft-skills у сотрудников негативно сказывается на скорости цифровизации. Зачастую низкие soft-skills имеются у возрастных сотрудников, что, естественно, связно с отсутствием необходимости развития данных навыков ранее. Создание и цифровизация системы формирования и развития soft- и hard-skills сотрудником – это важный инструмент повышения уровня корпоративной культуры компании.

Одним из организационных способов обеспечения процесса цифровой трансформации бизнеса является создание самоуправляемых команд. Наличие таких команд помогает снизить контроль за реализацией проектов и ключевых задач со стороны топ-менеджмента компании путем переноса ответственности за результаты на лидеров команд.

Однако для организации работы таких команд необходимо соответствующее технологическое обеспечение, т.е. предоставление возможности быстрых коммуникаций (сервисы видео-конференций, IP телефония и т.д.) и автоматизации рутинных бизнес-процессов. В большинстве российских компаний часто встречаются систематически повторяющиеся по определенным поводам формальные и неформальные мероприятия для сотрудников. Это могут быть планерки, циклические совещания (регулярные совещания на одну и туже тему), празднование дней рождений и государственных праздников. С учетом ограничений личных коммуникаций в условиях пандемии цифровизация подобного рода мероприятий стала важной составляющей в работе самоуправляемых команд.

Реализация любых цифровых решений требует от сотрудников изменений в привычных им бизнес-процессах. В таком случае важную роль играет корпоративная культура компании. К примеру, если в компании принято правило ставить и исполнять задачи в определенной операционной системе, то саботирование сотрудниками данного правила и следование ими привычному порядку организации работы (к примеру, ставить и исполнять задачи по электронной почте) приведет к неэффективному внедрению автоматизации таск-менеджмента в компании. Любое ИТ-решение требует от сотрудников исполнения принятых неформальных правил, условностей и договоренностей внутри коллектива.

В компаниях с развитой корпоративной культурой принятие новых правил и условностей проходит менее болезненно или вообще безболезненно, что способствует ускорению темпов цифровизации и увеличению её эффективности.

Заключение

Таким образом, ключевыми факторами цифровизации являются способность сотрудников адаптироваться к изменениям в привычных бизнес-процессах и лояльность к решениям руководства. Лояльность к руководству формируется путем развития рассмотренных направлений корпоративной культуры: общий внерабочий досуг, информирование сотрудников о текущей деятельности компании, мотивация, помощь в трудных жизненных ситуациях, поддержка трудовых инициатив сотрудников и предоставление социального пакета. Адаптацию сотрудников к изменениям в привычных бизнес-процессах возможно развить путем развития soft-skills персонала, что на данный момент представляется важнейшим условием успешной реализации проектов цифровой трансформации бизнеса.

Полученные результаты исследования могут быть использованы в деятельности крупных производственных компаний, в том числе в государственном секторе экономики, в контексте проведения цифровой трансформации бизнеса и организационного развития персонала.