Повышение эффективности промышленного сетевого бизнеса за счет цифровизации процесса командообразования

Волкодавова Е.В., Жабин А.П.

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 7, Номер 2 (Апрель-июнь 2020)

Цитировать:
Волкодавова Е.В., Жабин А.П. Повышение эффективности промышленного сетевого бизнеса за счет цифровизации процесса командообразования // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 2. – С. 257-270. – doi: 10.18334/lim.7.2.100798.

Аннотация:
На бизнес промышленной сетевой организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды. В статье исследованы два фактора, оказывающих существенное влияние на эффективность деятельности современной промышленной сетевой организации: цифровизация и командообразование. Исследованы три уровня командообразования: топ, мидл-менеджмента и специалистов отдела, образующие мультикоманду и применяемые для их взаимодействия цифровые технологии. Предложен методический подход к формированию эффективной команды с помощью цифровизации. Представлена система оценки эффективности деятельности сетевой промышленной организации при цифровизации взаимодействия субъектов мультикоманды.

Ключевые слова: промышленный сетевой бизнес, коммуникация, командообразование, мультикоманда, цифровизация, эффективность

JEL-классификация: M11, M12, M14, M19



Введение. Общепризнано, что сетевая структура любой организации характеризуется гибкостью и адаптивностью к внешней среде, особенно если ее бизнес-процессы инновационны и она имеет возможность усиливать свой когнитивный, технологический и информационный потенциал.

В научной литературе высказывается много мнений по поводу преимуществ функционирования межфирменных сетей, например в [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7] (Bagiev, Meffert, 2009; Larkina, Ketova, 2013; Popova, 2005; Popova, 2008; Sushko, 2018). Действительно, эффективность деятельности сетевого бизнеса существенно повышается за счет горизонтальных и вертикальных межфирменных отношений, укрепляющих позиции на рынке, расширяющих горизонты производственной, логистической и прочих видов деятельности. Согласно мнению Ю.Ф. Поповой [6] (Popova, 2008), «…участие предприятий в сетях позволяет: – повысить доверие и лояльность между ними, – улучшить координацию действий на рынке, – разрешать конфликтные ситуации, – получать от партнеров дополнительные услуги».

В научной литературе часто встречается описание преимуществ сетевого промышленного бизнеса при взаимодействия самостоятельных юридических лиц, производящих различные продукты и услуги. Не менее интересный ракурс исследования – взаимодействие подразделений одного крупного предприятия, филиалы которого расположены во многих городах одной страны. Здесь наблюдаются большинство тех же преимуществ сетевого бизнеса, что и во внешнем взаимодействии. Но есть потенциал внутреннего взаимодействия, оказывающий существенное влияние на рост активов, устойчивость, конкурентоспособность и эффективность бизнеса. Применительно к бизнес-сети, функционирующей в рамках одной организации, ее эффективность во многом зависит, прежде всего, от степени развития партнерских отношений между специалистами подразделений и уровня обладания ими актуальными для данного вида деятельности компетенциями. а так как человеческий ресурс управляет всеми остальными ресурсами, от качества работы людей, объединенных и сплоченных командными узами, напрямую зависит и качество работы промышленной сетевой организации. Поэтому ключевыми элементами сетевого бизнеса являются команды менеджеров, от деятельности которых во многом зависят итоги работы всей сети. В работах [8, 9, 10, 11, 12, 13] (Klimenkova, Shchedrina, 2018; Podoprigora, Mazyuta, 2019; Shavaleeva, 2018; Kraydenkov, Sviridova, 2019; Petrov, 2019; Krivenko, Minasyan, 2018) исследованы методы, модели и технологии эффективного командообразования В своей статье Клименкова Т.А., Щедрина И.В. освещают основные виды команд и обобщают модели командообразования [8] (Klimenkova, Shchedrina, 2018). Подопригора М.Г. и Мазюта О.С. [9] (Podoprigora, Mazyuta, 2019) в своей работе исследуют методы организации взаимодействия внутри команды проекта, предлагают их классификацию, в основе которой лежит разделение на основные и обеспечивающие методы. В статье Шавалеевой Ю.Ш. [10] (Shavaleeva, 2018) представлен перечень основных личностных качеств, присущих лидерам, охарактеризованы программы лидерства, существующие в крупных зарубежных компаниях, обозначена значимость внедрения таких программ с позиции мотивации сотрудников. Нельзя не согласиться и с выводами Петрова С.В. [12] (Petrov, 2019), Кривенко Ю.С., Минасяна А.Т. [13] (Krivenko, Minasyan, 2018) о том, что эффективное использование человеческих ресурсов в команде позволяет организации повысить потенциал конкурентоспособности. Важным акцентом в разработках этой темы следует считать мнение Крайденкова Я.А., Свиридовой Л.В [11] (Kraydenkov, Sviridova, 2019), что необходимо учитывать особенности командообразования в условиях цифровой экономики.

Влияние цифровизации на экономический и управленческий процесс настолько велико, что оно заслуживает специального исследования. Авторами данной статьи была поставлена именно эта цель – оценить влияние процесса цифровизации командообразования на эффективность деятельности организации. В основе исследования лежит гипотеза, что за счет развития и внедрения в сетевой организации цифровых технологий создается дополнительный ресурс гармонизации внутрикомандных отношений и роста качества внутрифирменных коммуникаций, что повышает эффективность деятельности организации.

Следовательно, одной из ключевых точек роста эффективности промышленного сетевого бизнеса является управление командообразованием.

В статье разработан новый авторский теоретико-методический подход к формированию системы показателей оценки эффективности деятельности промышленной сетевой организации за счет цифровизации процесса командообразования.

Методология. Методологической и теоретической основой исследования являются:

· теория сетевого общества Т. Парсонса [14, 15] (Shkaratan, 2012; (Parsons, 1937) и сетевого анализа К. Левина [16] (Lewin, 1951), развитые затем в исследованиях групповой динамики и маркетингового взаимодействия;

· метод комплексного анализа, который позволил охарактеризовать проблемы и направления организации промышленного сетевого бизнеса в российских организациях в новых условиях ведения бизнеса и сделать акцент на актуальных факторах его развития – командообразовании и цифровизации, обеспечивающих повышение его эффективности;

· метод системного анализа, с помощью которого исследованы теоретические основы влияния цифровизации на командообразование, а также синергия их влияния на эффективность бизнеса промышленной организации;

· концепция рационального поведения рыночных субъектов, принципы которой позволяют выделять актуальные факторы повышения эффективности деятельности промышленного сетевого бизнеса при изменении условий внутренней среды организации и делать выводы о необходимости расширения применения цифровых технологий в зависимости от степени решения проблемы эффективного командообразования.

На основе указанных методологических походов осуществлена оценка влияния цифровизации командообразования на эффективность деятельности организации.

Результат. Выполненное исследование позволило выявить проблемы и разработать мероприятия по повышению сплоченности команды, улучшению процесса цифровизации, повышению показателей эффективности деятельности персонала и организации в целом.

Для этого на предприятиях промышленного сетевого бизнеса Самарской области авторы выполнили комплексное, системное исследование последовательных процессов: структурирование мультикоманды – цифровизация взаимодействия субъектов мультикоманды – оценка эффективности организации за счет цифровизации деятельности мультикоманды.

Такой методический подход к проведению исследования вполне обоснован тем, что:

· структурирование мультикоманды необходимо для выявления степени удовлетворенности трудом специалистов каждого уровня мультикоманды; проблем во взаимодействии членов мультикоманды внутри каждого уровня и между уровнями; степени обладания членами всех групп и уровней необходимыми компетенциями для эффективного выполнения показателей стратегического плана работы организации;

· оценка существующих инструментов цифровизации позволяет установить возможности их влияния на эффективность внутрикомандного и межгруппового взаимодействия при решении стратегических задач организации;

· разработка системы показателей оценки эффективности деятельности организации за счет цифровизации работы мультикоманды позволяет объективно оценить изменения в работе мультикоманды в связи с применением современных средств повышения эффективности деловых коммуникаций в организации и оценить прирост основных показателей ее деятельности.

Все эти процессы взаимосвязаны и взаимозависимы: повышение удовлетворенности трудом снижает уровень текучести кадров в организации, повышает личную отдачу каждого сотрудника в общеорганизационном результате; цифровизация командообразования, бизнес-процессов и офисного делопроизводства повышает производительность труда и оперативность бизнес-процессов и, как следствие, происходит улучшение показателей основной производственной деятельности сетевой промышленной организации. Причем это же можно проследить и в обратной последовательности: поступление на работу в успешную организацию приносит личное удовлетворение, стремление отличиться при решении производственных задач, стремление быть причастным к данному коллективу и его оргкультуре, сделать вклад в инновационные технологии, цифровизацию бизнес-процессов, систему управления знаниями.

Остановимся подробнее на полученных результатах.

1. Цифровизация управленческих процессов в сетевых организациях приводит, как было отмечено выше, к созданию команд нового типа – мультикоманд, в которых объединяются не только традиционные носители командных ролей, но и участники, относящиеся к различным уровням управленческой иерархии. Исследование показало, что в этом случае целесообразно выделить три уровня членов команды:

· команда управленцев в головном офисе – топ-менеджеры;

· команда управленцев-руководителей региональных подразделений (межрегиональный уровень) – мидл-менеджеры;

· команда специалистов регионального подразделения.

При формировании эффективного взаимодействия всех уровней мультикоманды необходимо учитывать: статус каждого подразделения в организации, время его функционирования с момента создания организации; уровень квалификации менеджеров и специалистов в каждом подразделении; степень цифровизации взаимодействия внутри каждого подразделения и между ними; доступность каждого подразделения к располагаемым в организации ресурсам; уровень участия каждого подразделения в создании продукта и прибыли организации; наличие партнерских отношений.

Исследование процессов и проблем во взаимодействии членов мультикоманды внутри каждого уровня и между уровнями авторы проводили с помощью методов анкетирования и опроса с помощью методик Л.Н. Лутошкина (оценка психологического климата) [17] (Stolyarenko, 1997), Р.М. Белбина (модель командных ролей) [18] (Belbin, 2003), Р. Кунина (тест на удовлетворенность работой) [19] (Kharskiy, 2003) и личного опыта авторов исследования. Наиболее интересными при формировании мультикоманды являются результаты исследования командных ролей. В процессе данного исследования выявляются главные роли каждого субъекта мультикоманды, что позволяет их проанализировать, сопоставить с оптимальным вариантом и разработать мероприятия по гармонизации ролей в рамках конкретной мультикоманды. Пример исследования командных ролей в пределах крупной сетевой промышленной организации представлен в таблице 1.

Таблица 1

Роли сотрудников в мультикоманде организации промышленного сетевого бизнеса

Сотрудник
Роль в команде
Период работы, лет
Анализ роли в команде
Топ-менеджмент
Директор
Координатор (руководитель, формальный лидер)
более 10
Соответствует
Заместитель директора
Контролер (доводчик)
более 10
Соответствует
Руководитель филиальной сети
Мотиватор
более 10
Соответствует
Главный бухгалтер
Реализатор (практик)
более 10
Соответствует
Начальник отдела маркетинга
Генератор идей
более 10
Соответствует
Мидл-менеджмент
Менеджер филиала № 1
Дипломат / коллективист и реализатор / доводчик
более 10
Недостает способности вдохновить коллектив
Менеджер филиала № 2
Вдохновитель и
коллективист
более 10
Соответствует
Менеджер филиала № 3
Доводчик
более 10
Не любит делегировать полномочия
Менеджер филиала № 4
Коллективист и исполнитель
более 10
Соответствует
Менеджер филиала № 5
Коллективист и формирователь
более 10
Соответствует
Менеджер филиала № 6
Мотиватор
около 5
Часто совершает импульсивные действия, не анализируя послед ствия
Менеджер филиала № 7
Коллективист и доводчик
около 5
Не любит делегировать полномочия
Менеджер филиал № 8
Коллективист и аналитик
около 5
Соответствует
Менеджер филиал № 9
Коллективист и доводчик
около 1
Соответствует
Менеджер филиал № 10
Коллективист и Разведчик
около 5
Соответствует
Менеджер филиал № 11
Коллективист и формирователь
около 1
Легко поддается на провокации
Менеджер филиал № 12
Коллективист и снабженец
около 5
Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма
Менеджер филиал № 13
Аналитик
около 5
Недостает способности вдохновить коллектив
Менеджер филиал № 14
Коллективист и доводчик
около 5 лет
Соответствует
Сотрудники отделов
Инженер № 1
Аналитик
более 10 лет
Соответствует
Инженер № 2
Мыслитель и аналитик
более 10 лет
Соответствует
Инженер № 3
Исполнитель
более 10 лет
Соответствует.
Инженер № 4
Снабженец
более 10 лет
Соответствует
Инженер № 5
Снабженец
около 5 лет
Соответствует
Инженер № 6
Реализатор
около 5 лет
Соответствует
Инженер № 7
Мыслитель
около 1
Соответствует
Инженер № 8
Исполнитель
около 1
Соответствует
Инженер № 9
Доводчик
около 1
Соответствует
Складской работник № 1
Реализатор и командный игрок
более 10 лет
Соответствует
Складской работник № 2
Исполнитель
около 1
Соответствует
Складской работник № 3
Мотиватор и Реализатор
около 5 лет
Соответствует
Складской работник № 4
Контролер (доводчик)
более 10 лет
Соответствует
Складской работник № 5
Реализатор
около 1
Соответствует
Источник: составлено авторами.

Каждый сотрудник обычно играет несколько ролей, но в таблицу внесена роль, которая у данного специалиста выражена наиболее ярко.

Результаты тестирования позволили выявить способность каждого члена мультикоманды эффективно выполнять или не выполнять свои функции и явились основанием для разработки рекомендаций по улучшению модели командных ролей в данной организации.

2. Одним из факторов, оказывающих существенное влияние на качество командообразования и деятельности мультикоманды, являются современные инструменты цифровизации деятельности специалистов и менеджмента организации. Они позволяют оптимизировать время выполнения бизнес-процессов, структурировать приобретенные и накопленные знания, выстроить оперативное взаимодействие членов коллектива по актуальным производственным, организационным, сбытовым и пр. вопросам, обеспечивающим принятие оптимальных управленческих решений.

В таблице 2 представлены доступные для любой организации современные инструменты цифровизации взаимодействия субъектов сетевого промышленного бизнеса, расположенного в различных регионах страны, как с внутренней, так и внешней средой.

Таблица 2

Инструменты цифровизации взаимодействия членов мультикоманды

Цифровые технологии
Уровни командообразования
Головной офис
Руководители региональных офисов
Подразде ление 1
….
Подразде ление n
1. «Битрикс24» включает:
«Офис»
+
+
+
+
+
«Задачи и проекты»
+
+
+
+
+
CRM

+
+
+
+
«Контакт-центр»
+
+
+
+
+
«Сайты и магазины»

+
+
+
+
2. IP-телефония
+
+
+
+
+
3. ВКС-система
+
+



4. Microsoft Exchange
+
+



Источник: составлено авторами на основе данных, представленных в [20, 21, 22].

В зависимости от вида производства и (или) услуг, количества региональных подразделений и стратегических целей деятельности, организация может применить один или комплекс набора инструментов цифровизации бизнес-процессов деятельности мультикоманды.

1. Пакет «Битрикс24» включает 5 электронных площадок [20]:

· «Офис», создающий условия для эффективных коммуникаций каждого уровня мультикоманды на основе единого корпоративного портала;

· «Задачи и проекты», объединяют творческий потенциал членов мультикоманды, создавая условия для совместной творческой работы, краудсорсинга;

· система управления продажами и коммуникациями с клиентами. Позволяет менеджерам успешных подразделений оказывать оперативную консультативную помощь менее успешным, менее загруженным подразделениям, работать с клиентами других, привлекать к покупкам новых покупателей;

· «Контакт-центр» обеспечивает всевозможные каналы связи: телефонию, Яндекс.Чаты, Facebook, электронную почту, свои сайты, подключенные к «Битрикс24»;

· «Сайты и магазины» помогают продавать, так как данные клиентов, обратившихся через площадку CRM, бесплатный чат или заказавших обратный звонок, сразу попадают в CRM.

2. IP-телефония обеспечивает телефонной связью коммуникации всех трех уровней мультикоманды.

3. ВКС-система [21] обеспечивает видеокоммуникации (звук и видеосигнал) между субъектами всех уровней мультикоманды, в т.ч. функционирующими в удаленном режиме. Современные системы видеоконференцсвязи (ВКС) эффективно обеспечивают обмен актуальной информацией в рамках видеофорума между большим количеством абонентов всех региональных офисов, улучшают внутрикорпоративные коммуникации.

4. Microsoft Exchange [22] – почтовый сервер, позволяющий осуществлять оперативное взаимодействие сотрудников компании не только в регионах России, но и в глобальной среде при взаимодействии с поставщиками или покупателями продукции/услуг, т.к. корпоративная почта может быть по желанию заказчика размещена как на серверах в России, так и в Европе.

Результаты исследований авторов на предприятиях сетевого бизнеса Самарской области позволяют утверждать, что самыми популярными каналами коммуникации сотрудников из разных городов являются телефон и электронная почта. В тех организациях, где недавно внедрили платформу «Битрикс24», используются не все ее ресурсы, а как правило, работа в чате или видеозвонок.

3. Методический подход к оценке эффективности деятельности организации за счет цифровизации работы мультикоманды состоит в следующем:

– Оценка эффективности должна быть комплексной, двухуровневой: мультикоманда и организация.

– Применяются как количественные, так и качественные показатели эффективности.

Система показателей представлена в таблице 3.

Таблица 3

Система показателей эффективности деятельности сетевой промышленной организации за счет цифровизации работы мультикоманды

Показатели
Оценка эффективности работы мультикоманды
Топ-менеджмент
Мидл-менеджмент
Специалисты отдела
Уровень удовлетворенности трудом членов команды
+
+
+
Уровень снижения текучести кадров

+
+
Уровень повышения компетенций персонала
+
+
+
Коэффициент управляемости
+
+

Достижение групповых целей

+
+
Повышение способности принятия оптимальных управленческих решений
+
+

Повышение стрессоустойчивости
+
+
+
Оценка эффективности работы организации
Прирост прибыли, млн руб
Прирост активов, млн руб
Повышение имиджа
Уровень прироста ключевых компетенций предприятия
Сокращение времени внутрикомандной коммуникации, мин
Сокращение времени внешней коммуникации, мин
Источник: разработано авторами.

Выводы. В современных условиях ведения бизнеса число сетевых организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность, будет расти. Крупная сетевая организация – это многоуровневая организация, состоящая из множества расположенных в разных регионах отделений и филиалов, в которой трудится персонал, выполняющий однородные бизнес-процессы, согласно технологической структуре бизнес-модели организации. Этот персонал, интегрированный в организации, но дифференцированный как минимум в три уровня – топ-менеджмент, мидл-менеджмент и специалисты отделов, представляет собой одну мультикоманду, в которой каждый выполняет свою часть главной задачи – достижение стратегических показателей и задач организации. Поэтому развитие теоретико-методических подходов к оценке результатов деятельности мультикоманды и организации сетевого бизнеса и их применение в практической деятельности российских организаций позволят повысить их конкурентоустойчивость и гармонизировать внутрикомандные коммуникации коллектива на основе современных инновационных цифровых технологий.


Источники:

1. Багиев Г.Л., Мефферт Х. Маркетинг взаимодействия. Концепция. Стратегии. Эффективность. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
2. Бизнес-модели для сетевого промышленного производства Информационный ресурс МНИАП - Институт анализа инвестиционной политики URL: http://xn--80aplem.xn--p1ai/analytics/Biznes-modeli-dla-setevogo-promyslennogo-proizvodstva/(дата обращения: 23.03.2020). (дата обращения 12.03.2020)
3. Будник О. Промышленные сети. Как новая индустриализация стимулирует развитие малого бизнеса URL: https://lenta.ru/articles/2015/11/27/networks/ (дата обращения: 23.03.2020)..
4. Ларкина Н.Г., Кетова Н.П. Технологии маркетинга взаимодействия: направления использования в деятельности предпринимательских структур на региональных высококонкурентных рынках: Монография / Н.Г. Ларкина, Н.П. Кетова. Ростов н/Д: Изд-во «Содействие–XXI век», 2013. — 144 c. : ил.
5. Попова Ю.Ф. Сетевая концепция организации рыночной деятельности: новая модель эффективного управления – // Новости маркетинга. – 2005.– № 5.– С. 9-24. (дата обращения: 23.02.2020).
6. Попова Ю.Ф. Сетевые формы организации бизнеса на промышленных рынках // Российское предпринимательство. 2008. №10-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/setevye-formy-organizatsii-biznesa-na-promyshlennyh-rynkah (дата обращения: 23.02.2020).
7. Сушко Валентина Афанасьевна История возникновения и методология сетевого анализа // ЖССА. 2018. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/istoriya-vozniknoveniya-i-metodologiya-setevogo-analiza (дата обращения: 25.03.2020), с.163-166
8. Клименкова Т.А., Щедрина И.В. Эффективное использование существующих моделей и подходов в управлении процессом командообразования // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – №. 3. – с. 397-410. – doi: 10.18334/ce.12.3.38880.
9. Подопригора М.Г., Мазюта О.С. Концепция методов внутрикомандного менеджмента при управлении инновационными проектами в организации // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – Том 9. – № 4. – с. 1489-1500. – doi: 10.18334/vinec.9.4.41326.
10. Шавалеева Ю.Ш. Природа лидерства в управлении компанией и концепции роста лидерских качеств сотрудников // Лидерство и менеджмент. – 2018. – Том 5. – № 1. – С. 43-53. – doi: 10.18334/lim.5.1.38770
11. Крайденков Я.А., Свиридова Л.В. Командообразование в условиях цифровой экономики. Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2019. № 4. С. 318-327.
12. Петров С.В. Командообразование как способ повышения эффективности деятельности организации. Компетентность. 2019. № 4. С. 29-33.
13. Кривенко Ю.С., Минасян А.Т. Командообразование как ключевое звено успеха организации. Устойчивое развитие науки и образования. 2018. № 2. С. 70-72.
14. Шкаратан, О. И. Социология неравенства. Теория и реальность / О. И. Шкаратан; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2012. — 526, [2] с. — 600 экз. — ISBN 978-5-7598-0913-5 (в пер.), с.26-35.
15. Parsons, T. The Structure of Social Action: A Study in Social Theory with Special Reference to a Group 0f European Writers. N.Y.: The Free Press. 1937; Parsons T. The Social System. N.Y.: Free Press/ 1951.
16. Lewin K. Field Theory in social science, selected theoretical papers. D.Cartwright (ed.). N.Y.: Harper&Row. 1951.
17. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 1997. С. 552—554.
18. Р.Мередит Белбин. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Пер с англ. М: HIPPO. 2003.315
19. Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер. 2003. 138 с.
20. Битрикс24. Cen Cloud Полный набор рабочих инструментов для вашей компании ООО "Генклауд", 2015-2020 [Электронный ресурс]. URL : https://gencloud.ru/crm/bitrix24/?utm_medium=cpc&utm_source=google&utm_term=%2B%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%87%D0%B0%D1%82%D1%8C%20%D0%B1%D0%B8%D1%82%D1%80%D0%B8%D0%BA%D1%8124&utm_content=412763262866&utm_campaign=337513026&gclid=Cj0KCQjwsYb0BRCOARIsAHbLPhFgOf_UlmhfW-dCZIUW2edsOmT0mI-SGfoXNmSX3EfswVbLEC5VoHsaAvpNEALw_wcB
21. ВКС-система ЗАО «КРОК инкорпорейшен» Мультимедийные решения для бизнеса [Электронный ресурс]. URL : https://mmedia.croc.ru/solutions(дата обращения 12.03.2020)
22. Microsoft Exchange ООО ActiveCloud Корпоративная почта Microsoft Exchange ЗАО «КРОК инкорпорейшен» Мультимедийные решения для бизнеса https://www.activecloud.ru/services/microsoft-exchange-hosted/(дата обращения 12.03.2020)

Страница обновлена: 06.07.2020 в 10:01:36