Лидерство как инструмент раскрытия потенциала сотрудников организации

Лидерство – это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.

Стивен Кови,

консультант по организационному управлению,

автор книги «8 навык: от эффективности к величию»

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир динамично меняется. Начало XXI века ознаменовалась для человечества 4-й промышленной революцией основными признаками которой являются глобализация экономики, знаний и технологий, цифровизация всех сфер жизни человека, массовая автоматизация и роботизация различных процессов, высокая скорость технологических и социальных изменений [1] (Shvab, 2018). Наше время сегодня получило собственное определение – VUCA-мир [1] – изменчивый и сложный мир [2, 3].

Происходящие изменения в мире непосредственно влияют на деятельность каждой организации и каждого человека.

Французский исследователь Ф. Лалу выявил в истории человечества пять уровней развития организаций: от красных до бирюзовых [4] (Lalu, 2016). Эволюция организационных форм на каждом уровне своего развития фактически направлена на последовательное и неуклонное повышение эффективности каждого члена организации.

Бирюзовые организации представляют собой наивысшую форму проявления этой эволюции, управление которых строится на общих ценностях и миссии всех ее участников. Движущей силой бирюзовых организаций являются самоактуализированные сотрудники, интересы и цели которых согласованы с целями и задачами организации.

«Бирюзовая организация», по сути, представляет собой коллектив единомышленников, объединенных общими ценностями, миссией и виденьем, что позволяет ей максимально раскрыть потенциал каждого своего сотрудника в процессе достижения организацией своих целей. Объединение организации и всех ее участников вокруг общих ценностей, миссии и целей обеспечивает целостность и устойчивость функционирования организации в непрерывно меняющихся условиях VUCA-мира, является основой ее самоорганизации и эволюционного развития.

Одновременно с этим глобализация экономики и доступность получения человеком необходимых знаний позволяют ему более тщательно подходить как к выбору своей будущей профессии, так и будущего места работы. В XXI веке большинство людей, особенно молодого возраста (поколения Х, Y и даже Z [5] (Samoukina, 2018)), хотят получать не только материальное вознаграждение за свою работу, но и видеть смысл и ценность результатов своего труда, хотят иметь постоянную возможность для обучения и развития, раскрытия собственного потенциала и реализации своего таланта. Сегодня это уже стало достаточно очевидно и, по мнению П. Друкера, «возможность самореализации сотрудников» становится «ключевым фактором выбора места работы» [6] (Druker, 2012).

Понимание и соответствие организаций новой реальности XXI века, которая сегодня ориентируется на раскрытие потенциала человека, на использование сильных сторон личности, является залогом их успешного функционирования и развития.

Целью данной работы является описание сущности лидерства, механизма формирования лидеров и инструментов его эффективного влияния на своих последователей и управления ими.

1. О СУЩНОСТИ ЛИДЕРСТВА

Человек является самым ценным активом организации, ее движущей силой. Это единственный актив, ценность которого увеличивается со временем (за счет получения новых знаний и опыта, освоения новых навыков, способности адаптации к изменяющимся условиям). В свою очередь, среди данного актива наибольшую ценность для организации представляют сотрудники, обладающие лидерскими качествами.

Лидерство объективно признается наиболее эффективным источником любых преобразований в организации, действенным механизмом ее роста и развития.

Феномен лидерства представляет собой инициацию человеком процесса добровольного объединения людей с целью максимальной реализации потенциала каждого человека для достижения общей цели.

В этом смысле лидер – это человек, который по собственной инициативе инициирует и продвигает процесс лидерства.

Из определения лидерства и лидера вытекают базовые постулаты лидерства:

1. Обязательность наличия у лидера цели.

2. Наличие у лидера внутренней потребности в достижении цели.

3. Масштаб цели лидера определяет необходимость привлечения последователей для ее достижения.

4. Наличие у последователей внутренней потребности в достижении цели.

5. Необходимость наличия у лидера навыков эффективного влияния и управления последователями в процессе достижения цели.

На основе этих постулатов можно утверждать, что:

1. Лидерство является одним из системообразующих факторов для организации, которое обеспечивает добровольное объединение людей с целью максимального раскрытия потенциала каждого участника группы для достижения общей цели.

2. Лидерство – это, прежде всего, отношение, а не должность [7] (Prigozhin, 2010).

3. Влияние лидера на своих последователей преимущественно не силовое и ориентировано не на директивное управление (командный стиль управления, повелевание), а на осознанное вовлечение человека в совместную деятельность.

4. В каждом человеке можно развить дар лидера.

Организация, прежде чем начать формировать или привлекать потенциальных лидеров для совместной работы, должна сама четко определить и сформулировать свои ценности, миссию, видение и цели. Качество проработки ценностей, миссии, видения и целей организации со стороны ее руководства является основой создания необходимой атмосферы доверия и сотрудничества со всеми членами организации. А истинное доверие возникает только тогда, когда человек убежден, что «другой человек или организация находятся под влиянием чего-то большего, чем собственная выгода» [8] (Sinek, 2019).

Прежде всего, это касается ценностей организации, которые представляют собой «общую шину» [2] компании, по которой все члены трудового коллектива выравнивают свою позицию, взгляды и действия. Ценности организации являются источником формирования ее корпоративной культуры, т.е. реально действующих принципов, правил и норм поведения. А корпоративная культура, по сути, отражает уровень внутренней согласованности действий (вовлеченность) всех членов организации в направлении достижения общей цели.

Таким образом, основной задачей любого лидера является выработка и формирование единых ценностей и норм поведения (основы корпоративной культуры) у своих последователей и поддержание этих ценностей и норм в течение всего процесса движения к общей цели.

2. О ЗНАЧЕНИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

Ключевым фактором деятельности любого лидера является наличие у него цели, к которой он стремится. Цель определяется лидером на основе его внутренних ценностей и видения своего дальнейшего развития и развития организации.

В рамках теории систем наличие цели у любой системы является ее системообразующим фактором, который объединяет все элементы системы для ее достижения [9–11] (Anokhin, 1970; Kachala, 2017; (Surmin, 2003). «Цель есть выбранный и запланированный результат деятельности» [7] (Prigozhin, 2010).

Сегодня в системе управления организациями наметилась четкая тенденция на развитие лидерских качеств у сотрудников организации, и прежде всего у менеджеров различного уровня. Однако простое назначение любого менеджера лидером и прохождение им соответствующего обучения еще не делает из него лидера. Максимум, что может делать такой псевдолидер, – это демонстрировать внешние признаки поведения лидера, т.е. следовать определенным ритуалам или процедурам, не понимая их смысла.

Поэтому для начала необходимо разобраться в особенностях или, вернее, различиях отношения лидера и менеджера к ключевым аспектам осуществления трудовой деятельности (табл. 1).

Таблица 1

Различия отношений менеджера и лидера к ключевым аспектам трудовой деятельности

Для иллюстрации сущности лидерства приведем известные цитаты двух великих спортсменов.

Общую модель поведения менеджера как формального лидера можно охарактеризовать словами известного французского футболиста Мишеля Платини, который сказал: «Лидер в футболе тот, у кого мяч».

Такое определение лидера фактически ставит знак равенства между лидером и руководителем. Здесь мяч символизирует символ официальной власти, наличие права на распоряжение и управление определенными ресурсами. Однако на практике мы зачастую видим, что наличие власти еще не делает руководителя лидером – властью надо умело распорядиться, а это не так просто, как кажется.

Поведение настоящего лидера лучше всего отражает высказывание другого известного спортсмена, канадского хоккеиста Уэйна Гретцки, который сказал, что настоящий лидер должен «бежать туда, где скоро будет шайба». Эти замечательные слова означают, что цель лидера - это способ видения им собственного пути развития в рамках организации, которая гармонизирована (согласована) с целями организации и вектор ее направления максимально близок к общему вектору целей организации.

Однако наличие конкретной цели у сотрудника, даже согласованной с направлением целей организации, недостаточно для формирования его как лидера. Важный момент, связанный с выбором цели, – это уровень цели или ее масштаб. Цели по иерархии или масштабу условно делятся на низшие (пассивные), промежуточные (конкурентные) и высшие (ценностные) [7] (Prigozhin, 2010).

Чем выше уровень цели или ее масштаб, тем большую значимость и влияние она имеет для окружающих.

Социально значимая цель лидера (социальная – означает согласованность цели лидера с целями организации и ее членов в целом, значимая – означает масштаб цели) благодаря своему масштабу позволяет охватить потенциальные цели своих последователей, что в конечном счете является основой удовлетворения потребностей не только самого лидера, но и всех его последователей. И это очень важно!

3. МЕХАНИЗМ ЛИДЕРСТВА

Правильный выбор социально значимой цели является ключевым моментом для любого лидера, поскольку такой выбор неочевиден, как кажется. Поиск и выбор человеком своей высшей цели ограничен объемом его знаний – человек не может стремится к тому, чего он не знает. Как правило, цели выбираются под действием обстоятельств и преимущественно направлены на удовлетворение дефицитарных потребностей. Однако выбор высшей цели основывается на достижительной потребности, основанной на ценности развития личности и ее самоактуализации [12] (Maslou, 2019).

Ценности можно представить как систему значимых параметров внутренней среды человека, в пространстве которых ему комфортно находиться. Каждый человек интуитивно старается контролировать свое пространство ценностей, и если по каким-то причинам отклоняется от них, то сразу же стремится восстановить статус-кво. Ценности человека являются главным источником его мотивации (энергии).

Все ценности условно можно разделить на две основные группы: ценности-состояния и ценности-драйверы:

— ценности-состояния – это такие ценности, которые обеспечивают комфортное существование человека посредством устойчивого поддержания конкретной ценности на определенном уровне;

— ценности-драйверы – это такие ценности, в пространстве которых человек ощущает потребность в своем дальнейшем развитии, которые формируют стремление человека на достижение определенных результатов.

Первым делом лидер должен выявить свои ценности-драйверы, т.е. ответить на вопрос: «Что для него важно на самом деле? Что ему интересно? Чему он на самом деле готов посвятить всю свою жизнь?». Поиск истинных ответов на эти вопросы непрост, но чрезвычайно важен для человека: найдя ответы на них, он откроет в себе неиссякаемый источник энергии и вдохновения. Правильно выявленные ценности-драйверы человека задают направление поиска ключевых параметров поиска социально значимой цели.

На следующем этапе лидер в контексте развития собственных ценностей-драйверов должен определить: что он готов предложить людям? какой продукт или услугу, которая будет полезная или важна людям? Это будет его ответ на вопрос: для чего он существует или какую конкретную ценность он несет этому миру? Полученный ответ определяет миссию человека.

Ценности и миссия человека являются основой для определения и формулировки лидером своего видения (мечты). Видение (мечта) – это визуальный образ или идеальный конечный результат [13] (Altshuller, 1986) максимальной реализации ценностей и миссии человека. В этом смысле мечта, с одной стороны, становится постоянным источником энергии (мотивации) самого лидера, а с другой стороны, инструментом обнаружения (проявления) соответствующих ценностей у потенциальных последователей. Перефразируя выражение известного бизнес-консультанта Джефри Мура о моделях, можно сказать, что «мечта – как созвездие: она не должна изменяться, ее ценность состоит в открытии перспективы над постоянно меняющимся миром. … Осознайте мечты своих работников, и вы поймете как с ними работать» [14] (Mur, 2012).

Исходя из своей мечты, основанной на внутренних ценностях, лидер должен определить и сформулировать свою социально значимую цель в ходе осуществления трудовой деятельности, т.е. тот запланированный и согласованный результат, который он хочет достигнуть в рамках целей своей организации.

В этом смысле цель человека является инкарнацией его мечты, т.е. конкретным результатом деятельности, достижение которого обеспечивает максимальную удовлетворенность человека и необходимое качество его жизни.

Согласование внутренних ценностей и цели лидера создает предпосылки для максимального раскрытия его потенциала, что обеспечивает осмысленность его действий и осознанную вовлеченность в деятельность организации.

Механизм согласования целей и интересов человека с целями и задачами организации описан в авторской методике ИМАГО [15] (Mazhkenov, Aliev, 2020).

4. ИНСТРУМЕНТЫ ЛИДЕРА

Лидер для эффективного достижения поставленной цели должен обладать развитыми коммуникативными навыками, которые необходимы ему для формирования команды и оказания надлежащего влияния (мотивации) на каждого члена своей команды или своего последователя.

4.1. Командообразование

Задача – отбор и формирование команды единомышленников на основе общих ценностей, видения и осознанного отношения к достижению общей цели.

Ключевым элементом формирования команды лидера является отбор членов команды, которая должна состоять из команды единомышленников, персонально заинтересованных в достижении общей цели.

Прежде всего, для всех потенциальных членов команды лидер должен манифестировать свое видение (мечты), цели и причины, почему он стремится к их достижению, разъяснить, как они согласуются с целями организации и в чем его значимость для организации и ее сотрудников, а также для общества и ее членов.

Затем лидер в ходе личных встреч должен убедиться, что каждый потенциальный член команды точно знает (а если не знает, то помочь ему сформулировать для себя эти знание), зачем он нужен в команде (наличие собственной долгосрочной цели у кандидата, согласованной с целью команды), почему для него важно это делать (наличие внутренней потребности (ценности) у человека, которую он стремится удовлетворить) и каким образом он собирается действовать (способности и способы достижения цели).

При этом лидер должен учитывать, что индивидуальные особенности и способности каждого члена команды различны, и для каждого из них он должен определить соответствующие роли в команде, которые способствовали бы максимальному раскрытию потенциала человека и существенно усиливали бы суммарный потенциал всей команды.

Для этих целей рекомендуется использовать различные модели описания поведения членов команды, например модель DISC Уильяма Марстона [16] (Bonnstetter, Syuter, 2014), модель PAEI Ицхака Адизеса [17] (Adizes, 2008) или подобные им.

Яркий пример отношения лидера к индивидуальным особенностям членов команды демонстрирует игра в шахматы. Здесь, в отличие от игры в шашки, возможности каждой фигуры зависят не только от положения на шахматной доске, но и определяются разнообразием их индивидуальных характеристик (функционал фигуры), которые формируют многообразие связей на игровом поле. Последнее ведет к существенному увеличению игровых комбинаций, в каждой из которых используются самые сильные стороны конкретных фигур, что делает игру захватывающей и неповторимой.

Только убедившись в понимании и осознанном отношении человека к работе в команде, потенциальный кандидат может стать достойным членом команды.

Оценка и анализ потенциала каждого члена команды позволяет использовать самые сильные стороны сотрудников, что в конечном итоге ведет к возникновению синергетического эффекта от совокупной деятельности всех членов команды (усиление сильных сторон, ослабление слабых).

4.2. Эффективные коммуникации

Задача – установка, продвижение и поддержка правил и норм корпоративной культуры.

4.2.1. Формирование командной модели поведения – основы корпоративной культуры

Большинство членов команды перед началом совместной работы, как правило, не имеют сведений об организационных правилах и нормах поведения, которые способствуют объединению команды для успешного достижения поставленной цели. Поэтому важно чтобы лидер как можно раньше провел первую встречу с новым членом команды и/или их группой для разъяснения стандартов корпоративной культуры.

На этой первой встрече лидер должен рассказать новым членам команды о целях и задачах, стоящих перед их группой и организацией в целом, сообщить им о важных корпоративных правилах и нормах эффективной работы и поведения (базовая модель), об ожидаемом вкладе новых сотрудников в общее дело.

Такая встреча вдохновляет нового сотрудника оказанным доверием со стороны лидера, а лидеру позволяет без искажения довести до сведения каждого члена команды принципы и правила эффективного сотрудничества и взаимодействия, принятые в команде.

4.2.2. Обеспечение вовлеченности членов команды

Важный элемент работы лидера – это согласование целей и интересов нового члена команды в процессе осуществления ими трудовой деятельности с целями команды и организации. С этой целью лидер должен помочь каждому члену своей команды конкретизировать его долгосрочные цели в средне- и краткосрочные планы работы в контексте деятельности организации и содействовать претворению их в жизнь. Такое искреннее отношение лидера к своему коллеге вдохновляет человека и повышает уровень его вовлеченности в деятельность организации.

Под вовлеченностью персонала понимается «эмоциональная приверженность сотрудника организации и ее целям» [18], что ведет к увеличению «количества добровольных усилий, вкладываемых сотрудниками в выполнение своей работы» [19] (Frank, Finnegan, Taylor, 2004). Вовлеченность, по сути, – степень осознанного, добровольного и активного участия человека в достижении общей цели.

Обобщенные за последние десять лет исследовательские данные крупнейших консалтинговых компаний (Aon Hewitt, Gallup International, Korn Ferry Hay Group и Towers Watson) показывают, что уровень вовлеченности персонала является одним из ключевых факторов успеха любой организации, одним из существенных факторов, определяющих их экономическую эффективность. Так, в компаниях, находящихся на первых местах по уровню вовлеченности персонала в работу, в сравнении с отстающими [20] (Artamonov, 2020):

· уровень доходности был выше на 22–43%;

· уровень удовлетворенности потребителей был выше на 10%;

· производительность труда была выше на 18–21%;

· текучесть персонала была ниже на 50–65%;

· уровень производственного брака был ниже на 41%;

· количество аварий, обусловленных нарушением техники безопасности,

был меньше на 48%.

Эти результаты еще раз подтверждают, что самым ценным активом любой организации являются ее сотрудники, которые осознанно вовлечены в деятельность организации.

4.2.3. Посещение рабочих мест

Регулярное общение лидера (формальное и неформальное) с членами команды, посещение их рабочих мест позволяют получить ему важную информацию о реальном состоянии дел на местах и статусе исполнения членами команды решений руководства и достигнутых соглашений, демонстрирует реальную заинтересованность лидера в достижении общей цели, что способствует повышению уровня доверия и открытости в коллективе.

Для лидера регулярное прямое общение с членами команды является ценнейшим ресурсом получения важных сведений для выработки эффективных решений, а для членов команды – дополнительным свидетельством значимости и важности их вклада в общее дело, источником их мотивации для успешного решения новых задач.

4.2.4. Мотивация и поддержка

Одним из важных ресурсов лидера являются искреннее внимание и публичное признание заслуг членов своей команды. Благодарность должна быть заслуженной, своевременной, персональной и конкретной, публичной (люди ценят публичное признание, которое они запоминают надолго).

Многие руководители ошибочно считают, что сотрудника следует хвалить за достижение конкретного результата. На самом деле нужно хвалить не столько за результат, а сколько за прогресс, за движение к этому результату, что является основой его достижения. Каждая похвала показывает сотрудникам направление дальнейшего развития и совершенствования, а также формирует и закрепляет необходимые модели корпоративного поведения.

В психологии известен коэффициент Лосада, разработанный чилийским психологом Марсиалем Лосадой [21] (Shper, 2013), который показывает, что успешность и эффективность действий команды зависят от соотношения позитивной и негативной информации в ней. Он показал, что положительный эффект в команде достигается тогда, когда количество позитивных событий (благодарностей, похвал, поощрений) больше, чем количество негативных, и их соотношение должно находиться в диапазоне от 2,9 до 11. Другими словами, много маленьких ежедневных благодарностей, согласно М. Лосада, лучше, чем одна большая премия по итогам года.

Таким образом, искренняя признательность и благодарность со стороны лидера в адрес сотрудника – это его реальный вклад в безопасность и качество будущих работ и услуг, проводимых сотрудником.

4.2.5. Управление конфликтами

Традиционный взгляд на конфликт представляет его как одну из самых сложных форм коммуникаций, которая зачастую приводит к разрушению отношений между людьми. Поэтому люди ради сохранения отношений стараются избегать конфликтов.

Главная задача лидера состоит в использовании конфликтной ситуации как потенциальной возможности роста и развития, укреплении корпоративной культуры

Вкратце рассмотрим природу конфликта и опишем основные правила трансформации конфликта в потенциальную возможность роста и развития отношений, укрепления корпоративной культуры организаций.

Большинство конфликтов представляют собой расхождение интересов двух или нескольких сторон по некоторому вопросу в процессе осуществления ими определенной деятельности (будем рассматривать применительно к трудовой деятельности). Важно понимать, что в основе такого расхождения лежат ценностные ожидания тех или иных сотрудников организации. И именно здесь кроется краеугольный камень успешного разрешения конфликтов, их преобразования в уникальную точку роста, раскрытия существующих возможностей и перспектив развития отношений и организации. Основа такого роста и развития кроется в том, что любой конфликт практически всегда свидетельствует о неравнодушии людей к порученному делу, отстаивании своего видения решения какой-либо проблемы.

Как правило, конфликты происходят в форме спора, т.е. противостояния сторон, в котором каждая сторона защищает свою позицию. Такая позиция в контексте теории конечных и бесконечных игр [22] (Kars, 2020) относится к «конечным играм» и по определению является неконструктивной, так как всегда имеется проигравший. При этом выигрывает не наилучшее решение (которое проявляется в результате синергии двух позиций), а только одно решение – победителя.

Для того чтобы достичь синергетического эффекта, необходимо конфликт перевести из спора в диалог, т.е. перейти к стратегии «бесконечной игры». Диалог разрушает конфликт, поскольку он предполагает сотрудничество, а не противостояние сторон.

Основные правила перехода или успешного управления конфликтами включают в себя следующие шаги (далее вместо конфликта будем использовать понятие «диалог»):

1. Исключение эмоций. Эмоции – плохой советчик, и их нужно исключить. С этой целью нужно временного прекратить общение сторон, дать всем успокоиться, прийти в себя, чтобы иметь возможность рассуждать рационально. Не зря в русском культурном коде известная поговорка справедливо гласит: «Утро вечера мудренее».

2. Уточнение смыслов используемых понятий и терминов. Прежде чем приступить к разбору сложившейся ситуации, необходимо, прежде всего, уточнить смыслы понятий и терминов, которыми пользуются стороны, и прийти к единому их пониманию. Здесь уместно вспомнить французского философа и математика XVII века Рене Декарта, который сказал, что «люди избавились бы от половины своих неприятностей, если бы договорились о значении слов». И добавить здесь нечего.

3. Привлечение независимого арбитра. В определенных ситуациях, с согласия сторон, может потребоваться приглашение третьей стороны в качестве арбитра, объективность и авторитет которого признаются всеми сторонами. Такой человек поможет правильно выстроить диалог сторон.

4. Определение общих точек соприкосновения участников диалога. После исключения эмоций и уточнения смыслов используемых понятий и терминов следует найти общие точки соприкосновения сторон. Их следует искать не в деталях и мелочах, а на более высоком уровне – на уровне ценностей, видения и целей каждого из участников диалога. На этом уровне найти такие точки соприкосновения гораздо проще, поскольку у большинства людей они совпадают или весьма близки, а все различия возникают на уровне способов и инструментов их достижения или реализации.

5. Единые правила оценки предложений и аргументов участников диалога. На основании выявленных точек соприкосновения необходимо совместно разработать простой и понятный инструмент (правила) оценки аргументов и предложений сторон, который позволит судить о достижении согласия в процессе поиска решения. Это необходимо сделать заранее, чтобы исключить споры в будущем.

6. Анализ и оценка предложений и аргументов каждой стороны. Необходимо внимательно выслушать аргументы и предложения каждого участника диалога, провести анализ и оценку их силы по разработанным выше правилам (пп. 5).

7. Принятие совместного решения. На основании полученных оценок предложений и аргументов и с учетом ранее выявленных общих ценностей, видения и целей сторон (пп. 4) необходимо выработать и принять совместное решение.

Применение приведенных выше правил позволяет вывести существующую культуру коммуникаций между любыми людьми и в любой организации на принципиально новый уровень, создать атмосферу доверия и сотрудничества в коллективе.

4.3. Управление командой

Задача – эффективный контроль и управление членами команды с целью максимального раскрытия потенциала каждого.

Для управления командой предлагается использовать простую и эффективную модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара [23] (Blanshar, Zigarmi, Zigarmi, 2018), краткое описание которой приводится ниже.

Данная модель основана на идее, что управление людьми в разных ситуациях требует различного подхода.

По степени освоения трудовых навыков (в системе координат: результативность и вовлеченность) авторы выделяют 4 стадии:

1. Стадия новичка. В начале работы человек воодушевлен новой работой, но поскольку он новичок и не обладает необходимыми компетенциями, его результативность низкая.

2. Стадия разочарования. Отсутствие первых результатов снижает уровень вовлеченности, и человек попадает в так называемую долину слез.

3. Стадия прогресса. С течением времени развиваются необходимые навыки работы, растет результативность и человек получает большее удовлетворение от своей работы.

4. Стадия профессионала. Здесь отмечается рост компетентности, присутствует творческое отношение к работе, что свидетельствует о высоком уровне вовлеченности в работу.

Эти стадии, согласно [24], соответствуют различным уровням профессиональной зрелости сотрудника, а именно:

«з1» – работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инструкциях и постоянном контроле; у работника не возникает желания выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует;

«з2» – работник по-прежнему нуждается в подробных инструкциях по существу выполняемых действий; в то же время ему нужны подробная информация и постоянные обсуждения по поводу совершенствования процесса производства; у него есть желание и потребность работать лучше, чем это определяется инструкцией;

«з3» – работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном контроле; в то же время работник вовлечен в процесс совершенствования технологии и организации тех операций, в которых участвует;

«з4» – работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без участия лидера выполнить полученное задание.

Управление персоналом в рамках данной модели предполагает 2 этапа [25]:

1. Диагностика ситуации.

2. Выбор соответствующего стиля управления.

Этап диагностики позволяет определить, на какой стадии освоения трудовых навыков находится человек. Для этого необходимо получить ответы на следующие 2 вопроса:

1. Как дела? (оценка вовлеченности)

2. Какие результаты? (оценка результатов)

По полученным ответам, согласно представленной таблице 2, можно легко оценить стадию освоения трудовых навыков человека.

Таблица 2

Стили руководства сотрудниками в зависимости от стадий освоения ими трудовых навыков

Источник: составлено автором по материалам [25].

Этап выбора стиля управления зависит от стадии освоения трудовых навыков человека, определяется один из четырех возможных стилей руководства:

1. Командный (для уровня А) – руководитель дает конкретные задания с обязательным контролем их исполнения (много указаний, мало поддержки).

2. Наставительный (для уровня B) – руководитель продолжает давать указания и контролирует выполнение заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказать свои рекомендации и поддерживает прогресс (много указаний, много поддержки).

3. Поддерживающий (для уровня C) – руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений (мало указаний, много поддержки).

4. Делегирующий (для уровня D) – руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений (мало указаний, мало поддержки).

Каждый из этих стилей максимально адаптирован под соответствующую стадию трудовой деятельности человека и обеспечивает адекватную реакцию исполнителя работ на такой стиль управления.

По мнению автора [24], каждый уровень зрелости работников соответствует определенному уровню их производительности. Уровень «з1» позволяет достичь лишь 10–20% потенциально возможной производительности (эффективности) труда; уровень «з2» – 45–50%, уровень «з3» – примерно 75%, и лишь уровень «з4» выводит на 100%. Очевидно, что эти оценки носят экспертный характер, но они позволяют понять соотношение производительности и эффективности труда сотрудника на разных уровнях освоения им трудовых навыков.

Очевидно, что модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара достаточно проста и эффективна для практического применения лидерами и руководителями любого уровня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство – это, прежде всего, видение лидером социально значимой цели, согласованной с целями организации, желание ее достичь и способность мобилизовать людей на ее достижение.

2. Лидерство есть не столько место, сколько отношение [7] (Prigozhin, 2010).

3. Лидерство – стратегический инструмент развития корпоративной культуры организаций, наиболее эффективный в условиях VUCA-мира.

4. Лидером может стать каждый человек.

Лидеров можно генерировать в любой организации.

[1] Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность) характеризует изменчивую и сложную среду современного мира, где не существует гарантированной стабильности. Термин в 1990-х годах ввели американские военные для описания условий управления войсками в условиях скоротечных боевых действий. Сегодня он используется для обозначения динамичного меняющейся бизнес-среды, в которой функционируют организации и живет человек.

[2] Общая ши́на – в информатике общий кабель (называемый шина или магистраль), к которому подсоединены все компьютеры сети.