Повышение эффективности промышленного сетевого бизнеса за счет цифровизации процесса командообразования

Введение. Общепризнано, что сетевая структура любой организации характеризуется гибкостью и адаптивностью к внешней среде, особенно если ее бизнес-процессы инновационны и она имеет возможность усиливать свой когнитивный, технологический и информационный потенциал.

В научной литературе высказывается много мнений по поводу преимуществ функционирования межфирменных сетей, например в [1, 2, 3, 4, 5, 6, 7] (Bagiev, Meffert, 2009; Larkina, Ketova, 2013; Popova, 2005; Popova, 2008; Sushko, 2018). Действительно, эффективность деятельности сетевого бизнеса существенно повышается за счет горизонтальных и вертикальных межфирменных отношений, укрепляющих позиции на рынке, расширяющих горизонты производственной, логистической и прочих видов деятельности. Согласно мнению Ю.Ф. Поповой [6] (Popova, 2008), «…участие предприятий в сетях позволяет: – повысить доверие и лояльность между ними, – улучшить координацию действий на рынке, – разрешать конфликтные ситуации, – получать от партнеров дополнительные услуги».

В научной литературе часто встречается описание преимуществ сетевого промышленного бизнеса при взаимодействия самостоятельных юридических лиц, производящих различные продукты и услуги. Не менее интересный ракурс исследования – взаимодействие подразделений одного крупного предприятия, филиалы которого расположены во многих городах одной страны. Здесь наблюдаются большинство тех же преимуществ сетевого бизнеса, что и во внешнем взаимодействии. Но есть потенциал внутреннего взаимодействия, оказывающий существенное влияние на рост активов, устойчивость, конкурентоспособность и эффективность бизнеса. Применительно к бизнес-сети, функционирующей в рамках одной организации, ее эффективность во многом зависит, прежде всего, от степени развития партнерских отношений между специалистами подразделений и уровня обладания ими актуальными для данного вида деятельности компетенциями. а так как человеческий ресурс управляет всеми остальными ресурсами, от качества работы людей, объединенных и сплоченных командными узами, напрямую зависит и качество работы промышленной сетевой организации. Поэтому ключевыми элементами сетевого бизнеса являются команды менеджеров, от деятельности которых во многом зависят итоги работы всей сети. В работах [8, 9, 10, 11, 12, 13] (Klimenkova, Shchedrina, 2018; Podoprigora, Mazyuta, 2019; Shavaleeva, 2018; Kraydenkov, Sviridova, 2019; Petrov, 2019; Krivenko, Minasyan, 2018) исследованы методы, модели и технологии эффективного командообразования В своей статье Клименкова Т.А., Щедрина И.В. освещают основные виды команд и обобщают модели командообразования [8] (Klimenkova, Shchedrina, 2018). Подопригора М.Г. и Мазюта О.С. [9] (Podoprigora, Mazyuta, 2019) в своей работе исследуют методы организации взаимодействия внутри команды проекта, предлагают их классификацию, в основе которой лежит разделение на основные и обеспечивающие методы. В статье Шавалеевой Ю.Ш. [10] (Shavaleeva, 2018) представлен перечень основных личностных качеств, присущих лидерам, охарактеризованы программы лидерства, существующие в крупных зарубежных компаниях, обозначена значимость внедрения таких программ с позиции мотивации сотрудников. Нельзя не согласиться и с выводами Петрова С.В. [12] (Petrov, 2019), Кривенко Ю.С., Минасяна А.Т. [13] (Krivenko, Minasyan, 2018) о том, что эффективное использование человеческих ресурсов в команде позволяет организации повысить потенциал конкурентоспособности. Важным акцентом в разработках этой темы следует считать мнение Крайденкова Я.А., Свиридовой Л.В [11] (Kraydenkov, Sviridova, 2019), что необходимо учитывать особенности командообразования в условиях цифровой экономики.

Влияние цифровизации на экономический и управленческий процесс настолько велико, что оно заслуживает специального исследования. Авторами данной статьи была поставлена именно эта цель – оценить влияние процесса цифровизации командообразования на эффективность деятельности организации. В основе исследования лежит гипотеза, что за счет развития и внедрения в сетевой организации цифровых технологий создается дополнительный ресурс гармонизации внутрикомандных отношений и роста качества внутрифирменных коммуникаций, что повышает эффективность деятельности организации.

Следовательно, одной из ключевых точек роста эффективности промышленного сетевого бизнеса является управление командообразованием.

В статье разработан новый авторский теоретико-методический подход к формированию системы показателей оценки эффективности деятельности промышленной сетевой организации за счет цифровизации процесса командообразования.

Методология. Методологической и теоретической основой исследования являются:

· теория сетевого общества Т. Парсонса [14, 15] (Shkaratan, 2012; (Parsons, 1937) и сетевого анализа К. Левина [16] (Lewin, 1951), развитые затем в исследованиях групповой динамики и маркетингового взаимодействия;

· метод комплексного анализа, который позволил охарактеризовать проблемы и направления организации промышленного сетевого бизнеса в российских организациях в новых условиях ведения бизнеса и сделать акцент на актуальных факторах его развития – командообразовании и цифровизации, обеспечивающих повышение его эффективности;

· метод системного анализа, с помощью которого исследованы теоретические основы влияния цифровизации на командообразование, а также синергия их влияния на эффективность бизнеса промышленной организации;

· концепция рационального поведения рыночных субъектов, принципы которой позволяют выделять актуальные факторы повышения эффективности деятельности промышленного сетевого бизнеса при изменении условий внутренней среды организации и делать выводы о необходимости расширения применения цифровых технологий в зависимости от степени решения проблемы эффективного командообразования.

На основе указанных методологических походов осуществлена оценка влияния цифровизации командообразования на эффективность деятельности организации.

Результат. Выполненное исследование позволило выявить проблемы и разработать мероприятия по повышению сплоченности команды, улучшению процесса цифровизации, повышению показателей эффективности деятельности персонала и организации в целом.

Для этого на предприятиях промышленного сетевого бизнеса Самарской области авторы выполнили комплексное, системное исследование последовательных процессов: структурирование мультикоманды – цифровизация взаимодействия субъектов мультикоманды – оценка эффективности организации за счет цифровизации деятельности мультикоманды.

Такой методический подход к проведению исследования вполне обоснован тем, что:

· структурирование мультикоманды необходимо для выявления степени удовлетворенности трудом специалистов каждого уровня мультикоманды; проблем во взаимодействии членов мультикоманды внутри каждого уровня и между уровнями; степени обладания членами всех групп и уровней необходимыми компетенциями для эффективного выполнения показателей стратегического плана работы организации;

· оценка существующих инструментов цифровизации позволяет установить возможности их влияния на эффективность внутрикомандного и межгруппового взаимодействия при решении стратегических задач организации;

· разработка системы показателей оценки эффективности деятельности организации за счет цифровизации работы мультикоманды позволяет объективно оценить изменения в работе мультикоманды в связи с применением современных средств повышения эффективности деловых коммуникаций в организации и оценить прирост основных показателей ее деятельности.

Все эти процессы взаимосвязаны и взаимозависимы: повышение удовлетворенности трудом снижает уровень текучести кадров в организации, повышает личную отдачу каждого сотрудника в общеорганизационном результате; цифровизация командообразования, бизнес-процессов и офисного делопроизводства повышает производительность труда и оперативность бизнес-процессов и, как следствие, происходит улучшение показателей основной производственной деятельности сетевой промышленной организации. Причем это же можно проследить и в обратной последовательности: поступление на работу в успешную организацию приносит личное удовлетворение, стремление отличиться при решении производственных задач, стремление быть причастным к данному коллективу и его оргкультуре, сделать вклад в инновационные технологии, цифровизацию бизнес-процессов, систему управления знаниями.

Остановимся подробнее на полученных результатах.

1. Цифровизация управленческих процессов в сетевых организациях приводит, как было отмечено выше, к созданию команд нового типа – мультикоманд, в которых объединяются не только традиционные носители командных ролей, но и участники, относящиеся к различным уровням управленческой иерархии. Исследование показало, что в этом случае целесообразно выделить три уровня членов команды:

· команда управленцев в головном офисе – топ-менеджеры;

· команда управленцев-руководителей региональных подразделений (межрегиональный уровень) – мидл-менеджеры;

· команда специалистов регионального подразделения.

При формировании эффективного взаимодействия всех уровней мультикоманды необходимо учитывать: статус каждого подразделения в организации, время его функционирования с момента создания организации; уровень квалификации менеджеров и специалистов в каждом подразделении; степень цифровизации взаимодействия внутри каждого подразделения и между ними; доступность каждого подразделения к располагаемым в организации ресурсам; уровень участия каждого подразделения в создании продукта и прибыли организации; наличие партнерских отношений.

Исследование процессов и проблем во взаимодействии членов мультикоманды внутри каждого уровня и между уровнями авторы проводили с помощью методов анкетирования и опроса с помощью методик Л.Н. Лутошкина (оценка психологического климата) [17] (Stolyarenko, 1997), Р.М. Белбина (модель командных ролей) [18] (Belbin, 2003), Р. Кунина (тест на удовлетворенность работой) [19] (Kharskiy, 2003) и личного опыта авторов исследования. Наиболее интересными при формировании мультикоманды являются результаты исследования командных ролей. В процессе данного исследования выявляются главные роли каждого субъекта мультикоманды, что позволяет их проанализировать, сопоставить с оптимальным вариантом и разработать мероприятия по гармонизации ролей в рамках конкретной мультикоманды. Пример исследования командных ролей в пределах крупной сетевой промышленной организации представлен в таблице 1.

Таблица 1

Роли сотрудников в мультикоманде организации промышленного сетевого бизнеса

Каждый сотрудник обычно играет несколько ролей, но в таблицу внесена роль, которая у данного специалиста выражена наиболее ярко.

Результаты тестирования позволили выявить способность каждого члена мультикоманды эффективно выполнять или не выполнять свои функции и явились основанием для разработки рекомендаций по улучшению модели командных ролей в данной организации.

2. Одним из факторов, оказывающих существенное влияние на качество командообразования и деятельности мультикоманды, являются современные инструменты цифровизации деятельности специалистов и менеджмента организации. Они позволяют оптимизировать время выполнения бизнес-процессов, структурировать приобретенные и накопленные знания, выстроить оперативное взаимодействие членов коллектива по актуальным производственным, организационным, сбытовым и пр. вопросам, обеспечивающим принятие оптимальных управленческих решений.

В таблице 2 представлены доступные для любой организации современные инструменты цифровизации взаимодействия субъектов сетевого промышленного бизнеса, расположенного в различных регионах страны, как с внутренней, так и внешней средой.

Таблица 2

Инструменты цифровизации взаимодействия членов мультикоманды

В зависимости от вида производства и (или) услуг, количества региональных подразделений и стратегических целей деятельности, организация может применить один или комплекс набора инструментов цифровизации бизнес-процессов деятельности мультикоманды.

1. Пакет «Битрикс24» включает 5 электронных площадок [20]:

· «Офис», создающий условия для эффективных коммуникаций каждого уровня мультикоманды на основе единого корпоративного портала;

· «Задачи и проекты», объединяют творческий потенциал членов мультикоманды, создавая условия для совместной творческой работы, краудсорсинга;

· система управления продажами и коммуникациями с клиентами. Позволяет менеджерам успешных подразделений оказывать оперативную консультативную помощь менее успешным, менее загруженным подразделениям, работать с клиентами других, привлекать к покупкам новых покупателей;

· «Контакт-центр» обеспечивает всевозможные каналы связи: телефонию, Яндекс.Чаты, Facebook, электронную почту, свои сайты, подключенные к «Битрикс24»;

· «Сайты и магазины» помогают продавать, так как данные клиентов, обратившихся через площадку CRM, бесплатный чат или заказавших обратный звонок, сразу попадают в CRM.

2. IP-телефония обеспечивает телефонной связью коммуникации всех трех уровней мультикоманды.

3. ВКС-система [21] обеспечивает видеокоммуникации (звук и видеосигнал) между субъектами всех уровней мультикоманды, в т.ч. функционирующими в удаленном режиме. Современные системы видеоконференцсвязи (ВКС) эффективно обеспечивают обмен актуальной информацией в рамках видеофорума между большим количеством абонентов всех региональных офисов, улучшают внутрикорпоративные коммуникации.

4. Microsoft Exchange [22] – почтовый сервер, позволяющий осуществлять оперативное взаимодействие сотрудников компании не только в регионах России, но и в глобальной среде при взаимодействии с поставщиками или покупателями продукции/услуг, т.к. корпоративная почта может быть по желанию заказчика размещена как на серверах в России, так и в Европе.

Результаты исследований авторов на предприятиях сетевого бизнеса Самарской области позволяют утверждать, что самыми популярными каналами коммуникации сотрудников из разных городов являются телефон и электронная почта. В тех организациях, где недавно внедрили платформу «Битрикс24», используются не все ее ресурсы, а как правило, работа в чате или видеозвонок.

3. Методический подход к оценке эффективности деятельности организации за счет цифровизации работы мультикоманды состоит в следующем:

– Оценка эффективности должна быть комплексной, двухуровневой: мультикоманда и организация.

– Применяются как количественные, так и качественные показатели эффективности.

Система показателей представлена в таблице 3.

Таблица 3

Система показателей эффективности деятельности сетевой промышленной организации за счет цифровизации работы мультикоманды

Выводы. В современных условиях ведения бизнеса число сетевых организаций, осуществляющих предпринимательскую деятельность, будет расти. Крупная сетевая организация – это многоуровневая организация, состоящая из множества расположенных в разных регионах отделений и филиалов, в которой трудится персонал, выполняющий однородные бизнес-процессы, согласно технологической структуре бизнес-модели организации. Этот персонал, интегрированный в организации, но дифференцированный как минимум в три уровня – топ-менеджмент, мидл-менеджмент и специалисты отделов, представляет собой одну мультикоманду, в которой каждый выполняет свою часть главной задачи – достижение стратегических показателей и задач организации. Поэтому развитие теоретико-методических подходов к оценке результатов деятельности мультикоманды и организации сетевого бизнеса и их применение в практической деятельности российских организаций позволят повысить их конкурентоустойчивость и гармонизировать внутрикомандные коммуникации коллектива на основе современных инновационных цифровых технологий.